企业员工职业生涯规划与管理制度范本与表格

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1、员工职业生涯规划制度第一 章 总那么1.1 目 的 和 依 据第一条 为了充分 、合理 、有 效地 利用 公司 内部 的人 力资 源，实 现公 司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源 的开发与管理进展深化与开展，最大限度地开掘本公司的人才；规 划公司员工的职业生涯开展，使员工开展与组织与公司开展保持一 致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。1.2 相 关释 义第二条 职业生涯 规划 与管理，是指个 人开 展和 企业 相结 合，对决定 员工职业生涯的主客观因素进展分析、总结和测定，并通过设计、 规划、执行、评估和反应，使每位员工的职业生涯目标与公司开展 的战略目标相一致。职

2、业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯 开展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业开展 成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯开展，并为员工 提供必要的教育、培训、轮岗等开展的时机，促进员工职业生涯目 标的实现。1.3 适 用范 围第三条 本管理方 法适 用于公司 全体 员工。1.4 根 本原 那 么第四条 员工的职 业生 涯规划应 遵循 以下原那 么：（一）系统性原那么：针对不同类型、不同 特长 的员 工设 立相 应的 职业生涯开展通道。（二）长期性原那么：员 工的 职业 生涯 开展 规划 要贯 穿员 工的 职业 生涯始终。（三）动态原那么：根据公司的开展战略

3、、组织 构造 的变 化与 员工 不同时期的开展需求进展相应调整。1.5 工 作责 任 划分第五条 职业生涯 规划 涉及到员 工本 人、主 管人 员和 管理 部，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：一员工本人的责任1. 进展 自我 评估 。2. 设定 个人 职业 生涯 开展 目标 ，通常包括理想的职位、工 作安排和技能获取等目标。3. 制定 相应 的行 动方 案， 并在 实践 中不 断修 正。4. 具体 执行 行动 方案 。二主管人员的责任1. 充当员工职业 生涯 规划的参 谋，为其职业目标的设定和行动方案的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。2. 对员工的

4、绩效 和能 力进展评 价，并 反 应给 员工 本人 ，帮助其制定进一步的行动方案。三管理部责任1. 制定相关管理 制度 ，在公司 内部 建立系统的员工职业生涯规划制度2. 对员工和主管 人员 进展培训 ，帮 助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。3. 向员工准确传 达公 司不同职 业历 程的相互 关系 ，帮助员工确定合理的职业开展路径。4. 及时向员工传 达公 司的职位 空缺 信息。第二 章 职业 生涯规划的组织管 理2.1 管 理制 度第六条 员工的直 接上 级即主管 人员 为自己的 职业 开展辅导人，如果 员工转换部门或工作岗位，那么新的主管领导为辅导人。第七条 管理部应 同员 工的主管 人

5、员 一起为员 工建 立职业开展档案， 其中包括 ?员工职业生涯规划表?见附 录 1、?员工 能力 开发 需求 表? 见附录 2和 历年的考核评价表。职业开展档案一式两份，员 工本 人一份，其主管人员一份。第八条 管理部及 主管 人员应指 导员 工填写?员工 职业 生涯 规划 表?， 包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业开展目标等内容，以 备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入公司后 一个月内填写。第九条 管理部每 年制定培 训方案 及科 目时 ，应 从员 工需 求角 度 出 发，参考员工?能力开发需求表?确定相关培训内容，具体按员工手 册中?培训管理制度?执行。第十条 管理

6、部每 年应同员工 职业 开展 辅导 人一 起对 员工 职业 开展 档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习 培训、晋升时机、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员 工下阶段开展建议，指导员工对职业开展规划做出修正。第十一条 员 工职业开展辅导人每 年必 须在本年 度工 作完毕、考核结 果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来开展谈话，肯定其 成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。第十二条 实 行新员工与主管人员 谈话 制度。新员工入公司后三个月 内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题 是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个

7、人背景 分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展意向。管理部应跟踪催促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进展 汇总第三章 员工个 人职业生涯规划3.1 根 本规 定第十三条 管 理部和员 工职 业辅导人 应协助员 工进 展个人职 业生涯规 划。第十四条 员 工职 业生 涯规 划按 以下 四个 步骤 操作 ：自我评价f现实审查f目标设定f行动规划第十五条 在 个人 职业 生涯 规划 过程 中， 公司 有义 务使 员工认识到：1. 职业讨论并未 暗含 承诺或担 保。2. 员工的开展直 接取 决于公司 的需 要和时机 ，以及员工自 己业务技能水平。3.2 具 体操 作 程序第十六条 进展 自我 评价1

8、. 目的：帮 助员工确定兴趣、价 值观、资质以及行为取向，指导 员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的开展 方案，评估个人的职业开展规划与当前所处的环境以及可能获得的 资源是否匹配。2. 公司推行自我 评价 主要采取 如下 两种方式 ：(1) 心理测验：帮 助员 工确定自 己的 职业和工 作兴 趣。(2) 自我评估练习 ：帮助 员工 确认 自己 喜欢 在哪 一种 类型 的环 境下从事工作 。 模板 见附 录 33. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任：根据自 己当 前的 技能 或兴 趣与 期望 的工 作之 间存 在的差距确定改善时机和改善需求。(2) 公司的责任：提供评价

9、信息，判 断员工的优势、劣 势、兴趣与 价值观。第十七条 进 展现实审查1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在 的晋 升时 机、横 向流 动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2. 现实审查中信 息传 递的方式 ：(1) 由员工的主管人员将信息提供作 为绩效评价过程的一个组成 局部，与员工进展沟通。(2) 主管人员与员 工举 行专门的 绩效 评价与职 业开 发讨论，对员工 的职业兴趣、优 势以及可能参与的开发活动等方面的信息进展交流。(3) 所有的交流信 息均 应记载在 员工 职业开展 档案 中。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 确定 哪些需求 具有 开

10、发的现 实性 。(2) 公司的责任：就绩 效评价结 果以 及员工与公司的长期开展规划 相匹配之处与员工进展沟通。第十八条 确 定职业开展目标1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业 目标 。这些 目标 与员 工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面严密联 系。2. 目标设定的方 式：员 工 与上 级主 管针 对目 标进 展讨 论，并 记录于员工的职业开展档案。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 确定 目标和判 断目 标进展状 况的 方法。(2) 公司的责任：确保 目标是具 体的 、富有 挑战性的 、可以实现 的； 承诺并帮助员工达成目标。第十九条 制 定行动规划1.

11、 目的：帮助员工决定 如何 才能 达成 自己 的短 期与 长期 的职 业生涯目标。2. 行动方案的方式：主要取决于员 工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会，获得更多的评价、获 得新的工作经历等方式。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 制定 达成目标 的步 骤及时间 表。(2) 公司的责任： 人事 专员确定 员工 在达成目 标时 所需要的 资源， 其中包括课程、工作经历以及关系等。第 四章 职 业开 展通道4.1 根 本规 定第二十条 公 司鼓励员 工专 精所长， 为不同类 型人 员提供平 等晋升时 机，给予员工充分的职业开展空间。第二十一 条 根据 公司

12、 各岗 位工 作性质的不同，设立两个职系 。即： 管理职系、技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续开展 的职业开展通道。1. 管理职系：适 用于公司综合管理、专业管理、技术管理、生产 管理和销售管理岗位的员工。2. 技术职系：适用于公司在调研、工程、开发、基 建等领域的技 术研究开发、技术效劳和技术监视等岗位的员工。第二十二 条 公司 通过 晋升 、通道 转换 和岗 位轮 换等 方式 ，为各类员 工提供多重开展通道。第二十三 条 每一 职系 对应 一种 员工职业开展通道，随着员工技能与 绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升时机。第二十四 条 考虑 公司 开展 需要 、员工 个

13、人 实际 情况及职业兴趣，员 工在不同通道之间有转换时机，即技术岗位员工有时机转换到管理 岗位、操作岗位员工有时机转换到技术岗位，但转换必须符合各职 系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。第二十五 条 在 员工 选定 的职 业开展通道内没有晋升时机的 时候， 公司将为绩效好、有开展潜力的员工提供工作轮换的时机，使他们 有时机到不同岗位或核心岗位工作，让他们承当更大的责任，丰富 不同岗位的工作经历，使优秀员工有时机奉献他们的价值，并为公 司储藏人才。第二十六 条 培养 本岗 位的 接替 候选人是每位主管人员的重要 责任。 第二十七 条 主管 人员 有义 务将 接替方案的相关信息传达给候 选人

14、， 使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜 力。第二十八 条 公司 有义 务使 职位 候选人认识到，他们 的晋 升取 决于：1. 他们自己的绩 效。2. 他们能力的提 升水 平。3. 职位空缺情况 。4. 公司组织规模 的扩 大和业务 的扩 张。每年考核完毕后，管理部应和主管人员一起，对每个岗位的接 替方案做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在 候选人中。第二十九 条 内部 晋升 的条 件 同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1. 任公 司 低一 级 职务 一 年以 上 ；2. 连续 四 个季 度 绩效 考 核成 绩 在优 秀 以上 ；3. 具备拟任职位的任职

15、资格和管理技能，具有开 展潜 力。 第三十条 内 部晋 升的 程序当管理岗位出现空缺时，人事专员应首先考虑以内部晋升的方 式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备 提升能力 的员 工， 经初 审后，填写?内部晋升申报表?见附录 4， 报人力资 源总 监审 批 。第 五章 员 工开 发措施第三十一 条 为了 帮助 员工 为未 来工作做好准备，公司采取各种活动 对员工进展开发。第三十二 条 员工开 发主 要通过四 种方法实现： 培训、绩效评 价、 工作实践以及开发性人际关系的建立。第三十三 条 培训1. 包括专门为公司员工设计的公司 外培训方案和公司内培训方 案；由咨询公司和大学

16、所提供的短期课程；高级经理人员的工商管 理硕士培训方案。2.公司针对不同 人员 采取不同 的培 训方案：(1) 新进员工：专 业开 发方案。 为特 定的职业 开展 道路做好 准备。(2) 管理人员：核心领导能力方案。开 发职能性专业技术、促 进卓 越的管理方式以及提高变革能力。(3) 高潜质的专业 人员 与高级经 营管 理人员：高级管理人员开发系 列方案。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争 能力以及赢得客户满意能力等。3. 培训的具体实 施按 ?法莱 欣公司培训管理制度?的规定实施。第三十四 条 绩效 评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且 提供反应；确认员

17、工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜 力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效评价是衡 量员 工绩效的 过程 ，也 用于 员工 的开 发。评 价系统使员 工理 解当 前的绩效 与目 标绩 效之 间存 在的 差异、找到造 成绩 效差异的原因，对员工提供绩效反应，帮助制定改善绩效的行动方 案，并持续进展跟踪。2. 员工的主管人 员应 该在绩效 评价 过程中发 挥重 要作用，通过考核后的信息反应，帮助员工改良绩效，持续提高能力。3. 绩效评价的具 体操 作按?法莱欣公司绩效考核管理制度?执行。第三十五 条 工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征， 为了能够在当前工作中取得成功

18、，员工必须学习新的技能，以新的 方式运用其技能和知识，获取新的工作经历。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩 大 现有 的工 作内 容、 工作轮换、工作调动、晋升、降职等1.扩大现有工作 内容 ：在员工 的现 有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即 ：安 排执行特别的工程；在 一个团队内部变换角色； 接触新类型的工作等。2.工作轮换：在公司的 几种 不同 职能 领域 中为 员工 做出 一系 列的 工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种 不同工作岗位之间流动的时机。通过工组轮换帮助员工对公司的目 标有一个总体性的把握；增 强他们对公司中不同职能的理解和认识； 形成公司内部

19、的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力； 经历与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所 存在的关系。3. 工作调动：根 据员工的个人爱好、资 质、经 历、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。4. 晋升：更 好地鼓励员工，使 员工有成就感，以便发挥更大的作 用。5. 降职 ：第三十六 条 开 发性 人际 关系 的建立1. 职业辅导人制 度：为 了 帮助 新员 工明 确职 业开 展方 向，并 在职业开展过程中不断改良、提高，促进公司和个人的开展，同时保证 公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导 人制度。这是一种正式的开发性人际关

20、系，由各部门负责人担任新 员工的职业辅导人。第六 章 附那么第三十七 条 本管 理方 法的 拟定 和修改由公司管理部 负责，报公司总 经理审议批准后执行。第三十八 条 本管 理方 法由 公司 管理部负责解释。第三十九 条 本管 理方 法自 公布 之日起执行。附录1:员工职业生涯规划表填表日期：年 月 日填表人:姓名：年龄：部门：岗位名称：教 育 状 况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：已涉足的主要领域：参 加 过 的 培 训1.5.2.6.3.7.4.8./ 目前具备的技能能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为

21、自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者 报酬 独立 稳定休闲和家人在一起的时间挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导：1. 本表格在新员工与主管人员充分沟通后填写。老员工一般每年填写一 次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业开展规划， 结合公司的开展要求 满足员工自我实现的需要，最大限度地开展员工的才能。2. “已涉足的主要领域栏包括填写者学习过的、 取得过资格认证的所有 专业。3. “目前具备的技能 / 能力栏主要包括四方面的技能： 第一、技术技能， 指应用

22、专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能 力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、鼓励和领导他人的能力；第三、分 析能力，指在信息不完全情况下发现问题、 分析问题和解决问题的能力； 第四、 情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到鼓 励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介栏填写者应从个人职业开展的角度 能力和专长 是否发挥、是否感兴趣，是否有开展空间，是否能学到希望掌握的知识/ 技能等填写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是一栏用于填写者明确自己的职 业锚个人的职业定位选择 ，从而明

23、确填写者需要什么样的工作来满足最强 烈的三种需求， 这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、 指导填写者进展职 业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长栏可以重申自己认为最重要的技能 / 能 力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合指管理、技术、 业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想，短期指 1-3年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以上附录2:员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：所在部门：岗位名称：所承当的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据宀完全胜任胜任不能胜任宀完全胜任胜任不能胜

24、任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.到达目标所需的知识和技能1.2.3.4.5.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1.2.3.1.2.3.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.1.2.1.2.3.对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、 技能及未来所需学习方 向的工具， 公司为员工提供培训和开展时机的依据， 是帮助员工实现职业生涯 规划的重要手段；2. “所承当的工作一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3. “自我评价栏目，由本人根据实际工作完

25、成情况进展评价，如果所承当的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任上打“2；略有过失，但根本 胜任，就在“胜任上打“2；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不 能胜任上打“2。自我评价是上下级之间沟通和反应的起点。4. “上级评价栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进展评 价，方法同上。“上级评价的实施依据指被评价者具备或不具备何种能力由 上级做出的评价。 上级评价的目的不在于考核， 而在于向下级反应考核的结果， 让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改良的能力。5. “我对工作的希望和想法由填写者在结合实际的根底上提出挑战性 的工作目标，“目前实施的结果填写为实现这些目标员工已具备的能

26、力，已 做的准备，公司对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训方案和改良培训工作的依据。7. “需要公司提供的非培训方面的支持由填写者填写为实现个人职业 生涯方案，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和时机，如在岗辅导、工 作轮换、经费上的支持等等。8. 能力开发需求表一年填写一次。附录3 :员工自我评估练习模板第一步：我现在处于什么位置了解目前职业现状思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件第二步：我是谁考察自己担当的不同角色准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁的答案第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么这有利于自己未来的目标设定思考你目前和未来的生活。写一

27、份自传来答复三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象第四步：未来理想的一年明确所需资源考虑下一年的方案。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第三步相吻合第五步：一份理想的工作设定现在的目标现在，思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育第六步：通过自我总结来规划职业开展总结目前的状况是什么让你感到每天愉悦附录4:管理人员晋升申报表姓名所在部门性别出生年月最咼学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务主要工作经历现工作 岗位及 主要工 作业绩考核情况季度季度季度季度能力/专长评价部 门 意 见管 理 部意见人 资 总 监 意 见总 经 理 审 批