现代项目管理全教程

《现代项目管理全教程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代项目管理全教程（375页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、现 代 项 目 管 理戚安邦南开大学教授管理哲学博士第一章第一章现代项目管理现代项目管理的最新发展的最新发展第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理 一、项目管理的发展一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理

2、阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。一、项目管理的最新发展一、项目管理的最新发展83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项目的管理。90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理。98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各种对于各种创新活动的管理。2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管理的范畴。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理 二、传统项目管理发展阶段二、传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到

3、特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理 三、现代项目管理阶段三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶

4、段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目的定义与概念一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“

5、特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。 典型的项目包括：典型的项目包括： 1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 二、项目的特性：二、项目的特性： 1目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 3一次性 一次性

6、（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 5其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 三、项目的分类三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 2企业项目、政府项

7、目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 3盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。第二节第二节 项目的基本概

8、念项目的基本概念 第三节第三节 项目风险与项目评估项目风险与项目评估一、项目风险一、项目风险项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造成的。项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。二、项目评估二、项目评估为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。项目评估可

9、以按照不同的评估主体和评估目的而划分成多种不同的评估类型。第三节第三节 项目风险与项目评估项目风险与项目评估 三、不同评估主体的分类三、不同评估主体的分类 1、业主（所有者）的项目评估 主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面进行评估。 这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等各个方面进行全面的评估。 项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业主的评估为基础，从自身或社会的利益出发做出的。第三节第三节 项目风险与项目评估项目风险与项目评估 2 、 银行等投资者（贷款人）的项目评估 主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估，包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行全面的评估。 3 、

10、 承包商（实施者）的项目评估 主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工性等方面进行评估，最重要的是保证项目在各种约束和前提条件下的完成以及能够有足够的盈利和收益。 4、 政府机构的项目评估 主要是从全社会的角度对经济可行性、环境可行性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。第三节第三节 项目风险与项目评估项目风险与项目评估 四、不同深度的项目评估四、不同深度的项目评估1、项目提案或项目建议书2、项目初步可行性分析3、项目可行性分析4、项目价值工程和可施工性分析5、银行的内部分析报告6、政府主管部门的评估7、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）第三节第三节 项目风险与项目评估项目风险与项目评估

11、 五、不同时期的项目评估五、不同时期的项目评估1、项目前评估2、项目跟踪评估3、项目后评估4、项目设计中的价值分析5、项目施工中的价值分析和可施工性分析第三节第三节 项目风险与项目评估项目风险与项目评估第三节 项目风险与项目评价 六、项目的单项评价六、项目的单项评价 任何项目必须从下述几个方面进行单项指标的深入评价以便确保项目的可行性： 经济评价：包括项目的财务评价和国民经济评价两个方面，这是最重要的当项目评价工作。技术评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。运行评价：主要是项目运行条件和资源的评价。环境评价：主要是关于项目对于环境的影响和所需环境污染治理措施等方面的评价。 七、项目的经济评

12、价七、项目的经济评价 1 项目的财务评价 这是从业主或投资人的角度，对于项目的成本和收益进行比较而做出的经济评价。以国家现行的财税制度为依据做出的经济评价。 2 项目的国民经济评价 这是从国家的角度，对于项目的成本和收益进行比较而做出的经济评价。 以影子价格和影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评价。第三节 项目风险与项目评估 八、综合评估八、综合评估 在项目单项评价的基础上，还必须运用一定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。一般由两种方法：一种是将各单项评价结果连加的方法得到项目的综合评价。单项评价综合评价。一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得到项目的综合评价。单项评价综合评价。第三节

13、 项目风险与项目评估 四、项目财务评价的主要方法四、项目财务评价的主要方法 1 净现值法 （CiCo)t / (1ic )t0 2 内部收益率法 IRR ic ( IRR(I1I2)/(NPV1NPV2) 3 全生命周期造价法 TCC1C2 (C1建设期成本，C2运营期成本）第三节 项目风险与项目评估 二、世界银行的项目管理二、世界银行的项目管理 1 世界银行的项目管理过程第三节 项目风险与项目评估后评价专题研究后评价专题研究向新项目和政策提向新项目和政策提供后评价结果供后评价结果政策（制定）政策（制定）国别局计划国别局计划前期准备前期准备评估评估贷款谈判贷款谈判银行执行董事会批准银行执行董事

14、会批准项目执行和监测项目执行和监测项目执行审核和项目执行审核和影响评价影响评价项目完成报告的项目完成报告的审查审查项目完成报告项目完成报告 一、项目管理的基本特性一、项目管理的基本特性 1普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。 2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的

15、管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 5创新性 一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 三、项目与运营的区别三、项目与运营的区别 1工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重

16、复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 2工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 3组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一、定义一、定义所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理

17、论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。 二、现代项目管理知识体系的构成二、现代项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。 2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系 3项目时

18、间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系 5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系 7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所

19、需的管理理论、方法、工具。 8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系 9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系 三、现代项目管理知识与其他知识之间的关系三、现代项目管理知识与其他知识之间的关系 总共包括三个方面的知识： 1现代项目管理所需的项目管理独特知识 2一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。 3

20、项目所属专业领域的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系图图1-1 现代项目管理知识与其他知识的关系现代项目管理知识与其他知识的关系 一般管理的一般管理的 知识与方法知识与方法 项目所属专项目所属专业领域管理业领域管理与技术知识与技术知识和方法和方法社会认可社会认可的项目管的项目管理知识与理知识与方法方法项目管理知识项目管理知识体系体系第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系 一、天津市城市交通世界银行贷款项目一、天津市城市交通世界银行贷款项目1、方案的提出2、国别局协调3、前期准备4、初步评估（指标、方法、题

21、目、人员）5、报告（世行中国部9人代表团）6、讨论、修改7、银行内部评估（Staff Appraisal)案例分析案例分析天津市世行贷款交通项目评价模型天津市世行贷款交通项目评价模型目标层准则层指标层案例分析案例分析评价和确定选用的项目方案评价和确定选用的项目方案战略准则战略准则效用准则效用准则经济准则经济准则改改善善中中低低收收入入者者出出行行公公共共交交通通优优先先提提高高安安全全性性和和可可达达性性项项目目投投资资/ /服服务务人人口口交交通通改改善善的的社社会会效效益益项项目目工工程程拆拆迁迁量量项项目目增增加加的的系系统统效效用用满满足足市市民民需需求求效效用用降降低低城城市市污污染

22、染的的效效用用案例分析准则层指标权重指标层指标权重战略准则0.35改善中低收入者出行0.41公共交通优先0.32提高安全性和可达性0.27经济准则0.33项目投资/服务人口0.34.交通改善的社会效益0.41项目工程拆迁量0.25效用准则0.32项目增加的系统效用0.32满足市民需求效用0.45降低城市污染的效用0.23评价和确定选用的项目方案评价和确定选用的项目方案战略准则战略准则 0.35效用准则效用准则 0.32经济准则经济准则 0.33改改善善中中低低收收入入者者出行出行0.41公公共共交交通通优优先先0.32提提高高安安全全性性和和可可达达性性0.27项项目目投投资资/ /服服务务人

23、人口口0.34交交通通改改善善的的社社会会效效益益0.41项项目目工工程程拆拆迁迁量量0.25项项目目增增加加的的系系统统效效用用0.32满满足足市市民民需需求求效效用用0.45降降低低城城市市污污染染的的效效用用0.23中中环环系系统统改改造造内内环环优优化化项项目目完完善善路路网网项项目目和和平平公公交交站站西西北北半半环环项项目目完完善善射射线线项项目目第二章第二章 项目过程与项目过程与项目管理过程项目管理过程第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一、一、 项目管理的过程项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程现代

24、项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。 二、一般项目工作阶段的划分二、一般项目工作阶段的划分 现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段： 1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分

25、析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求图图1 项目定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的初步可行性分析开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃） 2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各

26、样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。 （附加图2）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的

27、专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定图图2 项目计划与设计阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图 3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分图图3 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作调度与组织和协调等工作根据

28、项目实际绩效和项目标根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施准之间的差距来取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、项目任务、范围、计划、要求的确认计划、要求的确认定期与不定期地度量和报定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效告项目的实际工作绩效 4 项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队

29、全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的由业主开展整个项目的全面验收工作全面验收工作项目产出

30、物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或各种文件及产权或所有权交付工作所有权交付工作必要的优劣问题整理工作必要的优劣问题整理工作图图4 项目完工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图 一、项目管理过程一、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。 1起始过程起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程 2计划过程计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个

31、项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 3实施过程实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程 4 控制过程控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 5 结束过程结束过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动

32、。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程第二节第二节 项目管理过程项目管理过程起始过程起始过程各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程控制过程控制过程实施过程过程实施过程过程计划过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程控制过程控制过程计划过程计划过程实施过程实施过程结束过程结束过程起始过程起始过程活动过程活动过程阶段始点阶段始点阶段终点阶段终点时间时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示第二节第二

33、节 项目管理过程项目管理过程第二节第二节 项目管理过程项目管理过程（前面的阶段）（前面的阶段）（后面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程实施过程实施过程控制过程控制过程 二、项目管理过程的应用二、项目管理过程的应用 1不同项目选用不同的管理过程 2不同项目的管理过程有不同的内容 3不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条

34、件 5大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6小型项目或子项目的管理过程相对简单 7项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动第二节第二节 项目管理过程项目管理过程第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 一、项目生命周期的定义一、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。 二

35、、项目生命周期的内容二、项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容： 1项目的时限项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 2项目的阶段项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 3项目的任务项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 4项目的成果项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。第三节第三

36、节 项目的生命周期项目的生命周期 三、项目生命周期的说明和描述三、项目生命周期的说明和描述 既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。 1 典型的项目生命周期描述典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命

37、周期示意图第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期2美国国防部项目的生命周期描述美国国防部项目的生命周期描述 美国防部美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述说明和描述第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑里程碑2（开发批（开发批准书）准书）里程碑里程碑0（概念研究（概念研究批准书）批准书）里程碑里程碑1（概念展示（概念展示批准书）批准书）里程碑里程碑3（生产（生产批准书）

38、批准书）里程碑里程碑4（主要修订（主要修订批准书）批准书）概念扩展概念扩展与定义与定义展示与展示与验证验证工程与制工程与制造开发造开发生产与生产与开发开发运营与运营与支持支持使用使用/需求需求确定确定阶段阶段1阶段阶段0阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 3一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图2-9给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承

39、包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件发运构件发运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度完成程度 100%第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 4美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述

40、在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程美国新药开发项目生命周期示意图美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与

41、审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻外加十年外加十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1第三章第三章项目组织管理项目组织管理与项目经理与项目经理第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主项目的

42、业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。 2项目的客户项目的客户 使用项目成果的个人或组织。 3项目经理项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。 4项目实施组织与项目团队项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体 5项目团队项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 6项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行

43、、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体 二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体 3项目实施组织与项目其他相关利益主体

44、之间的利益项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。）和其他的问题解决方案予以解决。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体第二节第二节 项目组织类型项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导

45、致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。一、直线职能型组织一、直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P第二节第二节 项目组织类型项目组织类型 二、项目型组织二、项目型组织雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员

46、雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目型组织项目型组织第二节第二节 项目组织类型项目组织类型三、矩阵型组织三、矩阵型组织均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第二节第二节 项目组织类型项目组织类型 四、组合型组织四、组合型组织职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员

47、雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目组合型组织组合型组织职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P主管项目经主管项目经理的经理理的经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第二节第二节 项目组织类型项目组织类型第三节第三节 项目团队项目团队 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专

48、门组织，它具有很高的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。第三节第三节 项目团队项目团队 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：第三节第三节 项目团队项目团队项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的

49、创建与发展阶段示意图震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段 1形成阶段形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。第三节第三节 项目团队项目团队 2震荡阶段震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成

50、员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。第三节第三节 项目团队项目团队 3规范阶段规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团

51、队成员的行为。中金会中金会第三节第三节 项目团队项目团队 4辉煌阶段辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。第三节第三节 项目团队项目团队 三、团队精神与力队绩效三、团队精神与力队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段形成

52、阶段震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段团队精神团队精神工作绩效工作绩效第三节第三节 项目团队项目团队 四、团队精神的内涵四、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束第三节第三节 项目团队项目团队 五、影响团队绩效的因素五、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1 领导不力项目经理和管理人员能力不足。 2 目标不明项目和项目管理的目标不清楚。 3 职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。 4 缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5 激励不足项目团队和项目相关利益

53、者缺乏激励。 6 规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。 7 约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。第三节第三节 项目团队项目团队第四节第四节 项目经理项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者 二、项目经理与项目相关利益者的关系二、项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项

54、目经理与项目相关利益者关系图第四节第四节 项目经理项目经理不同项目经理间的关系不同项目经理间的关系第四节第四节 项目经理项目经理项目业主项目业主的的项目经理项目经理设计设计/监管监管/造价造价管理等专业项管理等专业项目经理目经理实施实施/总包总包/分包分包的的实施项目经理实施项目经理不同项目经理间的三角关系位置不同项目经理间的三角关系位置 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力第四节第四节 项目经理项目经理 2 2项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 沟通能力沟通能力 项目经理

55、在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。第四节第四节 项目经理项目经理 激励能力激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。第四节第四节 项目经理项目经理 影响他人行为的能力影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。 人际交往能力人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。第四节第四

56、节 项目经理项目经理 处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：协商的能力调停的能力妥协的能力搁置的能力激化的能力第四节第四节 项目经理项目经理 3项目经理的专业技能项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能项目所属专业的管理技能第四节第四节 项目经理项目经理 三、项目经理的素质要求三、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2

57、要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目经理项目经理第四章第四章项目的项目的集成管理集成管理第一节第一节 项目集成管理项目集成管理 一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面： 1项目集成计划的制定 2项目集成计划的实施 3项目变动的总更控制 二、项目集成管理的特性二、项目集成管理的特性 1综合性管理的特性 2全局性管理的特性 3内外结合的管理 4、全要素的管理 5、全团队的管理第一节第一节 项目集成管理项目集成管

58、理 三、项目集成管理的主要应用方面三、项目集成管理的主要应用方面 1项目工期与成本的集成管理 2项目工期与质量的集成管理 3项目成本与质量的集成管理 4项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5项目产出物与项目工作的集成管理 6项目工作与项目目标的集成管理 7项目各不同专业或部门的集成管理 8项目工作与组织日常运营工作的集成管理第一节第一节 项目集成管理项目集成管理 第二节第二节 项目集成计划的概念项目集成计划的概念 一、项目集成计划的定义一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实

59、施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。 二、项目集成计划的作用二、项目集成计划的作用 1.指导项目的实施 2.激励和鼓舞项目团队的士气 3.度量项目绩效和控制项目的基准 4.项目相关利益者之间沟通的基础 5.统一和协调项目工作指导文件 第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 三、项目集成计划编制的工作过程三、项目集成计划编制的工作过程 1.项目集成计划的前期准备工作 2. 项目集成计划的编制工作 3. 项目集成计划的输出工作 第二节第二节 项目集成计划项目集成计划 一、项目集成计划的信息收集一、项目集成计划的信息收集 通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和

60、资料： 1项目的各种专项计划 2历史信息与数据资料 3组织政策与规定 4限制因素与条件 5假设前提条件 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 二、项目集成计划制定方法与工具二、项目集成计划制定方法与工具 1集成项目计划的方法集成项目计划的方法 集成项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运用价值分析和分步集成的方法。 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 2项目集成管理的技能和知识项目集成管理的技能和知识 所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算

61、等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目集成计划。 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 3项目管理信息系统项目管理信息系统 项目管理信息系统（Project Management Information SystemPMIS）这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是非常有用的。 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 四、项目集成计划的制定工作四、项目集成计划的制定工作 1项目计划集成的综合分析项目计划集成的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供依据和一般信息。主要

62、内容如下： 项目工期与项目成本的综合分析 项目质量与项目成本的综合分析 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 2项目集成计划初步方案的编制项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。 3项目集成计划最终方案的编制项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。 4项目集成计划的全面综合平衡和审批项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 五、项目集成计划工作的结果五、项目集成计划工作的结果 1项目集成计划文件项目集成

63、计划文件 项目的批准与特许情况描述与说明 项目集成管理方法与策略的说明 项目范围的综述 项目工作分解结构的描述说明 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 项目成本、进度、责任的描述 项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述 项目的重要里程碑和目标日期的描述 项目团队关键成员和全体人员的描述 项目主要风险、限制、前提与预期的描述 项目专项计划方面的描述 项目存在问题和尚需决策的描述 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制 2 2项目集成计划的支持细节项目集成计划的支持细节 项目各种专项计划及其文件 项目集成计划编制过程中新获得的信息文件 项目的各种技术文件 与项目相关的标准或规范

64、文件 第三节第三节 项目集成计划编制项目集成计划编制第四节第四节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施 一、项目集成计划实施的管理工作内容一、项目集成计划实施的管理工作内容 编制项目作业计划和项目作业任务书 做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况 做好协调、调度、控制和纠偏工作 做好计划管理和计划修订工作 二、项目集成计划实施的管理原则二、项目集成计划实施的管理原则 1.系统化原则 2.透明度原则 3.民主化（分权）原则 4.制度化（程序化）原则 5.统一指挥与自我管理的原则第四节第四节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施 三、项目集成计划实施的管理方法和工具三、项目集成计划实施的管

65、理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会议 5.项目信息管理系统第四节第四节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施第五节第五节 项目变更的总体控制项目变更的总体控制 一、项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。 项目变更的总体控制要求做到： 1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性 3协调各个方面的变更要求 协调整个项目变更的图示协调整个项目

66、变更的图示实施绩效报告实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更的总体控制项目变更总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制项目合同变动控制第五节第五节 项目变更的总体控制项目变更的总体控制第五节第五节 项目变更的总体控制项目变更的总体控制二、项目变更总体控制的方法与工具二、项目变更总体控制的方法与工具 1项目变更控制系统项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。序。 2项目配置管理项目配置管理 项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正