组织诊断报告课件

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1、1组织诊断报告一、公司组织的初步分析诊断公司组织的初步分析诊断二、二、组织的演化、发展三、组织动态运营的分析诊断四、营运中心自主改善步骤五、对职能部门的期望2组织诊断报告组织是企业的肌体，企业组织组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织组织结构结构设置设置组织战略目标技术技术组织组织规模规模环境变化环境复杂性简单复杂随着组织管理技术复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结

2、构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境组织环境人员与人员与文化文化3组织诊断报告总体而言，企业的组织是环境变创业发展成熟环境稳定客户单一企业发展阶段企业发展阶段组织简单业务单一环境复杂性环境复杂性环境复杂客户单一环境复杂客户多样组织复杂业务多样4组织诊断报告同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标

3、，竞争性战略组织设计组织设计有效性结构有效性结构5组织诊断报告江苏斯达公司组江苏斯达公司组织的分析诊断织的分析诊断公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的小企业组织构架向多业务的中型企业组织构架转变，公司的总体框架已经建立，但不精练，组织结构和各部门职能有待进一步优化及修正。组织的演化、发展和分析组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析组织的静态结构分析组织的动态运营分析组织的动态运营分析从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线

4、主管的使用有拔苗助长的现象公司目前的组织结构框架清晰，但是指挥、隶属层次关系过于拖蹋，一些岗位和职责虚置，有职位透支之嫌。实际策略传达过程中，极易越级。6组织诊断报告7组织诊断报告公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；控模式缺失，存在责权不对等现象；8组织诊

5、断报告通讯设备机柜医疗设备汽车零配件IT大型机床设备配件江苏斯达业务范围 目前，公司业务范围涉及通讯设备、医疗设备、汽车零配件、机床设备、IT等多个产业； 各项产业之间有一些相关联性，虽有可共享因素，但重点不突出； 利用八十二十原理，不难得出：有太多的鸡肋项目占用我们的重要资源。主打业务不突出，至少未形成规模。设备利用率不高，但执行层面人员身心疲惫。公司业务发展简述公司业务发展简述 斯达的创业愿景是：世界级的合约制造商。世界级的合约制造商。 斯达的五年目标是：上市。上市。9组织诊断报告营运部门以利润为核心；每月向销售反馈公司产能状况，销售根据公司设备架动状况，策略性接单。营运部门以业绩向公司董

6、办负责，职能部门以职能发挥对营运部门进行服务。战略决策中心投资决策中心行政及人力资源部财务部销售部工程部采购部*物料供应链公司董办公司董办职能部门职能部门营运部门营运部门资本运作中心品质保证部10组织诊断报告优点： 权力分散 各部门职能划分清楚，明了缺点： 对环境变化反应缓慢，决策执行慢 管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高 部门目标和企业目标常不一致11组织诊断报告单个小企业，业务单一中型企业，业务多源化集团化发展，业务种类增加、业务结构变化职能制总部职能制总部事业部制或其他相适应的组织结构模式企业发展组织结构演变目前组织对目前组织对公司的促进公司的促进作用作用 职能清晰，责任分明，权

7、力均衡，有利于掌控各单位；目前组织对目前组织对公司的制约公司的制约因素因素 指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢； 价值单位（营运部门）被矮化，职能部门管理成本高，成为公司负担； 若业务跟不上规划，无法拆出多个事业部，将导致职能部门出现空置现象。12组织诊断报告 公司对营运部门，在日常管理上充分放权； 营运部门自主展开管理，自行作出人力规划，自行拟定KPI，自行拟定品质目标，自行对部门员工进行奖赏，以利润向公司董办负责； 公司董办对营运部门提供战略规划、资源调配等方面的支持。 从业务源头抓起，避免生产乱象。 公司对营运部门的控制，在非相关多元化的情况下一般采用多种方式进行间接管

8、理控制； 公司对营运部门以总体业绩进行考核和激励，侧重于中层管理人员。 公司对营运部门以财务、审计等方式进行信息沟通和监控。 季度内检讨各项目达成情况，确定营运的优势与劣势。13组织诊断报告 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。行政人事部 目前公司财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析，项目成本等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。财务部 要想盘活现有

9、的资源，必须要从源头抓起。前线销售人员要知道公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么样的价格是我们的底线，才能预测我们的达成状态。销售不能一个人作战，必须全公司作战。销售部（包括项目部）公司成长公司成长和运转的和运转的过程中，过程中，各项职能各项职能尚在规范尚在规范和完善之和完善之中中工程部/品管部 工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。14组织诊断报告部门的职能和工作目标明确；部门工作关系和相互之间接口；谁来考核职能部门？。完善的部门职责完善的部门职责在您的工作需要职能管理部门

10、（财务部门、销售部、行政人事部、采购部、品管部、工程部）协助时，配合能力如何？?%?%?%?%很好偶尔能力不足经常能力不足不好15组织诊断报告例子例子述评述评采采 购部购部品保部品保部职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。一句话：两个和尚没水喝。大量的委外品质异常没有得到根本处理，异常之后，还是异常，影响到内部营运部门的计划达成。委外品质的委外品质的保证保证委外供应商委外供应商的寻找的寻找职责职责职责职责委外加工委外加工16组织诊断报告这些职能如不完善，如不能得到后果后果职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司的人、财、物等的管理控制效应不

11、足，无法成为公司的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约公司的整体发展。原因分析及改进建议原因分析及改进建议职能缺失或发挥不完全一方面是因为公司成长过程中架构变更过快，但更主要的原因是目前尚未有有效的考核体制对职能部门进行监督。因此，建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是开展工作的人才，想当重要。公司未来向哪个方向发展？公司内部有哪些资源，已利用多少资源？超出的如何处理？销售如何接稳定的对口的订单？行政人事管理职能发挥不足如何将政策落实，提升员工士气？如何在内部发掘人才、系统地培养人才？财务管理职能缺失或发挥不足如何提供给决策者准确有用的财务信息？如何为管理者提供有

12、警示意义的品质、管理成本？17组织诊断报告物流部品质管理项目工程行政人事部人数总总人人数数为为728人人37人47人65人36人65人其它-人营运中心直接人员417人从公司的人员配置情况来看，一线生产人从公司的人员配置情况来看，一线生产人员和职能服务人员的比例明显不协调，作为员和职能服务人员的比例明显不协调，作为人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量做到精干、简约，而我们公司职能服务部门做到精干、简约，而我们公司职能服务部门相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人数的数的57%左右；左右；这反映出，我们公司直接人员和间接

13、人员这反映出，我们公司直接人员和间接人员的分配相对不平衡。的分配相对不平衡。营运中心间接人员18组织诊断报告19组织诊断报告订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有的资源的资源内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一组织的制度管理能力较低组织的制度管理能力较低同事之间关系复杂，相互间信任度低，抵制多于合作同事之间关系复杂，相互间信任度低，抵制多于合作最终体现就是效率最终体现就是效率 低下低下20组织诊断报

14、告公司的计划工作基本上停在数字的拆解上，相关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持，年度、季度和具体的工作计划与公司的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现性差公司的现状订单的来源不是建立现有的资源之上相关的计划职能没有展开，控制能力差计划的信息和流程没有建立资源的利用弹性不足原因确定计划目标以及如何实现目标有助于实现企业目的和目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要如何最有效领导员工提供控制标准解决计划是管理工作的基础21组织诊断报告计划工作是“计划执行调整”计划制定公司的计划管公司的计划管理系统理系统计划调整计划执行计划反馈计划工计划工作不到作不到位导致位导致各项任务得不到合理安排；

15、各项资源得不到合理分配；计划可执行性差；任务按时完成率不高；工作的横向协调量加大；22组织诊断报告计划的制定为外行人员进行数字的分解，执行起来，单就物料一种情况就要需要高层介入销售、计划、物料、生产各环节流而不畅公司中高层或相关职能部门对内部人力资源或设备、物料资源把握不充分。需要时无法及时补充。采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促货款支付、资金占用需要高层领导决定，财务执行横向部门常常需要高层介入协调 一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行！业务正在快速发展的江苏斯达尤为如此：需要一个稳定、团结、需要一个稳定、团结、实干的管理

16、团队实干的管理团队。公司的现状公司的现状公司发展的要求公司发展的要求23组织诊断报告计划工作的不周必然导致工作不在全体员工中间作个如上的问卷调查，或许能找到公司目前效率低下的普遍原因。明确具体的工作内容进行工作分配 根据工作分配，确定部门的责权利关系依工作分配形成部门间协作关系计划是企业计划是企业管理工作的管理工作的纲，纲举才纲，纲举才能目张能目张通过工作目标和任务分配，却提组织提供的各项资源，并进行合理分配设定工作目标，明确努力方向为组织的各项工作提供统一方向24组织诊断报告或许可以在全员中间作一个对公司目前办事效率或许可以在全员中间作一个对公司目前办事效率的满意度调查。以此了解公司员工的向

17、心力。的满意度调查。以此了解公司员工的向心力。计划工作不完善，计划制定不科学计划工作不完善，计划制定不科学预定的各项工预定的各项工作难以落实和作难以落实和分配分配各项任务执行的各项任务执行的标准和流程难以标准和流程难以确定确定工作的具体展开没有依据，工作的结工作的具体展开没有依据，工作的结果的衡量缺乏客观标准，导致任务的果的衡量缺乏客观标准，导致任务的完成和绩效难以衡量，进一步导致在完成和绩效难以衡量，进一步导致在组织内无法形成有效的激励机制组织内无法形成有效的激励机制最终，降低组织的整体运营效率最终，降低组织的整体运营效率25组织诊断报告工作分配不合理工作目标设定不科学完成任务的相应资源配备

18、不足部门沟通无效、部门协调失败计划工作不足计划工作不足企业整体的执行能力下降企业整体的执行能力下降标准工时不科学。26组织诊断报告规范的制度规定规范的制度规定有效的激励有效的激励组织的计划管组织的计划管理能力理能力合理的授权体系合理的授权体系通过授权，在组织内建立合理的权力体系，相互促进、相互监督、合理制约，从而保证计划在执行过程中工作、职责、角色、信息的合理分配合理的制度，规定了企业做事的方式，明确了各部门、各岗位的工作流程、相互协调和接口方式，保证了计划能够被合理制定、反馈和调整有效的激励机制，促使组织内各岗位按照统一的目标前进，通过有效的奖惩激励措施，进一步提高组织各项制度和任务的执行能

19、力27组织诊断报告计划的制定和执行必须依靠有效授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率决策的重要性组织的大小和风格上级的风格下属的能力授权的影响因素授权的优缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益公司目前的授权常常都是无效的；业务的具体开展由最高决策者直接审批和监控，业务的管理也直接依赖于最高决策者的个人从业经验；公司的中高层管理者对业务开展没有决策权力，同时对最终经营业绩也不承担相应的责任。现状现状整体目标整体目标工作工作资源资源 工作 工作 人力 财务具体工作 .具体工作 .具体工作 .

20、具体工作 .合理的授权机制对组织的合理的授权机制对组织的计划执行起到支撑和保障计划执行起到支撑和保障的作用的作用 授予相应的权力 明确相应的责任 建立严密的管控体系通过授权，组织将整体的目标通过授权，组织将整体的目标分解为可执行、可操作的任务分解为可执行、可操作的任务28组织诊断报告良好的制度管理良好的制度管理提供了计划制定提供了计划制定和实施的平台，和实施的平台，计划从计划从“信息收信息收集集”、“目标产目标产生生”到最终的到最终的“结果考核和信结果考核和信息反馈息反馈”，其中，其中的每一步都离不的每一步都离不开制度的支撑作开制度的支撑作用。用。信息收集没有既定的方法，无法进行校验，信息质量

21、无法得到保证计划管理的计划管理的相应活动相应活动缺乏相关制度缺乏相关制度造成的影响造成的影响计划制定前期的信息收集计划制定前期的信息收集对工作业绩的考核激励和对工作业绩的考核激励和结果信息的反馈结果信息的反馈具体工作的执行、反馈和具体工作的执行、反馈和调整调整相关任务、指标的分解相关任务、指标的分解计划的目标、工作、资源计划的目标、工作、资源的确定的确定目标和工作的产生没有经过正式的途径，各方意见无法通过反馈，从而导致计划的目标不科学、提供的资源不充分工作目标的分解、任务的分配无章可循，计划无法落实，协调工作难度加大对于工作的开展没有相应的流程和制度保证，无法对计划的执行进行过程监控，最终无法

22、保证计划地执行效果对于工作的结果没有评价依据，无法测量工作绩效，从而无法进行奖优罚劣制度对计制度对计划的作用划的作用29组织诊断报告建议由行政部牵头进行上面的建议由行政部牵头进行上面的调查问卷；调查问卷；制度不能得到严格执行，反映制度不能得到严格执行，反映出公司在管理制度执行效果上出公司在管理制度执行效果上有待改善和加强。有待改善和加强。正确的作法正确的作法利用甘特图进行工作分解，每个工作环节细化，到人，有明确的时间表里程碑时刻、目标非常具体，明确各项工作落实到人，明确各人职责对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈评估方法与标准客观，有专门人员从事评估不合理的政策明确退出执行执行步

23、骤分解设置里程碑阶段性评估信息反馈退出机制设置责任人30组织诊断报告具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面建议进行以上调查，找到制度规建议进行以上调查，找到制度规定不能严格执行的主要原因定不能严格执行的主要原因“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”是加强制度执行的基本要求；同时制度管理又是多个方面因素综合的结果，从“制度制定”到“制度执行”过程中任何过程的缺漏都会影响制度的最终结果。 做事有制度可遵循 制度的规定一定能够得到执行 有对具体执行过程和效果的监督和管理 对于执行的效果和过程有相应的奖惩激励加强制度管理必须紧紧抓加强制度管理必须紧紧抓住四个方面的基本工作住四个方

24、面的基本工作资料来源：调查问卷31组织诊断报告现象反映现象反映一方面，工作的要求对于大部分员工来说是明确的；另一方面，组织内又存在着越级指挥的现象深层剖析深层剖析向下的指令明确同时越级现象的存在，反映出组织运作的正式机制没有建立起来，也进一步反映出规定和保障组织正式运转的制度存在失效；越级现象的存在对于组织的正式运转影响很大，直接威胁“直接上级”对“下级”的管理权威，经常发生，会使下级直接向 “有权”的领导汇报，混乱管理体系。32组织诊断报告工作计划确定工作计划确定岗位计划部门工作计划部门工作计划目标设定目标设定部门工作计划部门工作计划对于各项工作结果依照标准进行考核对于各项工作结果依照标准进

25、行考核岗位计划岗位计划岗位计划执行反馈您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？述评述评计划的具体执行和实践在依赖制度来推行的同时，还必须依靠有效的激励和奖惩措施，在将整体工作目标和计划分解完毕后，还应针对工作结果进行有效的奖惩措施，只有奖优罚劣的机制才能保证计划的落实；目前，公司的激励机制对于计划的保证能力并不乐观，相当多的员工认为个人收入与业绩挂钩不紧密.这反映出公司目前的激励制度对于整个计划工作的保障能力较弱。33组织诊断报告 相融岗位没有分设（执行与监督没有分立） 缺乏监督 非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通 组织构架稳定 权责明晰 制度贯彻有力令

26、行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工 组织结构处于频繁变动期，整体构架处于不稳定的状态，内部关系没有正式形成 计划管理能力偏弱 责权不匹配，授权机制未建立起来 制度不严、缺乏制度保障 激励不完善，计划、考核缺失 管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强公司组织运营能力偏弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态34组织诊断报告后续组织运营的几点改善建议后续组织运营的几点改善建议35组织诊断报告一、所有生产单元，最低配置人力为设备的单班人力，目前不足单班人力的，在最短时间内补足。有三个月持续订单支持的，提前申请两班人力

27、。产能不足时，进行系统培训或提升性培训，并通过计划提前向销售发出需求警报。人力不足开动设备单班时，组织产能所创造出的效率对公司而言没有太多意义，除非公司策略，要撤除该生产单元。人力因应业务的起浮，在设备的单班和两班之间弹性收放。二、与各岗位一线员工沟通绩效考核KPI，把工作做透。绩效管理的实施者首先自已要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为公司生产现场的管理专家。避免强推，产生隔膜，超出目前员工的能力或观念承受之外，造成“死猪不怕开水汤”的普遍现象，绩效管理成了个花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。三、从一线岗位选拔品德端正、有向心力的基层主管，辅以全方位的

28、培训，在做成绩后，跟上适当的激励。定期进行正面的政策宣导，严格控制负面的信息流散。四、将计划人员和基层主管、生管、物料员整合一起，组成营运中心管理部，办公地点集中在一起。1、可以精简间接人员，减少办公用地。这不是最主要的。2、让计划更合理，执行更顺畅。这是最重要的。3、逐渐消除基层主管的本位主义。36组织诊断报告五、认真推行已制定出的，严格控制过程，做到公平，公正，公开。超产，公开奖励，提升标准产能，再超产，再奖励，再提升。持续提升标准产能。六、品质是制造出来的。通过工艺、流程、制度、现场布局的优化来提升品质。加强进行开工前物料、半成品的品质确认及工段出货前的自主品质管控，品管在物料生产或流动

29、前确实协助生产单元进行二次确认。拟订或完善相应的条例，针对玩乎职守的，无论有没有造成后果均作公开处理。决对不能容许两个或两个以上单位为一件品质事件扯皮不止。七、营运中心各级管理人员清楚、清晰，切实传达上级指令或安排工作。避免作简单的二传手，粗暴传递，造成误解或被迫的接受，造成下属信心的打击，产生无何挽回的结果或工作交期的延迟。已所不欲，勿施于人。八、营运中心各级管理人员严格执行公司的等级制度，避免多次发生从上而下，或自下而上的越级现象，以维持中间管理人员的管理权威。避免向有“权力”的上级汇报形成风气，维持管理体系的完整性。常常越级汇报的人往往揣测对方的心理状态，投其所好，造成信息上的雾里看花，

30、误导决策。37组织诊断报告九、定期办一些全员参与的团队活动（至少每季度要有一次），聚餐或户外活动均可，以团结组织成员。目前公司同事之间的信任度极差。信任都没有，何来合作？没有合作，哪能叫团队？上一级管理人员有相当多的时间用来调解矛盾，或弥补因下级不和而造成的工作漏洞。花钱在建立员工间友谊上，值！十、第十步在执行时必须放在第一步，选营运中心的掌舵人。经验告诉我们：用公司基层提拔上来的人容易封顶。即因阅历、观念、习惯、经验的制约，很容易满足工作的成果。继续施压，往往他就成了首先抵触的角色。若用空降兵，则眼高手低，理论遇到现实变得苍白无力，很容易踏空。踏空后，公司对他来说，是一个陷阱；他对公司来说，

31、是一个垃圾。 建议再形成一对类似徐士祥和袁明这样的组合，所不同的是：他们的关系是透明的互补关系，主副关系。不是相克作系，不是敌对关系。38组织诊断报告一、销售部 其实目前公司所有的困境都可能因为销售部的一个出色发挥而化解。比如说针对公司目前不饱和单位：模具、冲压、数控。销售部接到电脑主机或服务器的组件样品和批量组合，填满公司目前的设备两班缺口，我想公司的困境将在半年内得到缓解并好转。当然，这太理想化。对销售的期待是：接单时带着公司所有的设备和制程能力去，带着公司目前资源的利用状态去，带着公司的优势领域去。减少劳命伤财没有结果的操作。二、项目工程部 人多若是不能做很少的事，我们要这么多的人干什么

32、？三年前说工程部是由没经验的人主导，三年后工程部的人还很坦然的说自已不懂技术，只会统计或拆BOM。谁来承担负责？工程部必须是技术核心，不是模具中心。为生产提供依据与工程分析，是最小的要求啦。三、品质保证部（含品管） 内部发现的品质缺失是生产制程能力不足的体现，外部的客诉则说明我们的品质系统有漏洞。但目前品管几乎虚设。请品质睁开火眼金睛，肇事的生产单位需要被惩罚，需要改进。同时，任何不良都需要挡在肇事单位，减少多工序报废。65个品管，还不包括生产的自检人员。39组织诊断报告四、行政人事部 1、作好人力规划，在今年是行政人事部的首要大事。若是连行政部也在找理由，还能值望其它部门好到哪里去？ 2、为

33、员工作好职业生涯规划。我们相当多的部门，相当多的岗位花比行情高很多的代价竟留不住人！当这种情况演变成一种现象，是行政部该思考的时候了。我们的宣传工作到底做了没有？ 3、行政部有没有按制度在做事？或者有没有维护制度的尊严？有没有因应行业环境的变化而修订制度？有权无责在行政部最为严重。 4、建议行政部以月为单位，在办公大楼前召开全公司级别的大早会，五分钟时间或许收到不错的效果。 5、建议行政部将生产现场的卫生工作（厕所除外）交给生产现场主管，精简行政部门人员。 6、建立制度退出机制。一些无法执行下去的制度从管理条例中抹去。40组织诊断报告五、采购部（物料供应链） 1、采购部必须加强与销售部的信息互通，将公司目前有限的资金用在重要的项目上。 2、不论何种原因造成的，采购部对部门人员的管理，必须从目前的被动逐渐复活到主动。这相当重要。 以上。 员工：白国豪41组织诊断报告