论管理者性格培养与管理效能

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1、 论管理者的性格培养与管理效能摘要：管理者要从后天不断地学习和实践中对自己的性格做出一定的调整，以改变自身性格的不足，从而有助于管理效能的不断提高。关键词：性格、性格培养、管理、管理效能1、引言管理者的性格在一定程度上会对他的管理效能产生影响，这种影响不是普通的，无关紧要的，而是非常重要的，占据着举足轻重的地位。为此，一个管理者的性格好坏会影响着管理效能的提高，作为管理者，其存在的意义，就在于他的管理行为是否具有企业需要的管理效能、管理效率。管理效能的高低直接关系着企业的兴衰，对于一个企业来说至关重要。本文就管理者的性格培养与管理效能这方面问题进行初步探讨。2、管理者的性格模式2.1 性格的内

2、涵与特征“性格”来源于希腊语的“雕刻、铭记”，从某种意义上讲，性格就是生活在人身上打下的烙印。性格是指人对现实中客观事物经常的、稳定的态度，以及与之相应的习惯了的行为方式(1)。人与人之间的差别，在很大程度上表现为性格的差异。“性格”是一个比较抽象的名词，是一个人的行为表现较为稳定的基本特征。2.2 管理者的四种性格模式每个人在成长过程中都会形成他的独特性格，但我们可以把管理者的性格分为以下四种模式：2.2.1活跃积极型。这种性格的管理者极为活跃，并乐此不疲，丝毫无不适之感。他们的自尊心极强，比较会适应环境，看起来很重视高效率，也能灵活、适当地运用自己的风格。他们明白自己一段时间之内在朝比较明

3、确的个人目标迈进，朝着他自己未来的形象在成长。这种人重视充分动用理智，用大脑来移动双脚。2.2.2 活跃消极型。投入较多精力，而收获却很少。这种活跃带有强制性，好象是在补偿某事或因逃避焦虑而一头扎进工作堆里，他好象雄心勃勃、努力进取、权欲熏心。他对他周围的环境咄咄逼人，对此他时常感到难以控制。他的自我形象模糊不清，时断时续。生活就是一场夺取政权并维持政权的艰难斗争。这场斗争由于至善主义的良心的谴责而时常受阻。2.2.3 被动积极型。这种人心胸开阔，谦让顺从，不由自主，一生都在寻求对自己恭顺、合作，而不是固执己见的感情回报。这种人有助于磨平政治坚硬的棱角，但由于依赖性强，他们希望和欢乐又那么脆弱

4、，常常会令人失望。2.2.4 被动消极型。由于觉得自己无用，这种人往往自卑，而他们的工作态度则对此有所补偿。他们的性格倾向是借口强调一些抽象的原则以及程序的安排来从事务的纷争是非和变幻无常中脱身、逃避。3、管理者性格与管理效能的关系3.1 管理效能的重要性管理效能是指实现组织目标的管理能力，它包含了管理工作效率、工作质量及工作后的成果(2)。作为管理者，产生一个让部属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而成功管理的结果又有两种：有效和无效。这就是管理的效能。作为管理者，其存在的意义，就在于他的管理行为是否具有企业需要的管理效能、管理效率。管理效能的高低直接关系着企业的兴衰，对于一个企业

5、来说至关重要。3.2 管理者性格对管理效能的影响每个人不论是否主管或担当领导角色，都能凭个人性格特征取得部分权力影响他人、争取下属或同僚之喜爱和信任。有正面态度、决断力、明确价值观，或个人气质魅力、声音悦耳的人通常都会有较大影响力。当职位权力薄弱时，性格权力就变得更重要。一个人的性格行为获得的影响力，往往比其职位可获取的更多。一个成功的主管或领袖，通常会尝试多用性格权力来激励及说服下属。4、高效能管理者的五个性格特征高效能管理者应该具备以下五个性格特征：4.1 正直与自信领导人必须有完整的道德观，除此之外别无选择。正直，就像道德和公正一样，往往是从别人的角度来看。“你是什么样的人，要做给人家看

6、，而不是靠嘴巴讲讲。”金宝汤公司执行长道格康奈特说：“我早期在卡夫食品公司工作时，就被告知创办人的宣言说出的话，一定照做。如果你的态度有所倾斜，你的正直性将永远被质疑。”人格对一个人的重要性，如同品质对产品的重要性。你的正直也会为你带来自信。4.2 勇敢承担责任企业授予某位员工予管理职位，同时也意味着管理者需要对自己管理的工作承担责任， 然而在很多企业中间，一项工作出了问题，大家往往相互推卸责任，甚至连管理者也经常把责任推到下属的头上，甚至认为企业存在这样那样的问题。美国财星顾问集团的总裁史蒂文布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”从世界杯我们也可以看到，一支球队的比赛

7、输了，没有哪个足协会炒队员的鱿鱼，而都是教练下课。因此，作为管理者，假若你的部门或者你带领的团队出现问题，首先需要你自己带头检讨你采用的管理方式，再找出工作改进的方案。有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。4.3 注重品质，以优良的品德育人“德为商之本，信为利之源！”对我们每个人来讲，特别要有诚信，现在国外都讲究诚信，在大脑中一查就能查出一个人的诚信有多少。公司的企业理念里就有一条：“受人之托，忠

8、人之事。”我认为一个合格的管理者必须要过“品德关”，管理者要以身作则，“人服于德，而不能服于力”，员工服你是服你的道德，服你按时上、下班的纪律性，服你工作中的表率作用，而不是服你的权力。管理者要有奉献精神，该加班的要主动加班，要不计较个人得失。解放战争年代，那些冲锋陷阵的都是排长、连长，都有奉献精神。还有任劳任怨精神，既有克服困难的决心和信心，还要有承受委屈的耐心。4.4 遵循做人的道德规则要有做人的道德规则，管理者要有“爱心、责任心、良心”、“耐得住寂寞，经得起诱惑”。让我们来看看大雁的启示：当每只大雁展翅高飞，也为后边的队友提供了“向上之风”，“v”字队形，为雁群增加了71%的飞行范围，因

9、此分享团队默契能互相帮助，更轻松的到达目的地，因为他们的旅程建立在相互信任的基础上。4.5 认识自己，控制情绪，不能偏激只有认识自己，才会迈向成功。一个管理者如果连自己都不清楚自己是怎样的，那他就很难管理好他的下属，更不用说什么管理效能了。除此以外，管理者还要有很强的自制力，能够抵御业务的压力。作为一个管理者，所承担的压力往往会比别人要大，如果自身的承受能力不好，很容易会造成情绪的波动，不利于自己的管理工作顺利地进行。性格和情绪上的偏激，是做人处世的一个不可小觑的缺陷。 现实生活中，凡不能正确地对待别人的人，就一定不能正确地对待自己。见到别人做出成绩，出了名，就认为那有什么了不起，甚至想干方百

10、计抵毁贬损别人；见到别人不如自己，又冷嘲热讽，借压低别人来抬高自己。处处要求别人尊重自己，而自己却不懂去尊重别人。在处理重大问题上，意气用事，我行我素，主观武断。像这样的人，干事业、搞工作，成事不足，败事有余，在社会上恐怕也很难与别人和睦相处。所以偏激的人大多人缘很差。性格和情绪上的偏激是一种心理疾病。它的产生源于知识上的极端贫乏，见识上的孤陋寡闻，社交上的自我封闭意识，思维上的主观唯心主义等等。对此，只有对症下药，丰富自己的知识，增长自己的阅历，多参加有益的社交活动，同时，还要掌握正确的思想观点和思想方法，才能有效地克服这种“一叶障目，不见泰山”的偏激心理。5、高效能管理者的性格适应管理者不

11、仅要从自身的角度去培养良好的性格，而且还要让自己的性格适应被管理者的需要，对不同性格的被管理者采取不同的态度。5.1 适应下属的性格面对这样的下属，管理者要克制住自己的脾气，运用相反的态度去对待他们，即用温和的态度去引导他们的工作，如果下属脾气暴躁而你也暴躁的话，就很容易会产生矛盾，产生误会，不利于问题的解决。在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要不然他们也不可能坐上这个位子）。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮

12、阔的海水更为可怕。你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。5.2 尊重下属的高能力很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”(3)：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在80“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80的人，而科长在招聘科员的时

13、候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数列”。就这样，在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。5.3 扮演好企业的中间角色管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。 “执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。这并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主

14、见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是还要事必躬亲。6、结束语一个管理者性格的好坏直接影响着管理效能的提高，因此对管理者性格的培养至关重要。管理者不能因为自己性格上的不足，而使性格成为提高管理效能的绊脚石，阻碍管理效能的提高。性格虽然是有先天和后天之分，而先天的又是很难改变的，但可以通过不断的学习和实践中获得不同程度的改变，某一方面的缺陷，也可以由其他高度发展的优势所弥补。管理者要通过在管理过程中不断的学习、不断的积累，来改变自身性格的不足，从而促进管理效能更快的提高。参考文献陈劲、汪献云、杨开锋.未来公司领导.深圳:海天出版社，1998美大卫莱伊.企业家成功之道. 吉林： 吉林出版社，1998何顺文、饶美蛟.成功经理人启示录领导艺术.北京：中国友谊出版社，1999