管理技能开发课程大纲

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1、管理技能开发教学大纲课程编号：052152B课程类型：专业选修课总 学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0学 分：2适用对象：劳动与社会保障专业人力资源管理专业社会工作专 业劳动关系专业本科生先修课程：组织行为学；人力资源管理概论一、课程的教学目标管理技能开发课程是公共管理学科中的一门重要课程，其内容主要包 括个人技能、人际关系技能、团体技能和具体沟通技能四大部分。过去的大量证 据指出，有技巧的管理，尤其是那些在组织中有效管理员工的管理者， 是组织成 功的关键决定因素。本课程不仅帮助管理类学科本科生学习组织管理、团队管理 的理论，更旨在帮助学生开发情绪智力，以便更好地管理其生活和人际

2、关系中的 各个方面。二、教学基本要求本课程是一门理论性与应用性都非常强的课程。因此学生应在掌握管理学原 理、行为学、心理学等课程的基础上进行本课程的学习， 在学习中应注重理解管 理技能开发的基本概念和理论，掌握管理技能评估与分析的方法， 通过技能练 习，能够构建自己的开发计划，掌握应用这些技能的办法，从而将所学的知识理 论与生产实际密切相结合，以便达到不断提高自己理解问题、 分析问题、解决问 题等综合能力的目的。由于本课程的理论性与应用性均很强， 在注意理解基本概念、基本理论、基 本方法的前提下，尽量结合管理技能开发的实践来理解掌握本课程的内容。 学习 时可参见辅导教材上的习题，结合辅导教材上

3、的学习要点与复习思考题， 通过举 一反三，以达到灵活运用，使自己的专业知识系统化。本课程的期末考核建议使 用论文与口试相结合的考试的形式；建议最终总成绩综合考虑本课程的平时成绩 与期末考核成绩，其中平时与期末考核成绩在分数分配比例为5： 5。三、各教学环节学时分配教学课时分配序号早节内容讲课实验其他合计1第一章开发自我意识442第二章个人压力管理463第三章创造性和分析性地解决问题464第四章 辅导、咨询与支持性沟通45第五章获得权力和影响力446第六章激励他人467第七章冲突管理48第八章授权与委派29第九章 建设有效的团队与团队合作2合计3232四、教学内容第一篇个人技能第一章开发自我意识

4、一、技能评估完成评估自我意识水平的调查，确定在本章的讨论中对你最为重要的、 应该 掌握的技能领域；完成问题定义检测，判断自己最常采用的道德发展阶段； 完成 学习风格问卷；计算你基于学习风格问卷中四个维度的学习概况；完成内外控量 表，以评估你对某些问题的看法；完成模糊耐受性尺度调查问卷，测量你对于模 糊情境的容忍度；完成人际关系倾向 行为（FIRO-B）的调查问卷，计算你的 人际取向分数。二、技能学习了解情绪智力，尤其是自我意识，是领导和管理者成功的最重要的因素之一； 掌握个人生活管理技能的层次；理解自我了解是提高管理技能的核心， 但自我知 识可能会阻碍个人提高；掌握当管理技能开发所必要的自我了

5、解受到抵制时，发展管理技能的方法。掌握我们所关注的自我意识的4个主要领域及其含义和功能； 了解影响个人价值观的因素；掌握Trompenaars的文化价值维度；理解工具性价 值观和目的性价值观的内涵；了解 Kohlberg的价值发展模型，掌握道德判断的 水平和发展阶段的分类；了解检验自己在做道德或伦理选择时所依据原则的标准； 掌握学习风格的两个基本维度；理解4种学习类型的表现；掌握变革取向的两个 维度；理解人际取向与其它三个自我意识的关键领域的区别；了解 Schutz的人 际取向理论；理解人际不相容的三个方面。三、技能分析完成教材中涉及自我意识的案例四、技能练习完成通过自我表露提高自我意识的练习

6、， 能够清晰地表达自我意识的不同方 面；完成诊断他人风格和取向差异的练习，能够根据描述确定他人的学习风格、 价值观和态度； 完成确定个人文化方面的练习， 描述自己的关键目标和愿望， 并 制定个人学习计划。五、技能应用第二章 个人压力管理一、技能评估完成压力管理的诊断调查； 完成时间管理的诊断调查， 检验你作为自己的时 间管理者是否有效；了解A型人格的四种行为倾向，完成A型人格问卷；完成社 会再适应量表；完成个人压力源调查，找出并度量自己的压力源。二、技能学习了解压力可能产生的破坏性影响；理解 Kurt Lewin 的立场分析模型；掌握 多个压力源的作用使现有的抑制力量无法承受前， 个体通常会经

7、历的三个阶段的 反应；掌握体验超额压力水平的人会有的五种典型的防御机制； 掌握三种压力管 理策略；掌握四种类型的压力源及其消除的策略； 掌握有效管理时间和消除时间 压力的两类技巧； 了解情绪智力的五个维度； 掌握管理者的三个普遍的弹性发展 领域及其成分；了解降低暂时性压力的技巧。三、技能分析完成教材中涉及压力管理和无效时间管理的案例。四、技能练习理解小量成功的概念， 完成小量成功策略的练习； 完成生活平衡分析的练习， 找出生活中的哪些方面需要你给与更多的注意； 进行深度放松练习； 完成监控和 管理时间的练习，以便界定并更有效地管理你的自主时间。五、技能应用第三章 创造性和分析性地解决问题一、技

8、能评估完成解决问题、 创造性和革新的诊断调查， 评估自己的自我意识水平， 以确 定本章中对你最为重要的、 应该掌握的技能领域； 完成对自身创造性地诊断调查， 以确定是否有与创造性有关的人格性质、态度、价值观、动机和兴趣。完成革新 意识量表，检测自己所处的水平。二、技能学习掌握分析性解决问题的步骤及特征； 了解分析性问题解决模型的局限性； 了 解在学习创造性解决问题中的固有矛盾； 掌握限制创造性问题解决的概念障碍及 其表现形式； 掌握创造性的问题解决的四个阶段及其内容； 掌握提高和扩展定义 过程的技术； 掌握产生更多备选方案的方法； 掌握头脑风暴法的主要原则； 了解 分析性和创造性问题解决的模型

9、；理解培育创新的三条原则。三、技能分析 完成教材中涉及问题解决的案例。四、技能练习 完成打破概念障碍的应用练习，尝试分析性和创造性问题的解决。五、技能应用第二篇 人际关系技能第四章 辅导、咨询与支持性沟通一、技能评估完成支持性沟通的诊断调查， 评估自己的自我意识水平， 以确定本章中对你 最为重要的、 应该掌握的技能领域； 完成沟通风格的诊断调查， 确定你作为一个 辅导者或咨询顾问的反应模式，并评定自己是否是有技巧的沟通者。二、技能学习了解电子沟通的问题； 了解不准确的沟通可能导致的问题； 理解拙劣沟通与 人际关系之间的关系； 掌握支持性沟通含义、 属性及适用的表达方式； 了解辅导 和咨询的区别

10、及其重要性； 理解有效人际沟通的两个主要障碍； 掌握支持性沟通 的八个原则； 了解描述性沟通涉及的三个步骤； 理解沟通表现出无联系性的三种 方式；掌握支持性倾听中的四个反应类型； 掌握更有效地进行探求反应的两个重 要提示；理解个人管理面谈计划的特点。三、技能分析完成涉及辅导和咨询的案例。四、技能练习完成诊断沟通问题的练习。五、技能应用第五章 获得权力和影响力一、技能评估完成获得权力和影响力的诊断测量， 评估自己的自我意识水平， 以确定本章 中对你最为重要的、 应该掌握的技能领域； 完成运用影响策略的诊断调查， 确定 自己的主要及次要影响策略。二、技能学习了解 Kanter 的管理者所拥有的向上

11、和向外扩展权力的指标；了解缺乏权力 和滥用权力的不良后果； 会用权力曲线解释个人权力与个人绩效的关系， 掌握使 管理者站在“权力曲线的顶峰”的两个技能； 了解促成传统管理者的角色从指挥 者发展为指导者和咨询顾问的条件；理解决定个人在组织中的权力的基本因素； 理解人力资本和社会资本的概念； 掌握组成权力来源的四个个人特征； 了解组成 人际间吸引力的三个基础； 理解个人权力的来源与个人信任之间的关系； 掌握产 生权力能量的四个重要的职位特征； 掌握获得可见性的三个方法； 理解权力与影 响力的关系，掌握将权力转变为影响力的方法；掌握 3R 影响策略的内容及每种 策略的正反面； 了解向上推销的方法；

12、了解滥用权力的老板的特征； 掌握抵制他 人强迫和胁迫策略的方法； 掌握抵制他人互惠策略的方法； 掌握抵制他人的劝服 策略的方法。三、技能分析 完成涉及权力和影响力的案例。四、技能练习 完成获取权力的练习， 为每个情境中感到无权的个人提供建议； 按要求完成 有效地运用影响力的练习；按要求完成抵制不必要的影响企图的练习。五、技能应用第六章 激励他人一、技能评估 完成激励他人的诊断调查，并评估自身的工作绩效。二、技能学习掌握工作绩效的决定因素（函数表达式） ；了解管理职位的三种危险信号； 掌握克服由于缺乏能力而导致的拙劣绩效的五种方法； 理解满意度与绩效之间的 关系；掌握有效激励计划的四个要素； 掌

13、握综合激励方案的六个要素； 掌握有效 目标设定的三个重要成分及目标的三个特性； 掌握“路径目标”理论； 掌握培 养下属首创性的方法； 掌握行为塑造策略； 掌握改善行为的九个步骤； 掌握核心 工作维度、 所产生的关键心理状态及所导致的个人和工作成果之间的关系； 掌握 增加个人工作成果的五种管理行为指南；掌握马斯洛的层次需求模型；掌握 Murray 的三重需要模型；掌握运用需求理论去克服共同归因误差的方法。三、技能分析完成涉及动机问题的案例。四、技能练习 按要求完成诊断工作绩效问题的练习；完成不可接受的行为的练习。五、技能应用第七章 冲突管理一、技能评估 完成冲突管理的诊断调查。二、技能学习掌握冲

14、突水平与组织绩效的关系； 了解社会关于冲突的价值的矛盾态度及其 产生的原因； 掌握有效的冲突管理者必须熟练运用的三种技能； 掌握冲突类型的 划分方法；理解人际冲突的四种来源； 了解对多样性劳动力进行有效管理的收益； 了解人们对于人际摩擦的五类反应； 了解冲突行为的二维模型； 掌握五种冲突管 理方式的区别；理解影响冲突管理策略选择的因素；了解协作型问题解决的总体 框架；掌握协作型问题解决的四个阶段； 掌握协作型问题解决中的发起人、 回应 人和调停人的行为指导。三、技能分析完成涉及人际冲突的案例。四、技能练习完成冲突来源的诊断练习；完成适当冲突管理手段的选择练习， 能够根据不 同的场景选择最为合适

15、的冲突管理策略；完成解决人际冲突的练习，复习作为发 起人、回应人及调停者的行为指南。五、技能应用第三篇团体技能第八章授权与委派一、技能评估完成授权与委派的诊断调查，并评估自己在工作中被授权的程度。二、技能学习了解授权可能产生的两难问题；了解“恶劣的十二项”；理解权力与授权的 差异；了解授权的历史根源；理解使得授权难以实现的限制因素； 掌握授权的五 个核心维度；掌握授权的九种方法；理解授权维度与授权方法之间的关系； 理解 有效目标的特征；掌握创造信任感时的五个重要因素；了解授权委派的优点；掌 握决定何时以及向谁进行委派的方法；理解进行委派时应该遵守的十项管理准则。三、技能分析完成涉及授权和委派的

16、案例。四、技能练习按要求完成授权的练习；完成个人授权计划的练习，找到能够增强自己及合 作者授权感的方式；完成关于委派决定的练习，判断何时以及如何更有效地进行 委派。五、技能应用第九章 建设有效的团队与团队合作一、技能评估完成团队开发行为的诊断调查；完成团队建设需求的诊断，以确定你的组织 在多大程度上应该建立团队。二、技能学习了解有效团队及高水平团队合作的主要特征； 了解与团队的高绩效有关的因 素；掌握建立和维持团队成员间的信任和影响的方法；理解愿景的三个特点；了 解可增强团队绩效的两个主要角色；了解团队发展的四个阶段；了解高绩效团队 的特征；理解促进团队发展的持续改善方式与创新方式的区别。三、技能分析完成涉及建设有效团队的案例。四、技能练习按要求完成建设有效团队的练习。五、技能应用五、主要参考书大卫 A 威坦、金 S 卡梅伦编著，王磊、潘莹欣等译管理技能开发 清华大学出版社2005年12月哈里森斯诺（Snow.H.）,团队建设游戏教练手册,企业管理出版社，2009 年执笔人：李晓曼教研室主任：系教学主任审核签名：