企业行政管理

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1、l企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济的企业运行规律。 l我们的企业距离这个目标差距很大。我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。l企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。 l不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”“三拍”领导人。l盲目决策研究很多

2、民营企业的历史特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。l企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。l原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。l尚未树立“绿色信息”的概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”不是真实的信息。l文化素质文化素质我国企业员

3、工的文化素质参差不齐。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%20%，中专、高中的占50%60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。l计算机水平计算机水平计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。l对世贸规则不太熟悉对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。

4、参加世贸组织以后，对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对差一些。l职业道德素质职业道德素质企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。1.还有一个很大的差距是：我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代的进步，信息化的速度发展

5、很快，不跟上这种脚步企业就落后了。在市场竞争的压力下，在市场竞争的压力下，“国企国企”领导人开始领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性认识到管理变革的必要性和重要性 很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。我国企业目前急需解决的几个问题我国企业目前急需解决的几个问题l1.遇到重要问题时如何决策遇到重要问题时如何决策_是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？l2.集权好？还是放权好集权好？还是放权好_权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还

6、真不放心。l3.老板特别忙，怎么办老板特别忙，怎么办_我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。l4.怎样寻找和留住优秀的人才怎样寻找和留住优秀的人才_人力资源开发问题。l5.如何给一个合适的薪酬额度如何给一个合适的薪酬额度_薪酬管理问题。 l6.如何考核业绩如何考核业绩_绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。 我国企业目前急需解决的几个问题我国企业目前急需解决的几个问题l1.老板的尴尬老板的尴尬_现在企业里面：董事长在做总经理的事情。总经理在做

7、部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户l员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。l2.老板的心事老板的心事_放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。 l3.老板的心愿老板的心愿_如何放权

8、又不失控？不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。剧变环境下企业家的思考剧变环境下企业家的思考l1.经常了解宏观和微观的市场变化经常了解宏观和微观的市场变化l所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和发展趋势。l2.要对外部的市场变化情况很快做出反应要对外部的市场变化情况很快做出反应l我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年曾经出现过“可口可乐”的污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业好像对这种事

9、件无动于衷。无论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反应。l3.要经常注意公司的内部信号要经常注意公司的内部信号l比如员工最近辞职的很多，那你就要注意是不是给员工的薪酬低，是不是另外一个竞争对手出现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。剧变环境下企业家的思考剧变环境下企业家的思考l如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。l 对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向的企

10、业肯定是短命的。l l中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立长期的战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻、社会经验不成熟的人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，目前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格的情况下是没有暴利的。只有踏踏实实去做，踏踏实实取得效益，你才能够发财。l美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20年左右的时间，把公司的总资产从120亿美元提高到3000亿美元，将近30倍。成功靠的是战略，而不是追求短期效益。l 杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是很容易的，

11、有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其他公司相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时，大概服务所带来的营业额只有15%左右，经过20年的战略变革，现在服务营业额已经从过去的15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇的管理手段、方法有关系，重要的是他的管理战略。l1.要永远不忘学习和思考两件事情要永远不忘学习和思考两件事情l第一是学习，要不断学习其他企业的先进管理、先进技术，不断得到外界变革的信息，使自己适应这种环境的变化。l3.通过学习提高管理整体水平通过学习提高管理整体水平l整体水平不是单项，有些

12、企业通过了ISO9000认证，很骄傲。其实通过ISO9000认证已经不是什么了不起的事情了，现在大部分企业都通过了。要学习新的东西，还要继续进步。企业应对剧变环境的主要策略企业应对剧变环境的主要策略l1.一定要建立规范化的管理体系，使一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台企业搭建新的管理平台l 2.很多人接受了全套的规范化管理方很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了案，但是实施推动的时候就缩回来了l 3.建立规范化的体系是很苦很累的事建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须情，因为很多事情都要做，而且必须规范规范l1.要完善企业法人治理

13、结构要完善企业法人治理结构l经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。l2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重每一个决策都应该非常慎重l小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有

14、13的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。l通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。企业应对剧变环境的主要策略企业应对剧变环境的主要策略l3.建立决策专业数据库建立决策专业数据库l很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大

15、，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。l现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据企业应对剧变环境的主要策略企业应对剧变环境的主要策略l4.建立正反面决策论证制度建立正反面决策论证制度l任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。建立财务风险管理体系，

16、建立财务风险防范体系。建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。l1.加强财务的预测和财务分析加强财务的预测和财务分析

17、l做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。l在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。 l1.建立我们自己的企业管理信息化系统已建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应经成为当务之急，因为这是企业快速反应的一种手段的一种

18、手段l2.通过管理信息化系统来提高我们的规范通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平化管理水平l3.提高员工的计算机水平也是当务之提高员工的计算机水平也是当务之l企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。l最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个

19、提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 l第二节 组织结构设计的几项原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。 由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。l无

20、论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作 每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。 设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。 在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。 比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部

21、专门监督财务。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。 组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。 房地产一系列工作，每一项都使土地的价值增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。 还有一类活动叫做非增值活动。非增值活动主要是对企业里边的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计监察这类。这些活动不能使企业价值链中间环节增值，比如并不因为做了一些帐目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工

22、进行了一些培训土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业很重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。 还有一些活动是无效的，这些活动做了以后对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值，这类叫做无效增值。l凡是在价值链中增值活动的部门所具有的职能叫做。l凡是在价值链里的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等等叫做，其负责部门属于辅助职能部门。 管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。l凡是

23、在价值链里的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等等叫做，其负责部门属于辅助职能部门。l新经济时代人力资源时代 l1.上个世纪上个世纪80年代人力资源管理的理念开始引入年代人力资源管理的理念开始引入中国中国l1998年以后，人力资源管理在国内已经走向成熟。很多企业都建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整的人力资源管理机制、制度和体系。虽然现在还有一些企业叫人事部、人事处或劳人处，但是估计起码有80%以上的企业叫人力资源部。这不单单是名词的改变，而是一种思想观念的转化。 l2.人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵的宝贵的l2000年以前叫知

24、识经济时代，现在叫新经济时代。企业竞争力首先体现在人才的竞争上，新经济时代是以人力为资本的时代。只有依靠优秀的人才，企业才有竞争力。加入以后，出现了很多专门以“挖人”为职业的“猎头公司”。“猎头公司”的出现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中国人才呈现大跳槽的局面l3.全球经济一体化带来管理人才国际化全球经济一体化带来管理人才国际化l全球范围内所有企业都十分重视人才，建立了很多人力资源的激励机制。比如，现在中国很多企业开始推行高级管理人员的股票期权制，或者叫做股份期权制。高级管理人员除了工资，还有因投资技术或管理能力的回报股份的期权制。l现代人力资源管理与传统人事管理的区别l计划经济体制

25、下，人事管理主要管的是档案。从上大学那天起，就有一个档案，入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分的文件等都在档案里。随着工作单位的变化，档案也由机要部门从这个公司转到另外一个公司。这种管理我们叫做静态管理。l静态的事也要做，但更重要的是动态的工作。着眼点是人力资源的开发，就是如何开发员工的潜能，如何最大限度地调动员工的积极性。比如：薪酬如何管理，考核怎么进行，调动时提出评价，通过谈心了解员工的思想动态，这一系列工作都是动态的。假设假设l工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性l人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标l如果给人提供适当的机会，

26、就能将个人目标和组织目标统一起来l逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性l多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性l普通人的智能潜力只得到了部分发挥中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。人性假设人性假设-H人假设人假设l影响影响H人的主要因素人的主要因素l1.欲望欲望l2.虚荣虚荣l3.比较比较l4.情感情感l5.其他因素其他因素人性管理的目标和基本思路人性管理的目标和基本思路l人性管理的目标人性管理的目标:l1.双向认识管理。双向认识管理。l2自助激励管理自助激励管理

27、l3最有效惩罚原理。最有效惩罚原理。 l4方法发展管理。方法发展管理。 l5情感管理。情感管理。 l6竞争比较管理。竞争比较管理。 l7差异文化管理。差异文化管理。 1如何树立企业理念如何树立企业理念l（一）企业宗旨（一）企业宗旨 l（二）企业追求（二）企业追求 l（三）核心价值观（三）核心价值观 l（四）核心能力（四）核心能力l（五）员工（五）员工l（六）用户（六）用户l（七）股东（七）股东l（八）合作者（八）合作者l（九）社会责（九）社会责l（十）利润（十）利润l（十一）成就观念（十一）成就观念l（十二）危机观念（十二）危机观念l（十三）竞争观念（十三）竞争观念人力资源管理的基本方针人力资

28、源管理的基本方针l一、人事思想一、人事思想l二、招聘二、招聘l三、新老融合三、新老融合l四、厚待老员工四、厚待老员工l五、用人五、用人l六、队伍建设六、队伍建设l七、领导干部七、领导干部l八、举贤荐能八、举贤荐能l九、考核九、考核l十、潜能开发十、潜能开发l十一、激励十一、激励l十二、工资十二、工资l十三、晋职晋级十三、晋职晋级l十四、奖惩十四、奖惩l十五、福利十五、福利l十六、保险十六、保险l十七、救济与抚恤十七、救济与抚恤l十八、股权激励十八、股权激励l十九、文化认同十九、文化认同l二十、思想工作二十、思想工作l 二二 十一、解聘十一、解聘l重视培养员工的成就感。l能够认真倾听员工的呼声，

29、重视鼓舞员工的士气。l重视通过目标管理来提高员工的积极性。l员工非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。l注重团队精神理念的输入。管理层要形成管理团队。小组、车间或科室要组成小团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。l特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。l使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代人力资源管理的一大特点。l建立有磁性的管理模式。l最大限度调度员工积极性。l为本企业吸引开发人才。l提升企业

30、的综合竞争力。l组织结构l（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述）l人员管理l（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩）l薪酬福利l（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查）l人力资源开发l（培训、自我申告、员工提案、其他激励）l物质平台要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。l素质平台员工必须具备相应素质，企业才能够发展。l运作平台要有组织管理，比如说机构、制度、规范等。l组织结构l（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述）l人员管理l（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩）l薪酬福利l（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查）l人力资源开发l（培

31、训、自我申告、员工提案、其他激励）l人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团CRG（Corporate Resources Group）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称CRG模式，见下图），并由中瑞合资公司天津迅达电梯公司引入我国。近年来， CRG模式已逐步被中国企业采纳和应用。l2.SMS2_在原有的SMS体系12个模块的基础上，增加了”企业长期激励机制设计”、”员工股权收益机制设计”模块。同时将管理流程设计更加细化，增加了”管理标准设计”、”管理表单设计”、”MIS设计”等模块l该体系通过目标管理（MBO）等手段，辅助企业进

32、行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。l随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（MIS）也逐步提到议事日程。MIS体系中设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最后建立管理信息化系统（MIS）。包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。对公司各部门主要岗位进行合理的

33、定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制

34、进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要

35、求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（）奠定基础。，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。l是一个系统工程是一个系统工程l有战略，才有组织结构。有组织结构，才能定职能。有了职能，才能定岗位。

36、定好岗位，才能做岗位描述和评价，设计薪酬才有根据，是一个完整的体系。l目标管理贯穿整个体系目标管理贯穿整个体系l目标管理的前提是确定了管理流程，通过目标管理进行考核，根据考核结果实行奖惩。l原则性强原则性强l薪酬设计很有原则、很科学。便于调动员工的积极性。l增加了人力资源开发模块增加了人力资源开发模块l通过人力资源开发来最大限度地挖掘员l1.发展战略的定义发展战略的定义l企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。l2.战略管理的定义战略管理的定义l制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。战略管理就是企业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企

37、业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。l【忠告】l战略管理是企业头等的重要大战略管理是企业头等的重要大事，是企业生死攸关的问事，是企业生死攸关的问题！题！ l3.战略管理的具体含义战略管理的具体含义l战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总谋划和决策。因为企业的内外部环境在不断变化，所以战略管理是一个动态过程。l4.战略管理的意义战略管理的意义l战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意

38、义。l如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做强。l5.企业战略的重要性企业战略的重要性l如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做强。l确定经营范围确定经营范围企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题l外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。环境适应性环境适应性l环境适应性就是制定发展战略的

39、时候，要考虑与外界环境的关系。外界环境对企业有很大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析，了解目前外界环境的特点。然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战略如何去适应外界环境。l外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。l企业战略如何去适应外界环境。资源适应性资源适应性 资源适应性-就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥

40、有的资源和能力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。长远性长远性没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。复杂性复杂性因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。l l 确定经营范围l 环境适应性l 资源适应性 l长远性l l复杂性ll全局性l经营目标l经营方向 l组织的结构l人员配置l作业方式 l经营活动内容 l活动规模 l人员组织方式 l人员管理 l长远性l一年计划

41、l三年计划 l五年计划 l复杂性l协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致 l确定经营范围l一元化全局性l经营目标l经营方向 l组织的结构l人员配置l作业方式 l经营活动内容 l活动规模 l人员组织方式 有多少人才多元化l环境适应性l环境特点l可能带来的影响l适应措施l资源适应性l资金分配l人员的招收和去留l分公司的兼并或出让l有多大能力l有多少资金l有多少人才l第一个阶段是，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等。l第二个阶段是，

42、是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到企业的经营活动中去。l第三个阶段是，或者叫做战略评估阶段。战略经过一段时间的推动和实施以后，就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什么问题，制定的战略合适不合适，有没有需要修改的的地方。l1.制定战略前的战略分析l（1）外部及行业环境分析l（2）企业内部环境分析 l2.制定战略 l 第一步 确定企业任务 l 第二步 内外部环境分析l 第三步 建立长期发展目标l 第四步 确定备选战略 l 第五步 确定战略 政府政策有没有新的变化，有哪些

43、现行的政策。 任何企业都需要研究国际环境，有出口产品的企业更需要。中国加入世贸组织以后，我们的很多企业将走向国际，必须研究国际形势和国际环境的变化。 竞争对手的变化也属于外部环境。主要了解：有多少家主要的竞争对手？都是谁？实力有多大？市场份额是多少？生产能力如何？需要采取什么对策？如果发现对方实力很强，就得考虑是不是主动放弃这个行业，去攻另外一个领域。 所谓相关利益者，主要指两个方面：一是产品“上游”的供应商。要了解：供应商有什么变化？有多少家？谁最便宜？哪一家的信誉最好？等。二是产品“下游”的客户。主要了解：产品卖给谁？哪些是大客户？信誉如何？能不能按时付款？ 及时了解和分析国际形势的变化：

44、有没有战争？有没有政变的可能性？等等。如果有就会影响产品进关、验货等。 比如：阿富汗战争基本结束后，经济正在复苏，那么这时候是个大好商机。经济复苏后，对商品的需求就会增加。 不同的社会环境有不同的特点。比如伊斯兰国家，不吃猪肉，那么凡是猪肉类的产品就不可能在这些国家销售。还要研究不同地方的风土人情、忌讳等问题。 当技术已经进步到另外一种状态时，就不能还生产原来的产品了。比如：给外国工厂做配套产品，或许人家的产品已经更新换代了，配件尺寸都变了，而你还在生产第一代产品。就会造成直接经济损失，要注意这些变化。 及时了解和掌握本行业情况，经常对你这个行业的结构进行分析。对行业内竞争对手的销售额、利润等

45、情况都要有准确的了解，掌握不了数据，可以通过互联网等媒体或国家统计局信息中心去查询，或者通过亲戚朋友去了解。情报竞争是目前一个新的领域。 人是企业最宝贵的资源。战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的策划。企业现在有没有所需要的优秀人才？企业对人有什么样的需求？ 财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力。现在有多少资本？企业运作到某种程度需要多少资本？还缺多少？缺了怎么办？ 需要什么样的生产设备、原料？供应商有多少？ 目前产品处于什么样的技术水平？是不是先进？跟别人的差距多大？短期内技术上会不会有一个新的跨越？ 信息化管理要达到或者已经达到什么程度？是不是企业所有的地

46、方都要安装计算机？要不要建立自己的局域网？要不要做进行资源的整体优化和内部管理？需要投入多少钱？ 目前处于什么样的管理状况？近几年会有什么的提高？l解决“做什么”的问题，是做软件还是做硬件？是做服装还是做羊毛衫？l确认所确定的企业任务、方向，进行修改，建立长期发展目标。l一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。l二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。l对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。l按照战略发展规划确定年度目标。l按照战略方向调整组织结构。 l规章制度是战略实施的一种保障。l确定公司的年度

47、预算，怎样在实施过程中控制成本。l在战略指导下，培育企业文化。建立企业小报，定期向员工发布信息，建立俱乐部，等等。l在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统l在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确，如果计划没有变化就说明战略是正确的。l战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。l根据绩效检查的结果，对局部的一些问题采取一些纠正措施。比如五年战略规划实施一年后，发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。2 文化是企业成长的基本驱动力文化是企业成长的基本驱动力 l现代企业的目标是可持续成长。现代企业的目标是可持续成长。l成长的驱动力有多个方面成长的驱动力

48、有多个方面:l 产品、技术、资金、人才、机会等。产品、技术、资金、人才、机会等。l康佳概念康佳概念 : 企业的文化力。企业的文化力。l （8字文化的流行）字文化的流行）l文化的三力：文化的三力：l凝聚力；凝聚力；l扩张力；扩张力；l约束力。约束力。4 文化是某种口号或提法文化是某种口号或提法l深圳口号深圳口号“两个就是两个就是” ： 1 时间就是金钱。时间就是金钱。 l 2 效率就是生命。效率就是生命。 l深圳华侨城集团的文化观深圳华侨城集团的文化观 “6个就是个就是”l 1 规划就是财富规划就是财富.l 2 环境就是资本环境就是资本. l 3 结构就是效益结构就是效益.l 4 知识就是优势知

49、识就是优势.l 5 激活就是价值激活就是价值. l 6 创新就是未来创新就是未来. 5 文化是灯塔文化是灯塔l一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。见，可能走几百米都觉得害怕。l文化给员工希望，给工作以意义。文化给员工希望，给工作以意义。l企业可持续发展的导向力和推动力企业可持续发展的导向力和推动力 的灯塔只能的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。由优秀的企业文化所点燃。6 文化是一种假设文化是一种假设l我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可我们不

50、知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗的目标。以提出奋斗的目标。l这就需要一系列假设系统。对我们的未来，对这就需要一系列假设系统。对我们的未来，对我们的干部，对我们的价值，对我们的利益等我们的干部，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。作出假设。l“不让雷锋吃亏不让雷锋吃亏”就是假设；就是假设；l“知识资本化知识资本化”就是假设。就是假设。l“你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”文化是一种心理契约文化是一种心理契约l社会正在由社会正在由“身份身份”向向“契约契约”过渡。过渡。l契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。l每个企业够有自己的核

51、心价值观。核心价值观是企业每个企业够有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种的一种“德德”的标准，员工以此与企业形成一种心理的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。契约。l核心价值观也标志着核心价值观也标志着l 一种选人用人机制：一种选人用人机制： l l 才才 德德 才才 l 文化是一种理性管理手段文化是一种理性管理手段l8 文化是一种理性管理手段文化是一种理性管理手段l企业的本质是功利组织企业的本质是功利组织,文化决定企业如何达到文化决定企业如何达到功利目的功利目的.是一种理性选择是一种理性选择.l战略上战略上: 做什么，不做什么做什么，不做什么.l理念上理念上: 提倡什么，反对什么提倡

52、什么，反对什么.l康佳的康佳的“八要八不要八要八不要”l价值观上价值观上: 追求什么，放弃什么追求什么，放弃什么.l倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？9 文化是纽带文化是纽带l企业或企业集团的形成有企业或企业集团的形成有 7 条纽带条纽带:l资本纽带资本纽带; 地域纽带地域纽带; l人事纽带人事纽带; 文化纽带。文化纽带。l市场纽带市场纽带; （共同价值观）（共同价值观）l技术纽带技术纽带;l信息纽带信息纽带;10 文化是土壤，文化是土壤， 人才是种子人才是种子l中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。l文化是一

53、个平台，是一种环境和氛围文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有潜力，使有潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖而的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖而出。出。l有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自由王国。由王国。l悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？l制度论者：机制；文化论者：文化。制度论者：机制；文化论者：文化。l1 企业文化不同于文化产品企业文化不同于文化产品l比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、比

54、如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是文化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是企业文化。以何种价值观和理念去经营才是企企业文化。以何种价值观和理念去经营才是企业的文化业的文化.l先卖人品，后卖产品。文化重于产品。先卖人品，后卖产品。文化重于产品。l 最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工凝聚在产品和服务中的企业文化凝聚在产品和服务中的企业文化.2企业文化不同于文化活动企业文化不同于文化活动企业文化不是文艺、文娱、文体等活动，企业文化不是文艺、文娱、文体等活动， 尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。尽管企业文化有时渗

55、透在这些活动之中。企业文化是一种生产关系企业文化是一种生产关系.企业文化渗透在公司员工的生活之中企业文化渗透在公司员工的生活之中:工作工作 学习学习 娱乐娱乐休息休息3 企业文化不仅是为市场宣企业文化不仅是为市场宣 传而设计的口号传而设计的口号l企业文化是实的不是虚的。企业文化是实的不是虚的。 l 文化赋予企业不同的风貌，个性。文化赋予企业不同的风貌，个性。l 文化赋予企业的产品和服务以不同特色。文化赋予企业的产品和服务以不同特色。l “时间就是金钱时间就是金钱”美国人悟出的真理。美国人悟出的真理。 l 管理学院，商学院的文化。管理学院，商学院的文化。l 表现在他们的行为中是：挥舞美钞的表现在

56、他们的行为中是：挥舞美钞的 l 毕业式；印着美圆的船浆。毕业式；印着美圆的船浆。 4 企业文化不是社会文化企业文化不是社会文化l卖文化的企业。卖文化的企业。l 将企业作成人们的生活方式，作成文化，是将企业作成人们的生活方式，作成文化，是企业家永远追求的境界。企业家永远追求的境界。l 麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化。麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化。l 企业能卖的东西有什么？企业能卖的东西有什么？产品，技术，品牌，管理，形象，文化。产品，技术，品牌，管理，形象，文化。4 企业文化不是社会文化企业文化不是社会文化l社会文化社会文化: 中国文化中国文化 , 世界文化世界文化.l社会文化与企业文化的关系

57、社会文化与企业文化的关系:l人类文化是企业文化的无尽源泉人类文化是企业文化的无尽源泉;l企业文化是人类文化发展的动力之一企业文化是人类文化发展的动力之一.l文化就是造出一个小环境。文化就是造出一个小环境。l 使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境中工作。中工作。企业文化对社会文化的推动企业文化对社会文化的推动l优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力或原动力。或原动力。l传统中国文化是由地方文化，家族文化，传统中国文化是由地方文化，家族文化，宫廷文化和宗教文化为主导的。宫廷文化和宗教文化为主导的。l未来的新文化，新价值观可能会大

58、量产生未来的新文化，新价值观可能会大量产生与企业。象深圳文化一样，著名企业的文与企业。象深圳文化一样，著名企业的文化总会推动与牵引中国文化的创新。化总会推动与牵引中国文化的创新。l但是我们也要注意，这并不是企业的使命但是我们也要注意，这并不是企业的使命和义务。和义务。 5 文化与企业可持续成长文化与企业可持续成长l企业成长需要一种独特的企业文化。企业成长需要一种独特的企业文化。l没有文化，企业也可以实现成长，但没有没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长。文化的企业实现不了可持续成长。l文化决定着成长的可持续问题。文化决定着成长的可持续问题。l从这个意义上说：从这个意义

59、上说：l 公司进入成长期更需要文化管理公司进入成长期更需要文化管理胆识胆识 见识见识 知识知识创创 业业 期期成成 长长 期期保守陷阱保守陷阱初期l冒进陷阱冒进陷阱l中期l后期6 任何企业都是有文化的任何企业都是有文化的l没有没有文化的组织，只有不同文化的组没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。织。l消极文化，积极文化；消极文化，积极文化；l统一文化，离散文化；统一文化，离散文化；l隐含文化，成文文化；隐含文化，成文文化；7 文化作用的局限文化作用的局限l文化不是万能的。文化不是万能的。l文化不决定企业生存，文化只决定可持续。文化不决定企业生存，文化只决定可持续。l企业文化也不是一句话能说清

60、楚的，文化，企业文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情，一个现象中都包含着企业文化。一件事情，一个现象中都包含着企业文化。l企业文化是不断变化的，不是僵化的，文企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。化的发展又推动公司的发展。l炒股的文化炒股的文化赚钱第一到安全第一。赚钱第一到安全第一。l磨练第一到领悟第一。磨练第一到领悟第一。l企业是功利组织。企业是功利组织。l文化决定企业文化决定企业“如何如何” 达到功利目的。达到功利目的。 *“黄、赌、毒黄、赌、毒”要不要做？要不要做？l *做不到行业第一第二的要不要做？做不到行业第一第二的要不要做？l *不赚钱的要不要做？不赚

61、钱的要不要做？ l“企业爱财，企业爱财， 取之有道取之有道”l从从“成功成功”到到“成道成道”，长寿企业一般是，长寿企业一般是“有道有道”的企业。的企业。1 管理信条的演变管理信条的演变l工业经济时代的管理信条工业经济时代的管理信条l计划计划l组织组织l控制控制知识经济时代的管理信条知识经济时代的管理信条l愿景愿景l价值观价值观 心智模式心智模式2 建设独特的企业文化是建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题知识经济时代企业管理的主题l国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。程的价值体系。l 美国人美国人善于创造新概念、善于发明，是善于创造新

62、概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。l 德国人德国人基础建设做得好，工艺精细，是基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。由于其工作精益求精的文化传统。l 日本人日本人最会改善改良，是因为其钻研磨最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。合的团队文化。l以价值共识创造效率，以知识共享创造财以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。富。l * 缩短价值差距缩短价值差距l * 整合价值冲突整合价值冲突l * 求解价值两难求解价值两难l联想的联想的“入模子入模子”培训。培训。 你的核心价值观是什么？你的核心价值观是什么？l人类的六种

63、核心价值观：人类的六种核心价值观：l政治人政治人l 经济人经济人l 科学人科学人l 社会人社会人l 审美人审美人l 宗教人宗教人 文化是财富创造的价值体系文化是财富创造的价值体系l1） 创业时期创业时期l 企业做什么，怎么做和做成企业做什么，怎么做和做成 什么样决定于创什么样决定于创业者的价值观。业者的价值观。l2） 成长时期成长时期l 企业的产品与服务的质量取决于员工带到工作企业的产品与服务的质量取决于员工带到工作场所的价值观。场所的价值观。l3）文化之所以重要，是因为它影响员工的思维）文化之所以重要，是因为它影响员工的思维模式（心智模式），影响他们的行为，从而影响模式（心智模式），影响他们

64、的行为，从而影响产品和服务的质量。（产品和服务的质量。（ISDN，大慈恩寺），大慈恩寺）l死亡死亡 1%l搬走搬走 3%l建立了其他关建立了其他关 5%l竞争者争取顾客竞争者争取顾客 9%产品令人不满意产品令人不满意 14% l文化问题文化问题企业的人性假设企业的人性假设l顾客满意度决定于员工的满意度。顾客满意度决定于员工的满意度。l任何一种管理理论和行为背后都有一种人任何一种管理理论和行为背后都有一种人性假设。性假设。l Z理理论论l Y理论理论l X理论理论惠普公司的人性假设惠普公司的人性假设lY理论假设。理论假设。l 相信任何人都在工作中相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，追求欢

65、乐、完美和创造性，只要赋予他（她）适宜的只要赋予他（她）适宜的环境，环境， 他（她）们就一定他（她）们就一定会成功。会成功。lX理论假设：理论假设：l顾客是猎物！顾客是猎物！ l 竞争对手是敌人！竞争对手是敌人！ l 员工是嫌疑员工是嫌疑犯。犯。6 知识型企业的管理知识型企业的管理l高新技术、知识型企业的员工，一般高新技术、知识型企业的员工，一般80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。以上从事的是知识工作，是知识工作者。l知识工作者的管理难以用强制、命令的方知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。式使其发挥潜在的创造力。l知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。知识型企业要

66、靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下得人心者得天下”，“士为知己者死士为知己者死”。对知识工作者的管理对知识工作者的管理l1）知识工作者的身份特点：）知识工作者的身份特点：l 更象同事，不象下属。更象同事，不象下属。l 更象专家，不象工人。更象专家，不象工人。l 更象志愿者，不象打工者。更象志愿者，不象打工者。l 更象有产者，不象无产者。更象有产者，不象无产者。l知识工作者的需求特点知识工作者的需求特点l # 更需要在工作中得到满足，而不仅是挣钱。更需要在工作中得到满足，而不仅是挣钱。l # 更需要挑战性和压力，而不是听命和舒适。更需要挑战性和压力，而不是听命和舒适。l # 更需要了解组织的目标并为之奋斗，而不是盲目地更需要了解组织的目标并为之奋斗，而不是盲目地 l 工作。工作。l # 更需要不断地学习和培训，而不是依靠熟练和原有更需要不断地学习和培训，而不是依靠熟练和原有l 的经验。的经验。l # 更需要看到结果和有成就感，而不是埋头过程和仅更需要看到结果和有成就感，而不是埋头过程和仅l 获得参与感。获得参与感。l # 更希望知道明天是怎么样，更希望知道明天是怎么样，l 而不是