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1、（企业管理手册）麦当劳营运手册和店面营运管理制20XX年XX月企业咨询咸问经验经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案值J J J麦当劳营运手册和店而营运管理制度 营运手册壹、彻底推动QSC的基本手册1 .麦当劳的最高政策Q （ quality ）品质、S （service）服务、（clearness）清洁，不可是于 餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它于服务业界广受推崇，运营者均以它作为工作指标。2 .基本精神：秉持（whatwhywhenhowmuch）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了壹套完整的体系。于品质控制方而，有营运手册、内部结构、流程规定；于服务方面，有SAM促销
2、手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司关联单位编制而成，内有关联主题的短文、照片及范例说明。于实际营运时可分为几个部分：（壹）训练计划；（二）工作检查表；（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得方案。于计划方面，适用于店职员的有（壹）运营管理训练计划；（二）运营开发计划；（三）主管训练计划。麦当劳的基木政策麦当劳基本政策的七大要素:（壹）QSC+V （品质、卫生+价值）TLC （tender、loving、care,细心、爱心、关心）（三）CustomerisFirst（顾客永远第壹）（四）Dyn amice、Young、Excit ing （冲动、年轻、刺激）（五）Ri
3、ghtNowa ndNoExcuseBusi ness （立刻动手、做事没有借口）（六）KeepProfessio nalAttitude（保持专业态度）（七）Uptoyou （壹切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更能够说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为壹贯性行动的范本。当初，美国麦当劳公司于日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金和持有50%股份的条件,使得许多日本大商社均不敢接手，然而藤田商社不顾壹切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年于银座开设第壹家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿
4、态，连续打破日本餐饮业的纪录。店面营运管理制度壹、严格控制的十三个重点所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”于汇编时均要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：1 .营业额；2 .顾客量；3 顾客平均消费；4 周转用的现金;5 收银机操作错误;6 其他销售；7 损失；8 食品原料价格；9 .作废处理；10 .打工人员工资；11 .电费;12 小费;13 .煤气费。如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是于打惮之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每壹个步骤均经过缜密的思考。因此，于严谨的制度下，错误的容许度极 小。麦当劳经理每检查壹次收银机系统记录的营业情况，就会
5、印出报表，不论是正式职工仍是兼职人员，均必须 严格控制十三点。因为于麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月 的基础，只有确实查见每壹个细节的运营情况，才能够掌握全部的营业。至于查见细节的原则，是以是否合 乎预估、计划为主。二、施行色点标示系统”，节省能源人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，于部分时段删减劳动力为可行之策。目前“节省能源”己经成为每壹个企业均认真研究、努力实践的课题。可是否能达到节约能源的目标，仍必须见从业人员的判断和日常的操作了。麦当劳所有的店面中均施行“色点标示系统(dotsystem_) ”，将店内各种能源的使用时
6、间均改为 预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不壹样的颜色图形小纸贴于分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而能够清楚地分辨每壹种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。 此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月均记录使用量，且和上个星期或上个月的记录做成“能 源表”相互比较，壹旦发现异常，立刻找出原因且拟定对策解决。三、定期抽查，弥补管理上的漏洞麦当劳系统内有三种监察制度；（壹）每月考评；（二）总公司监察；（三）监察表。第三种监察制度是采用抽查制，每年壹次，于选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：（壹）和现金有关的资料；（二）和资产关联的资料；（三）和
7、劳务有关的帐务资料。另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条 例，全部于监察的范围之内。除此之外，每个月和每年于每壹个店中实施壹次核查，查核的对象不外是现 金、存货和人员，这由地区督导主持。四、以QSC视察各店业务麦当劳的督导于评估各店而的标准时，他可能会扮成壹般顾客，于柜台前买壹个汉堡、壹包薯条、壹杯热咖 啡。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的 每个角落，同时，他也会测定柜 台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才见到、视察的结果说给副经理听，将需要改进 的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法
8、被称之为管理巡视方案检查。另外壹种叫实地全而检讨，它和巡视方案检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而俩者的目标均非常明显，确立店面的QSC,因为这俩者均以QSC为出发点，来视察店而的业务进行情况。五、促销策略通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集和计划的开发，督导担任管理 和企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，均由店长来促销。店长于促 销上担负四项任务一一掌握商 圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。麦当劳对于“促销的方法”自有壹套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间
9、。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是壹般所谓的促销活动。可是，最重要的仍是评价、计算实施 结果，且于事后做成方案。壹份送呈企划部门做参考，壹份留于店内保存。麦当劳另外有壹册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”和推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？另外，和销售行动计划手册（SAM ）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项 目的：壹、加强企业形象。二、赢得顾客好感。三、增加顾客对麦当劳良好的卬象。四、和其他竞争者的差别明显化。五、使顾客固定化。欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动和人际关系，同时由总公司随时提醒各门市,维持店而的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此壹来，才能够于市场上长久独霸
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