磷矿石公司企业经营战略环境分析（范文）

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1、泓域/磷矿石公司企业经营战略环境分析磷矿石公司企业经营战略环境分析目录第一章 企业经营战略环境分析3一、 企业经营战略环境的分类3二、 企业与经营战略环境的关系4三、 内部环境分析6四、 外部环境分析10五、 企业经营战略方案的内容体系24六、 企业经营战略管理体系的构成26七、 企业经营战略理论的形成与发展概述27八、 企业经营战略理论的主要观点28第二章 项目背景分析34一、 产业环境分析34二、 磷矿石：国内磷矿资源贫乏，环保高压下供给收缩明显36三、 必要性分析37第三章 公司简介38一、 基本信息38二、 公司简介38三、 公司主要财务数据39第四章 SWOT分析40一、 优势分析（

2、S）40二、 劣势分析（W）42三、 机会分析（O）42四、 威胁分析（T）43第五章 人力资源配置47一、 人力资源配置47二、 员工技能培训47第一章 企业经营战略环境分析一、 企业经营战略环境的分类企业的经营战略环境是由纷繁复杂的因素交织而成的，而且难以理解和预测。因此，如果把经营战略环境区分成不同的部分，将十分有利于企业识别和预测环境。管理学界有许多经营战略环境的分类方法，常见的是把经营环境分成企业外部环境与企业内部环境两大类。（一）企业外部环境企业外部环境是指存在于企业周边、影响企业经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。企业的外部环境错综复杂、变幻莫测，外部环境分析就是通过收集

3、和处理这些相关信息，分析企业面临的机遇和挑战。外部环境分析通常包括宏观环境分析、行业环境分析和微观环境分析。1. 宏观环境也称一般环境，是指可能对所有企业的活动产生影响的各种因素所构成的集合。宏观环境是企业经营活动所面临的大环境，对企业的经营活动产生间接的影响，具体包括政治环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。2. 行业环境也称中观环境，是指对处于同一行业内的企业都会产生影响的环境因素。与一般环境不同的是，产业环境只对处于某一特定行业内的企业以及与该行业存在业务关系的企业发生影响。一个行业的发展与竞争态势主要取决于行业的供应商、顾客、现实竞争者、潜在竞争者、替代品生产者这五种力量的较量，由

4、此，行业环境分析重点就包括这五个因素。3. 微观环境也称具体环境或特殊环境，是对某个企业的生产经营活动产生直接影响的外部力量。它具体地与某一企业发生作用，直接而迅速地影响着企业的活动方式等。它包括供应商、中介机构、顾客、直接竞争者、公众等。（二）企业内部环境企业内部环境是指企业内部各种影响因素的总和，包括企业资源、企业文化等因素。内部环境是制定企业经营战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。二、 企业与经营战略环境的关系（一）经营战略环境对企业的影响经营战略环境对任何企业都存在着以下三方面的影响：1. 经营战略环境是企业赖以生存的土壤首先，一个企业是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可

5、能的条件来决定。离开社会需要，企业的存在就失去了意义。其次，企业要开展工作，就必须筹集各种生产要素人、财、物，而这需要从外部环境中获得。最后，企业的产出产品和劳务，必须拿到企业的外部去进行交换，维持和扩大其生产经营活动。2. 外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动外部环境中的各种因素对企业的经营活动有着不同程度的影响。以法律环境为例，企业所有的经营活动必须是在法律规定的范围内进行，法律以一定的标准衡量企业进入市场运行的资格、合法性，制止和惩罚“犯规动作”。3. 经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率企业经营活动是否有效与经营战略环境有着直接的关联。如果企业所处的外部环境稳定，政策法律齐备、

6、社会总体教育水平高、市场发育健全，则为企业开展经营活动奠定了好的条件，企业经营活动的质量和效益有可能提高。否则，会给企业管理工作造成困难甚至混乱。（二）企业对经营战略环境的影响企业并不是只能单纯被动地适应环境，企业可以积极主动地适应环境，甚至影响和改变经营战略环境，使之朝有利于自己的方向发展。企业对经营战略环境的适应主要是指对其的觉察和反应。（1）适应环境。当环境变化时，企业需要改变自己，调整策略以适应新环境。（2）影响环境。即通过企业自身的努力，改变部分环境因素，使之朝着有利于企业的方向发展。如通过营销活动，树立新的消费观念，改变消费习惯，以促使企业的产品销售。（3）选择环境。即通过对外部环

7、境和对企业自身的分析，清楚企业面临的环境特点，明确自身的优势与不足，选择能发挥企业优势的市场环境和市场定位，以有利于企业更好地开展活动。三、 内部环境分析企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。内部环境是企业活动的基础，也同样是制定企业战略的出发点、依据和条件。孙子兵法中曾讲过：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。这有助于企业制订有针对性的战略计划，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或

8、采取积极的态度改进企业劣势，扬长避短。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如企业管理水平、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按企业的成长过程，内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。一般情况下，主要从以下两个方面进行分析：（一）企业一般情况分析一般情况的分析包括以下内容：1. 企业管理水平分析企业管理水平的高低直接影响着企业的运营效率，而管理水平取决于一系列的因素，其中包括各级管理者的综合素质、管理知识与管理技能，企业组织机构状况、管理制度建立、管理职能设置等，分析要从这些方面入手。2企业发展情况分析分析企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入

9、衰退阶段。3.企业技术素质分析分析企业设备、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平，技术人员和技术工人的能级结构等是高还是低，机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理等。1. 企业生产条件分析分析企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要，生产能力结构与市场需求结构是否相适应，生产计划、现场管理等水平是高还是低。2. 企业资源情况分析包括人、财、物各种资源的情况。如：分析企业的管理人员、技术人员和企业员工的整体素质、工作效率、人数结构等；分析企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益等；分析企业的原材料及零部件的可靠性、及时性，企业设备的新旧程度、先进程度、利用程度，企业生产所需煤、气、

10、电等其他能源的供应状况等。（二）企业经营实力分析企业是否存在优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：1. 产品竞争能力分析主要对产品素质高低进行分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要，是否比对手高出一筹。2. 技术开发能力分析即企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高、技术队伍整齐、技术装备程度高，开发新技术和新产品就比较容易，开发能力就比较强，就容易不断地开发出新技术和新产品，争取“以新取胜”。3. 生产能力分析企业开发出适销对路的新产品后，还要保证有足够的生产能力可以将之生产出来。因此，需要对

11、企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱环节，需要采取哪些措施填平补齐；二是生产多种产品时，对各种产品的生产能力结构进行分析，看其是否合理，是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求，进行生产能力结构的优化与调整。4. 市场营销能力分析一是分析企业选择销售渠道的能力，了解企业能够通过哪些营销渠道把产品顺利地投放到目标市场；二是分析企业自销的能力，分析企业通过加强营销机构建设、组建和扩充营销队伍形成了多大的人员推销能力。5. 产品获利能力分析一是对产品进行盈亏分析，即量本利分析，确定每一种产品的保本产量（或销量）是多少，找出其

12、盈亏界限量；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。通过以上分析，要搞清：企业有无优势，优势表现在哪些方面，是否存在战略优势，优势能保持多久；有无潜在优势，企业如何把潜在优势转化为现实优势；未来哪些优势可能丧失，如何保持、巩固和壮大企业的战略优势。对这些分析应有一个明确的结论。通过调研还要搞清企业有哪些劣势，对企业生存和发展的影响有多大，未来能否克服这些劣势、企业需要避开这些劣势，还是应采取切实的对策克服这些劣势、弥补自身的不足，也需要有一个明确的态度。四、 外部环境分析（一）宏观环境分析企业的宏观环境分析常常通过政治、经济、自然生态、社会和技术五

13、个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业的影响，这种分析法通常称为PEEST分析法。1政治因素政治因素指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。例如，我国的产业政策、人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、金融与货币政策等，都给企业研究经济环境、调整自身的经营目标和产品构成提供了依据。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因

14、素都是以法律的形式出现的，因此，与企业相关的社会法制系统及其运行状态就构成了企业的法律环境，如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对企业的影响方式是由法的强制性决定的，它对企业的影响具有刚性约束的特征。对企业来说，法律是评判企业经营活动的准则，只有依法开展经营活动，才能受到国家法律的有效保护。例如，在企业广告方面，一些国家禁止电视广告，或者对广告播放时间和广告内容有限制。德国不允许做比较性广告和使用“较好”“最好”之类的广告词；许多国家不允许做烟草和酒类广告等。这些特殊的法律规定，是企业特别是进行国际营销的企业必须了解和遵循的。政治环境是一种强有力的环境，对企业来说一般是不可控的，同

15、时，它对企业的影响又往往是根本性的。任何企业只能适应之，而不能改变之，所以，它是企业环境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，调节着企业经营活动的方向，法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业经营活动发挥影响和作用。2经济因素经济因素是影响企业经营活动的主要环境因素，它不仅是企业重点关注的因素，对非营利性组织来说也是至关重要的。经济因素直接决定和影响着企业战略计划的制订。例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多关系国计民生的企业的财政支持。为此，密切关注经济因素的动态是企业经营者的重要任务。依据经济因素对企业作用的不同，可以分为宏观经济因素（间接经济

16、因素）与微观经济因素（直接经济因素）两类因素。（1）宏观经济因素。宏观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。不同的经济体制对企业经营活动的制约和影响不同。经济发展的繁荣程度既影响着企业发展的机会，也影响着消费者收入的高低。经济发展阶段不同，居民的收入不同，顾客对产品的需求也不一样，从而会在一定程度上影响企业的营销。同理，一个国家的经济结构、产业布局、资源状况对企业的投资方向、目标市场以及营销战略的制定等都会带来巨大影响。（2）微观经济因素。微观经济因素主要包括消费者收入的变化、消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素消费

17、者收入是指消费者个人从各种来源中所得的全部收入，包括消费者个人的工资、退休金、红利、租金、赠予等收入。消费者的购买力来自消费者的收入，但消费者并不是把全部收入都用来购买商品或劳务，购买力只是收入的一部分。由此，还需要区分消费者收入中可支配收入与可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。可任意支配；收入是指可支配收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出（如房租、保险费、分期付款、抵押贷款）所剩下的那部分个人收入。随着消费者收入的变化，消费者支出模式会发生相应变化，继而使一个国家或地区的消费结构也发生变化。西方

18、一些经济学家常用恩格尔系数来反映这种变化。恩格尔系数表明，在一定的条件下，当家庭个人收入增加时，收入中用于食物开支部分的增长速度要小于用于教育、医疗、享受等方面的开支增长速度。食物开支占总消费量的比重越大，恩格尔系数越高，生活水平越低；反之，食物开支所占比重越小，恩格尔系数越小，生活水平越高。消费支出模式也会受到家庭生命周期的阶段影响。如没有孩子的年轻人家庭与有孩子的家庭，消费结构会有较大差别。消费者个人收入不可能全部花掉，总有一部分以各种形式储蓄起来，这是一种推迟了的、潜在的购买力。储蓄越多，现实消费量就越小，但潜在消费量越大；反之，储蓄越少，现实消费量就越大，但潜在消费量越小。企业经营者应

19、当全面了解消费者的储蓄情况，尤其是要了解消费者储蓄目的的差异。3生态资源因素生态资源因素指地理位置、气候条件和资源状况等自然因素。相对于其他宏观环境因素而言，生态资源环境是相对稳定的。生态资源因素供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件，与企业的位置选择、资源供应、产品输出、设备和生产技术的应用等有着紧密的关系。企业活动的地理位置决定了与原料产地或产品销售市场的距离，也就决定了资源获取的难易程度和运输成本。比如，我国沿海地区的开放政策吸引了大批外资，促进了投资环境的改善，给这些地区的各类企业提供了充分的发展机会。随着社会经济和技术的发展，自然资源环境不论是从法律的角度还是从企业的社会

20、责任角度来说，都将成为企业必须关注的问题。一些企业在生产经营过程中使用和消耗大量的原料、材料、辅料和能源动力，但普遍又存在利用率低下的现象，因此，对于任何企业来说，有效地利用、开发自然资源（如矿藏、水资源、森林资源、水生资源等），更好地保护环境，进行资源综合利用的探索与研究，就成为非常重要的内容。4社会文化因素社会文化是一个涵盖面非常广泛的概念，是一种复杂的总体，构成社会文化环境的要素包括民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、人口规模、年龄结构、收入水平、消费结构、人口流动性等。社会文化因素是影响企业经营活动诸多变量中最复杂、最深刻、最重要的变量。它影响和制约着人们的消费观念、需求

21、欲望及特点、购买行为和生活方式，对企业经营行为产生直接影响。这其中，价值观念、教育水平、文化传统、宗教信仰等对人们的约束力往往比法律的约束力要大得多，所以，企业经营活动要重点关注这些因素的影响作用。（1）价值观念。所谓价值观念是指生活在某一社会环境下的多数人对事物的普遍的态度和看法，它的形成与个人所处的社会地位、心理状态、时间观念以及对变革和对生活的态度有关。不同价值观的人具有不同的生活习性和方式、不同的追求，这就必然导致不同的消费偏好、不同的购买行为。（2）教育水平。指消费者受教育的程度。不同的文化修养表现出不同的审美观，购买商品的选择原则和方式也不同。一般来讲，教育水平高的地区，消费者对商

22、品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度高。因此，教育水平高低影响着消费者心理、消费结构，影响着企业营销组织策略的选取，以及销售推广方式方法的差别。（3）文化传统。指一个民族的文化传统和风俗习惯。不同的民族有着不同的传统习惯，这就造成了不同的消费观念、不同的需求、不同的购买行为。例如，华人的春节和西方人的圣诞节是两种有着不同文化背景的消费高峰期，不同的节日风俗使他们的节日消费各具特色。再如，由于古文化中对牛的崇拜，一些民族至今不吃牛肉。还有，中华民族对龙凤呈祥、松鹤延年的美好祈盼，在消费者对产品设计、包装、商标、色彩和推销方式的特殊心理偏好上都有反映。世界各国各民族都有一些认

23、为吉祥或忌讳的数字。了解这方面的知识，将给企业经营工作带来方便。（4）宗教信仰。在人类社会，宗教是一种很突出的文化现象。在具有宗教信仰的目标市场上，宗教信仰对经营活动的影响往往是巨大的。不同的宗教有着不同的价值观和行为准则，从而影响着人们的需求动机和购买行为。在进行社会文化环境分析时，还需要着重研究亚文化群的动向。所谓亚文化群是指那些有着共同生活经验或生活环境的人类群体，如青少年、知识分子等。每一种文化内部都包含若干亚文化群，这些亚文化群的信念、价值观和风俗习惯既与整体社会文化相符合，又因为他们各有不同的生活经历和环境，而表现出不同的特点。这些不同的人群也是消费者群，根据各亚文化群所表现出来的

24、不同需求和不同消费行为，企业经营者可以选择这些亚文化群作为目标市场。社会文化因素的影响深远而广泛，在国际经营活动中尤其如此。企业的国际化经营是跨国界、跨文化的活动，不同国家文化差异对其影响很大，如在本国市场上成功的经营策略在异国他乡的文化中可能行不通，甚至会被当地人厌恶或抵制，这就需要企业经营者仔细分析，并在充分尊重文化的基础上，有创新地实现跨文化经营。5技术因素技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术对企业及其经营活动具有重要的影响。20世纪人类取得了一系列科学技术的辉煌成就，并形成了电子信息、生物技术、新材料

25、技术、航天航空、原子能等高技术领域和高技术产业，其中对经济和社会影响面最广、影响力最大是电子信息技术，它使得人类正以惊人的速度走出工业文明，步入信息时代。信息时代的来临不仅改变着人们的生产方式和生活方式，而且改变着人们的思维方式和学习方式。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化，改善了企业内外整体管理的水平。（二）行业环境分析每一个企业都归属于一定的行业。行业的兴衰存亡，对企业的生产经营活动有着直接影响。因此，需要对企业所处的行业环境进行认真的分析与研究行业环境分析实质上就是对市场商品供给状况的分析，即对同类产品或功能相同产品的所有生产厂家供应市场的分析，目的是明确行业的总体情况及其发展趋势，

26、把握竞争的态势，从中发现企业生存和发展的机会，为企业制定正确的战略决策提供依据。行业环境分析的主要内容有：1行业的现状及前景分析首先要明确行业的现状及发展前景，以便从总体上把握行业的基本情况，主要从四个方面进行分析：（1）行业的寿命周期分析。行业同产品一样，也有寿命周期。其寿命周期也由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期构成。行业的寿命周期是由社会对该行业的产品需求状况决定的。当这种需求消失时，整个行业也就随之消失。例如：钢铁行业是第二次技术革命浪潮中出现的行业，目前被称为“夕阳产业”，至少已处于成熟阶段，甚至有人认为已进入衰退阶段。再比如电子行业、信息产业等目前基本上处于成长阶段，而生物工程等则处

27、于幼稚期。分析行业所处的寿命周期，可以对该行业的现状及前景有一个基本的了解。（2）行业规模分析。即明确行业规模与社会需求之间的关系，如社会对本行业的产品或服务的需求总量的多少，行业目前总的生产能力（设计能力、实际能力）的大小，行业规模与社会对本行业产品或服务需求的对比等，这其中要重点分析行业内居领导地位的大型企业的经营状况、经营战略、技术水平和产品特色等，因为它们的行动对全行业的发展及利润起主导作用。（3）行业的技术状况分析。重点分析本行业总体技术水平状况、发展方向、技术革新的速度等。（4）行业内战略集团分析。行业中的企业在彼此竞争的同时，又相互配合，即有竞合性的特点，由此形成了战略集团。不同

28、战略集团之间由于经济效益不同，采用的战略也就存在对抗的关系。同一战略集团的各个企业由于竞争优势上的不同，也存在竞争关系。了解行业内战略集团的结构，了解它们之间的相互关系，有利于分析行业的状况。2行业竞争结构分析行业中的竞争状况，是行业环境分析时必不可少的内容。没有竞争就没有战略。美国哈佛大学的著名战略学家迈克尔波特教授为分析行业竞争提出了“五力分析模型”，即对现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、购买者、供应商这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。（1）现有竞争者之间的抗衡一个行业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等，这是

29、企业制订自身战略计划、调整自己的经营策略，继而保证在竞争中时时处于主动和优势地位的重要条件。（2）潜在进入者的威胁。行业的新进入者一方面可能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，另一方面也可能带来可观的资源，其结果是其价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升、收益下降。在企业为实现未来战略目标而进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。忽视这一点，可能导致的是战略选择的失误以至于战略计划的落空。（3）替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品往往代表着行业内的发展方向。如果替代品真正被市场接受与认可，并成为发展趋势，在某种程度上也就意味着行业发展

30、的新动态出现，这直接威胁着原有产品的生产者。不考虑行业的这一变化因素，企业制订的战略计划同样不具有现实意义。（4）供应商的议价能力。供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于它们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。（5）购买者的议价能力。购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包

31、括：买主数量、购买量、可替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等。例如，在汽车行业中，汽车生产商对零部件供应商的议价能力很强，因为汽车生产商是大买家，通常有好多个零部件供应商可供选择，其替代成本相对较低。而在个人电脑业，由于较高的替代成本，电脑生产商相对操作系统软件商（例如微软）的议价能力就很低。通过对本行业五种竞争力量状况的调研和科学分析，可为企业管理者制定竞争战略提供客观依据。（三）微观环境分析微观环境是指对企业经营活动构成直接影响的各种外部力量，包括供应者、中介机构、顾客、竞争者和各种公众。1供应者供应者是指向企业提供生产产品所需资源的企业或个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务、资金等

32、。他们同企业达成协作关系，所提供资源的质量、价格和供应量，直接影响着企业产品的质量、价格和利润。企业应从多方面获得供应，而不可依赖于单一供应者。2中介机构中介机构是指在企业把产品送到最终购买者手中的过程中给予帮助的有关机构，包括实体分配机构（批发零售环节）、营销服务机构（广告公司等）和金融中介（银行、保险公司等）。这些都是企业经营活动过程中不可缺少的中间环节，企业必须处理好与各种中介机构的关系。3顾客顾客是企业服务的对象，是企业的“上帝”。企业需要仔细了解自己的顾客需求。不断变化和不断发展的顾客需求，要求企业将不断更新的产品提供给顾客。4竞争者即指企业面对着的一系列竞争者。每个企业的产品在市场

33、上都存在数量不等的业内产品竞争者。企业的经营活动时刻处于业内竞争者的干扰和影响下。因此，在激烈的市场竞争中，企业必须加强对竞争对手的研究，时刻关注竞争者的经营变化，以便采取有效的战略谋取胜利，不断巩固和扩大市场。5公众企业所面对的公众主要有：（1）政府。指有关政府部门。企业在制订战略计划时，必须考虑政府的发展政策，并处理好同有关政府部门的关系。（2）媒介公众。指报社、电台、电视台等大众传播媒介。这些团体对企业形象的正反面宣传有着举足轻重的作用。（3）金融公众。指关心并可能影响企业获得资金能力的银行、保险公司、投资公司、证券公司等。（4）群众团体。如消费者组织、劳动权益保护组织、未成年人保护组织

34、及群众团体等。它们是企业必须重视的力量，需要重视它们的社会影响力，关注并尊重它们的活动。（5）社区公众。指企业所在地附近的居民和社区组织。企业的经营活动不可避免地要与他们发生联系，为此，要维护好与社区公众的关系。（6）一般公众。企业的“公众形象”即一个企业在一般公众心目中的形象，它对企业的经营发展是至关重要的。企业需要了解一般公众对它的产品和活动的态度，争取在公众心目中建立良好的企业形象。五、 企业经营战略方案的内容体系企业无论制定哪一个层次的经营战略，都需要拟定若干个可行方案供选择。每一个方案都由若干内容组成一个完整的体系，这些内容包括经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点、经营战略方针和

35、经营战略步骤、基本策略等。（一）经营战略思想经营战略思想是指导企业经营战略制定和实施的基本思想，它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。经营战略思想在生产经营活动中，对企业领导者和职工群众起着统率作用、灵魂作用和导向作用，体现着一个社会的基本制度和现代市场经济的要求。（二）经营战略目标经营战略目标是指企业以经营战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在一定的时期内要达到的总水平。经营战略目标是经营战略的实质性内容与核心，正确的经营战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据，关系着企业的发展方向。（三）经营战略重点经营战略重点是指那些

36、对于实现经营战略目标有着关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面。经营战略重点确定了，企业的人、财、物力等资源才能得到合理分配，最大限度地发挥作用。没有重点就没有战略，经营战略的重点恰当与否，是能否实现战略目标的关键环节。（四）经营战略方针经营战略方针是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，包括综合性方针和单项性方针，目的性方针和手段性方针。经营战略方针在企业的整个经营活动过程中起着指导和准则作用。（五）经营战略步骤经营战略步骤是为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序。任何战略行动都必然是有步骤的行动，前一个步骤

37、为后一个步骤创造条件，使整个战略计划得以实现。采取恰当的战略步骤，是企业实施正确的生产经营活动的必要条件。（六）基本策略（又称经营策略）基本策略指企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。一项经营战略任务需要采取多种灵活的策略加以保证。六、 企业经营战略管理体系的构成企业经营战略管理体系由三个部分构成：（一）经营战略管理过程系统企业战略性的各项工作在时间上有运行规律，即分为在时间上有先后顺序、相互衔接的三个阶段：战略分析阶段、战略制定与决策阶段、战略实施与反馈阶段。这三个阶段相互衔接，构成企业经营战略管理过程系统。（二）经营战略层次体系企业经营

38、战略管理的主要工作是要确定企业的使命和战略目标，制定企业三个层次的经营战略，即企业的总体经营战略、经营单位战略、职能层经营战略，这是企业经营战略管理体系的核心部分，也是经营战略管理最主要的工作。（三）经营战略方案的内容体系经营战略决策是对多种方案的选择，因此，多种方案的设计成为经营战略管理工作的又一个重要方面。方案包括若干内容，这些内容之间有着密切关系，各层次战略的方案与内容又有差别，需要认真研究、精心设计，确保设计方案的科学与可行。七、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。

39、企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。

40、在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。八、 企业

41、经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家

42、。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安

43、索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领

44、域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞

45、争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可

46、供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略

47、管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识

48、的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，

49、从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。第二章 项目背景分析一、 产业环境分析紧紧围绕“三区一门户一基地”的战略定位，用好“四区叠加、一区毗邻”的独特优势，高点布局，建设对外开放新高地；高速推进，打造加快发展新引擎；高位起步，开启闽江口金三角经济圈建设新征程。1、突出顶层战略设计。坚持“整体规划、一体发展、分片实施”原则，立足新区的功能定位、空间特征以及发展现状，加快推进新区规划体系完善和实施。依托市属国有投资集团，采取多种合作形式，推动新区重大项目投资、土地开发、资产运营管理。以新区发展规划和总体规划为指引，实施“多规合一”，加快推进马尾、仓山、长乐、福清、连江、罗源等县

50、（市）区现有规划与新区各项规划的衔接。贯彻落实省政府支持新区加快发展的若干意见，制定完善配套承接举措，进一步放大政策效应，探索创新城乡管理体制、对台合作机制、投融资机制，努力创造一批可复制可推广的试验成果。2、实现重点区域率先突破。加快推进三江口、闽江口、滨海新城、福清湾、江阴湾等城市功能组团开发建设，以重点区域、重点板块的率先崛起，带动新区整体建设发展，辐射引领全市加快发展。三江口组团重点完善和提升行政办公、医疗文化等公共服务职能，发展商务办公、总部基地、商贸会展、文化创意等生产性服务业，打造21世纪海上丝绸之路经贸平台；闽江口组团申请设立福州空港综合保税区，形成集口岸通关、出口加工、保税物

51、流、文化创意、综合服务等功能于一体的海峡西岸国际空港物流核心枢纽；滨海新城组团集中发展文化娱乐、国际商务、金融保险等现代服务业，提升大福州的中心功能，建设宜居休闲的功能集中区；福清湾组团建设海峡两岸旅游合作主要承载区；江阴湾组团依托优良的深水港，重点发展临港重化、电子信息、机械制造、新能源、整车及零配件进出口贸易、保税仓储、保税展示交易、海洋产业及航运物流等产业，建成集产业、港口、生活功能为一体的综合滨海新城。3、引领全市跨越发展。发挥投资关键作用，加大福州新区重大产业项目和轨道交通、机场、港口等基础设施投资力度，推进政府和社会资本合作模式等投融资方式创新，加强招商选资和三维项目对接工作。发挥

52、消费基础作用，增强新区集聚消费功能，建设一批高端商贸集聚区，培育各类专业消费市场，发展健康养老、文化娱乐、旅游休闲、教育培训、体育健身等新兴服务消费，支持租赁、信用和网络等现代消费。发挥进出口促进作用，积极实施“走出去”战略，完善投资贸易便利化机制，深度开拓新区出口市场，大力发展服务贸易和技术贸易，推动加工贸易转型升级，提高企业国际化经营水平，利用海峡两岸电子商务经济合作实验区等进口政策优势打造区域性进口商品消费与集散中心。发挥民营经济重要作用，优化新区民营经济发展环境，支持有条件的民营企业积极拓展境外业务或在境内外上市，吸引和集聚民营企业，打造闽籍民营企业总部中心。二、 磷矿石：国内磷矿资源

53、贫乏，环保高压下供给收缩明显据UCGS统计，截至2020年底全球磷矿石储量为710亿吨，其中摩洛哥和西撒哈拉以500亿吨位列全球第一，占比70.4%。中国虽以32亿吨位列第二，但占比仅为4.5%，且优质矿床贫乏，矿石品位较低。我国磷矿石平均品位为17%，多数磷矿石需洗选富集后才能满足磷化工生产需求。在已经探明的磷矿储量中，磷含量大于30%的富矿资源约为10.9亿吨，仅占总储量的8.2%，存在富矿少贫矿多的现象。从产量来看，2020年全球磷矿石产量为2.23亿吨，其中中国产量为8917万吨、摩洛哥和西撒哈拉产量约为3700万吨、美国产量约为2400万吨、俄罗斯产量约为1300万吨，合计占全球产量

54、的73.17%。从储采比来看，中国作为世界最大的磷矿石生产国，产量占全球的39.99%，但储采比仅有35.56，远低于世界平均值318.39。磷矿石作为磷资源的唯一规模化提炼来源，属于不可替代且不可再生资源。按照现有开采速度和利用方式，我国磷矿资源可开采年限不足40年，剩余资源量的开发利用将耗费更高的开采成本。在此背景下，过去十年间政府不断提高磷矿石行业的准入门槛及环保要求，各地方政府也配套出台了当地磷矿的生产要求文件。同时，自2016年磷矿被列入战略性矿产目录后，政府继续出台各项措施限制产量。2017年开始，国内磷矿石产量连续4年下滑，2020年我国磷矿石产量已较2016年下降35%。202

55、1年，受下游磷肥和磷酸铁需求拉动，磷矿石产量同比提高显著，全年产量共1.03亿吨，同比+15.2%，但仍未超过2018年水平。三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。第三章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：毛xx3、注册资本：970万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场

56、监督管理局6、成立日期：2013-1-97、营业期限：2013-1-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12

57、月2019年12月2018年12月资产总额4637.163709.733477.87负债总额1713.461370.771285.10股东权益合计2923.702338.962192.77表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11948.969559.178961.72营业利润2735.082188.062051.31利润总额2548.432038.741911.32净利润1911.321490.831376.15归属于母公司所有者的净利润1911.321490.831376.15第四章 SWOT分析一、 优势分析（S）（一）工艺技术优势公司一直注重技术

58、进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。（二）节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大

59、环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。（三）智能生产优势近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的服务能力。（四）区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势

60、。（五）经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。二、 劣势分析（W）（一）资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的

61、资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。（二）产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。三、 机会分析（O）（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了

62、坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。四、 威胁分析（T）（一）市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公

63、司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。（二）新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。（三）核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系，

64、并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。（四）原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影响。（五）产品价格波动风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者行业主要竞争对手调整经营策略，公司