中国人寿IT战略规划项目实施效果预估

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1、. .81 / 81中国人寿IT战略规划项目实施效果预估版本号 V3.0起草人:中国人寿IT规划项目组市区建国路112号中国惠普大厦100022：8：8说明本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等容,除另有特别注明,均属中国惠普咨询与集成事业部和中国人寿共同所有,受到有关产权及法保护。任何个人、机构未经中国惠普咨询与集成事业部和中国人寿共同的书面授权许可,不得复制或引用本文件的任何片断,无论通过电子形式或非电子形式。文档信息项目名称：中国人寿信息化战略规划文档版本号：3.0文档中国人寿信息化战略规划项目组生成日期：2004-4-1文档审核者：中国人寿信息化战略规划项目组审

2、核日期：2003-4-12目 录1概述151.1介绍151.2参考文件151.3总体说明和假设152项目投入及效果162.1项目总体投入一览表162.2投入比例示意图172.3阶段投入一览表182.4实施效果预估183项目投入具体估算213.1项目1：IT组织架构重组213.1.1 项目说明213.1.1.1项目容213.1.1.2投资相关条件和假设213.1.2 投资估计213.1.2.1外部采购213.1.2.2部投入223.1.3 项目结果预估223.1.3.1业务层面223.1.3.2IT层面223.2项目2：项目管理办公室PMO：243.2.1 项目说明243.2.1.1项目容243

3、.2.1.2投资相关条件和假设243.2.2 投资估计243.2.2.1外部采购243.2.2.2部投入253.2.3 项目结果预估253.3项目3：实施数据标准化：263.3.1 项目说明263.3.1.1项目容263.3.1.2投资相关条件和假设263.3.2 投资估计263.3.2.1外部采购263.3.2.2部投入263.3.3 项目结果预估273.3.3.1业务层面273.3.3.2IT层面273.4项目4：电子商务系统平台建设283.4.1 项目说明283.4.1.1项目容283.4.1.2投资相关条件和假设283.4.2 投资估计283.4.2.1外部采购283.4.2.2部投入

4、293.4.3 项目结果预估303.4.3.1业务层面303.4.3.2IT效益303.5项目5：制定和实施IT安全策略313.5.1 项目说明313.5.1.1项目容313.5.1.2投资相关条件和假设323.5.2 投资估计323.5.2.1外部采购323.5.2.2部投入333.5.3 项目结果预估333.5.3.1业务层面333.5.3.2IT层面343.6项目6：实施全国客户服务系统353.6.1 项目说明353.6.1.1项目容353.6.1.2投资相关条件和假设353.6.2 投资估计353.6.2.1外部采购353.6.2.2部投入363.6.3 项目结果预估363.6.3.1

5、业务层面363.6.3.2技术层面373.7项目7：实施OA系统框架和基本功能383.7.1 项目说明383.7.1.1项目容383.7.1.2投资相关条件和假设383.7.2 投资估计383.7.2.1外部采购383.7.2.2部投入393.7.3 项目结果预估393.7.3.1业务层面393.7.3.2IT层面403.8项目8：实施单证管理系统413.8.1 项目说明413.8.1.1项目容413.8.1.2投资相关条件和假设413.8.2 投资估计413.8.2.1外部采购413.8.2.2部投入423.8.3 项目结果预估423.8.3.1业务层面423.8.3.2IT层面423.9项

6、目9：建立IT服务管理体系433.9.1 项目说明433.9.1.1项目容433.9.1.2投资相关条件和假设433.9.2 投资估计433.9.2.1外部采购433.9.2.2部投入443.9.3 项目结果预估443.9.3.1业务层面443.9.3.2IT层面453.10项目10建立商业智能系统：463.10.1 项目说明463.10.1.1项目容463.10.1.2投资相关条件和假设463.10.2 投资估计463.10.2.1外部采购463.10.2.2部投入473.10.3 项目结果预估483.10.3.1业务层面483.10.3.2IT层面483.11项目11：实施新一代核心业务应

7、用493.11.1 项目说明493.11.1.1项目容493.11.1.2投资相关条件和假设493.11.2 投资估计493.11.2.1外部采购493.11.2.2部投入513.11.3 项目结果预估523.11.3.1业务层面523.11.3.2技术层面523.12项目12：实施销售支持与管理应用533.12.1 项目说明533.12.1.1项目容533.12.1.2投资相关条件和假设533.12.2 投资估计533.12.2.1外部采购533.12.2.2部投入553.12.3 项目结果预估563.12.3.1业务层面563.12.3.2技术层面563.13项目13：实施精算与风险管理系

8、统573.13.1 项目说明573.13.1.1项目容573.13.1.2投资相关条件和假设573.13.2 投资估计573.13.2.1外部采购573.13.2.2部投入583.13.3 项目结果预估583.13.3.1业务层面583.13.3.2技术层面593.14项目14：实施影像系统603.14.1 项目说明603.14.1.1项目容603.14.1.2投资相关条件和假设603.14.2 投资估计613.14.2.1外部采购613.14.2.2部投入623.14.3 项目结果预估633.14.3.1业务层面633.14.3.2技术层面633.15项目15：客户信息中心643.15.1

9、项目说明643.15.1.1项目容643.15.1.2投资相关条件和假设643.15.2 投资估计643.15.2.1外部采购643.15.2.2部投入653.15.3 项目结果预估663.15.3.1业务层面663.15.3.2技术层面663.16项目16：EAI平台的建立673.16.1 项目说明673.16.1.1项目容673.16.1.2投资相关条件和假设673.16.2 投资估计673.16.2.1外部采购673.16.2.2部投入683.16.3 项目结果预估693.16.3.1技术层面693.17项目17 核心应用数据质量改进项目：703.17.1 项目说明703.17.1.1项

10、目容703.17.1.2投资相关条件和假设703.17.2 投资估计703.17.2.1外部采购703.17.2.2部投入713.17.3 项目结果预估713.17.3.1业务层面713.17.3.2IT层面713.18项目18：网络723.18.1 项目说明723.18.1.1项目容723.18.1.2投资相关条件和假设723.18.2 投资估计723.18.2.1外部采购723.18.2.2部投入743.18.3 项目结果预估743.18.3.1业务层面743.18.3.2IT层面743.19项目19：数据中心753.19.1 项目说明753.19.1.1项目容753.19.1.2投资相关

11、条件和假设773.19.2 投资估计773.19.2.1外部采购773.19.2.2部投入793.19.3 项目结果预估803.19.3.1业务层面803.19.3.2IT层面803.20项目20：替换现有财务系统：813.20.1 项目说明813.20.1.1项目容813.20.1.2投资相关条件和假设813.20.2 投资估计813.20.2.1外部采购813.20.2.2部投入823.20.3 项目结果预估823.20.3.1业务层面823.20.3.2IT层面823.21项目21：灾备中心833.21.1 项目说明833.21.1.1项目容833.21.1.2投资相关条件和假设833.

12、21.2 投资估计843.21.2.1外部采购843.21.2.2部投入853.21.3 项目结果预估863.21.3.1业务层面863.21.3.2IT层面87图表目录图 21 项目总体投入比例示意图17表 21项目总体投入一览表16表 22项目分阶段体投入一览表18表 31 IT组织架构重组外部采购投资估计21表 32 IT组织架构重组部人月投入估计22表 33 建立PMO外部采购24表 34 建立PMO人员投入25表 35 建立PMO其他投入25表 36 实施数据标准化外部采购26表 37 实施数据标准化人员投入27表 38 实施数据标准化其他投入27表 39 电子商务系统平台建设外部采

13、购估计一期28表 310 电子商务系统平台建设外部采购估计二期29表 311 电子商务系统平台建设人员投入估计一期29表 312 电子商务系统平台建设人员投入估计二期30表 313 制定和实施IT安全策略相关软硬件实施分布表32表 314 制定和实施IT安全策略外部采购32表 315 制定和实施IT安全策略人员投入33表 316 实施全国客户服务系统外部采购36表 317 实施全国客户服务系统人员投入36表 318 实施OA系统外部采购39表 319 实施OA系统人员投入39表 320 实施单证管理系统外部采购41表 321 实施单证管理系统人员投入42表 322 建立IT服务管理体系外部采购

14、43表 323 建立IT服务管理体系人员投入44表 324 建立商业职能系统外部采购47表 325 实施全国客户服务系统外部采购分期投入47表 326 实施全国客户服务系统人员投入47表 327 实施新一代核心业务应用外部采购一期50表 328 实施新一代核心业务应用外部采购二期50表 329 实施新一代核心业务应用外部采购三期50表 330 实施新一代核心业务应用人员投入一期51表 331实施新一代核心业务应用人员投入二期51表 332 实施新一代核心业务应用人员投入三期52表 333 实施销售支持与管理应用外部采购一期54表 334 实施销售支持与管理应用外部采购二期54表 335 实施销

15、售支持与管理应用人员投入一期55表 336 实施销售支持与管理应用人员投入二期55表 337 实施精算与风险管理应用外部采购58表 338 实施精算与风险管理应用人员投入58表 339 实施影像系统外部采购一期61表 340 实施影像系统外部采购二期61表 341 实施影像系统人员投入一期62表 342 实施影像系统人员投入二期62表 343 客户信息中心外部采购65表 344 客户信息中心人员投入65表 345 EAI平台的建立外部采购一期68表 346 EAI平台的建立外部采购二期68表 347 EAI平台的建立人员投入一期69表 348 EAI平台的建立人员投入二期69表 349 核心应

16、用数据质量改进项目外部采购70表 350 核心应用数据质量改进项目人员投入71表 351 网络外部采购73表 352 网络人员投入74表 353 数据中心外部采购一期77表 354 数据中心外部采购二期78表 355 数据中心外部采购预算总结79表 356 数据中心人员投入一期79表 357 数据中心人员投入二期80表 358 替换现有财务系统外部采购81表 359 替换现有财务系统人员投入82表 360 灾备中心外部采购一期84表 361 灾备中心外部采购二期85表 362 灾备中心外部采购预算总结85表 363 灾备中心人员投入一期86表 364 灾备中心人员投入二期861 概述1.1 介

17、绍根据第二阶段的规划结果,为实现目标IT架构,IT规划项目组总共规划了21个项目。在与公司领导和IT各具体部门充分讨论的基础上,在中国人寿IT战略规划实施计划中我们确定了全部21个项目的优先级和实施时间表。本文主要从以下两个方面阐述项目的投入和实施效果：(1) 项目的外部采购投入和部资源投入；(2) 项目成功实施后为业务层面和IT层面带来的效果；1.2 参考文件中国人寿IT战略报告中国人寿未来IT架构规划报告6个关键课题的高端设计报告实施计划1.3 总体说明和假设 本文中除特别说明,所有的预算单位均为万元； 外部顾问、设计师国际化大公司平均成本USD20K/月； 外部应用开发人员国际化大公司平

18、均成本USD7K/月； 美元与人民币的汇率为1:8.3。2 项目投入及效果2.1 项目总体投入一览表编号项目总体外部投入部投入1IT 组织架构重组8395612建立PMO500600263数据标准化60434电子商务24003100575安全1380037300306全国客户服务系统30003600767办公自动化640860678单证管理576768319IT服务管理1998238612810商业智能700099002911保险核心应用220002750050712销售管理与支持106001140017613精算与风险管理440048007014实施影像系统4300480017315客户信息

19、中心3900450011716企业应用集成5000540013817数据质量提升700818网络20000273003219数据中心50000620006320财务系统75001000011021容灾中心301003710052总计188,069253,7691994 表 21项目总体投入一览表说明：上述价格为基于项目的软件、硬件、服务和培训等投资估算汇总成的总预算,根据我们的经验,建议中国人寿设立总投资的15%作为这些项目的风险基金。另外需要声明的是,上述估算仅仅是21个项目的预算,它覆盖了未来5年的主要建设项目,但不是中国人寿在未来5年所有的IT投资,因此,我们建议中国人寿预留2030%的

20、资金,用于一些计划外的项目实施。2.2 投入比例示意图图 21 项目总体投入比例示意图2.3 阶段投入一览表根据上述21各项目的实施周期,对未来5年的项目实施预算估计如下：年份外部采购亿元部投入人月第1年5.25537第2年7.6816第3年5.75374第4年5.7172第5年195合计25.31994表 22项目分阶段体投入一览表2.4 实施效果预估在未来的5年,通过上述21个项目的实施,可以建立起集成、高效、适应性的IT架构,提高IT对于业务的灵活性,使得中国人寿的IT能够真正满足业务不断变化的需要,从而提高中国人寿在国市场乃至国际市场的竞争力,提升企业的总体价值。 预计在所有21个项目

21、成功实施后,将为中国人寿带来将发生如下变化： 达到国际水平的业务管理和销售管理能力：o 通过建立基于国际保险行业先进业务思想的核心业务应用和销售管理应用,提高中国人寿的业务管理和销售管理水平；o 通过建立分组集中模式的适应性架构,使得未来中国人寿的应用系统和业务操作相分离、数据和业务逻辑相分离,以能够适应不同业务模式的需要和不同业务集中程度的需要； 具有行业领先的渠道支持能力o 通过多种渠道的集成电子商务、呼叫中心、销售支持等,使得中国人寿能够在集成的基础应用平台上建立全方位的渠道支持；o 另外,利用商业智能对渠道行为和价值的分析,使得中国人寿对渠道的管理能力进一步增强； 满足国际资本市场要求

22、的经营管理和风险管理系统：o 通过建立行业普遍认可的财务系统和精算系统,使得中国人寿在经营管理和风险管理方面的流程和报告能够得到国际资本市场的认可；o 通过商业智能系统,提高对业务数据的事后处理和检测能力,从而进一步提高中国人寿对风险的分析和防能力； 能够提供全方位的、定制的客户服务：o 通过实施客户信息中心、电子商务、客户服务系统、商业智能系统等一系列项目,为中国人寿建立起一个集成的客户关系管理体系,从多种渠道的客户接触和客户体验到客户的行为及价值分析,使得中国人寿能够充分利用诸如直接沟通、Web、短信等多种服务渠道,为客户提供一对一定制的服务； 提高了员工的个人生产率：o 通过建立企业级的

23、办公自动化和面向员工的门户系统,为中国人寿的所有员工提供一个集成、方便、高效的个人工作辅助系统,提高个人生产率；o 通过扩展对移动设备如笔记本电脑、PDA、手机等的支持,使得员工能够在需要时方便地执行业务操作,扩展了员工工作的环境围,也使得为客户服务的围得到延伸； IT对业务的服务具有很高的响应速度和灵活性o 通过建立基于分组集中的IT架构和IT服务管理体系,大大简化了中国人寿的IT服务流程,并通过建立标准化的IT运营规,使得IT和业务间的需求沟通、设计开发和部署速度大大提高,从而提高了对业务要求的响应速的和灵活性； IT系统具有国一流的安全、高可靠性和容灾能力o 通过数据中心和容灾中心的建设

24、,使中国人寿不仅拥有一个集中、安全、高可靠性的数据中心,还具有较强的容灾能力,保障了中国人寿的业务连续性； IT的总拥有成本大幅下降o 集中的IT系统部署,实现了IT资源的充分共享,和过去以省中心为单位的分布式模型相比, IT的总拥有成本大幅下降。3 项目投入具体估算3.1 项目1：IT组织架构重组3.1.1 项目说明3.1.1.1 项目容IT组织架构重组是通过改变IT部门的汇报关系,重新设置IT部门的岗位和角色,并从IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系等几个方面建立IT人员的人力资源体系,来达到IT部门的资源整合、垂直管理、资产剥离的目的,实现IT组织对业务变化的灵活应对。3.1

25、.1.2 投资相关条件和假设项目的实施以部实施为主,可聘用外部咨询顾问协助。3.1.2 投资估计3.1.2.1 外部采购投资项目容估算说明服务配合中国人寿完成IT组织架构重组8395外部咨询顾问配合5人月表 31 IT组织架构重组外部采购投资估计上述预算的浮动主要基于以下考虑因素： 与外部咨询商的谈判中,增加外部咨询顾问的价格折扣； 减少协议围,精简某些不重要的容； 某些原定由咨询顾问从事的工作可由经验丰富的部人员从事；3.1.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间甲方项目经理项目管理9IT总经理领导和决策3各级IT经理配合实施并负责本地IT重组32IT规划师重组计划8人员开发HR计划和

26、实施6人力资源配合HR计划和实施3总计61表 32 IT组织架构重组部人月投入估计3.1.3 项目结果预估3.1.3.1 业务层面 业务部门可以更好地与IT部门进行沟通； 可以得到更好的服务；3.1.3.2 IT层面 通过规的管理流程降低IT部门管理费用； 降低IT人员的流动率； 提高IT部门的运作效率； 建立有效的IT与业务的沟通机制,提高用户满意度； 提高了IT人员技能水平； 提高了IT人员的工作积极性和满意度。3.2 项目2：项目管理办公室PMO3.2.1 项目说明3.2.1.1 项目容建立多项目管理办公室,负责各项目间的统一管理、协调和监控。3.2.1.2 投资相关条件和假设 假设中国

27、人寿采用一套应用系统来支持PMO的日常多项目管理； 假设中国人寿购买外部PMO管理体系和咨询服务来建立自己的项目管理体系； 没有考虑新招募员工的费用。3.2.2 投资估计3.2.2.1 外部采购投资项目容估算说明软件项目管理支持系统40硬件PMO办公设备45笔记本电脑、打印、复印、通讯等计划10个人使用服务PMO咨询100PMO建立和项目管理规咨询PM培训15实施期间外聘系统架构师400未来5年10个人月合计500600考虑15%的折扣表 33 建立PMO外部采购3.2.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间PMO总监负责PMO建立、外部协调4PMO管理人员负责PMO规制定15配合系统架

28、构师工作的技术人员辅助系统架构师工作完成知识转移20秘书辅助行政事务处理7合计46表 34 建立PMO人员投入其他投入：投入类型说明场地PMO办公场地重要会议常设的PMO会议室表 35建立PMO其他投入3.2.3 项目结果预估 有一个集中的组织进行大量项目的统一调度和外部协调； 保证项目管理遵循一个统一的总体标准； 保证项目的状态和质量被很好地集中监控； 使管理层能够及时准确地得到IT建设的进展报告； 在中国人寿部进行了规化的项目管理方法普及； 改善了IT部门和其他业务部门的沟通。3.3 项目3：实施数据标准化3.3.1 项目说明3.3.1.1 项目容建立数据标准化组织,制定数据标准的管理、推

29、行和审计规,并领导建立中国人寿的数据标准。3.3.1.2 投资相关条件和假设 中国人寿在外聘专业咨询顾问的指导下,自行实施本项目； 中国人寿采取在行业标准的基础上定制的方式建立数据标准框架； 数据模型的建立工作由应用系统实施项目完成。3.3.2 投资估计3.3.2.1 外部采购投资项目容估算说明服务数据标准化实施方法咨询30外聘咨询顾问帮助建立和标准化管理规；并提供行业标准咨询数据建模和软件生命周期管理等相关培训30合计60表 36 实施数据标准化外部采购3.3.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间数据标准化负责人负责数据标准化委员会的建立和外部协调7数据标准化小组负责数据标准化规制定

30、16业务专家参加数据标准框架的制定参加数据标准的制定28数据模型专家参加数据标准框架的制定参加数据标准的制定28合计43表 37 实施数据标准化人员投入其他投入：投入类型说明场地数据标准化项目办公场地表 38 实施数据标准化其他投入3.3.3 项目结果预估3.3.3.1 业务层面 促进业务部门制定规的业务流程和业务信息定义； 减少了业务处理中的出错机会； 通过遵循统一的数据标准,使得IT部门和业务部门之间的沟通更加准确和通畅。3.3.3.2 IT层面 统一了中国人寿数据标准； 帮助应用系统开发建立和提高规化水平； 节约了应用系统间数据集成的数据转换的工作量。3.4 项目4：电子商务系统平台建设

31、3.4.1 项目说明3.4.1.1 项目容电子商务平台是中国人寿电子商务系统的基础平台,也是电子商务系统规划中的第一个项目,这个项目的实施,对中国人寿整个电子商务系统的实施有着起步、支撑、指导的重要作用。3.4.1.2 投资相关条件和假设项目的实施以中国人寿和外部供应商联合开发的方式进行；3.4.2 投资估计3.4.2.1 外部采购一期：建立电子商务技术平台及基本应用投资项目容估算说明软件Portal软件认证系统软件目录服务软件8001200portal产品估价基于Oracle 9i Application server；目录服务器软件、认证系统软件的产品报价是基于iPlanet产品的；服务项

32、目管理系统设计及开发技术顾问800900合计16002100表 39 电子商务系统平台建设外部采购估计一期二期：实现对手机的支持投资项目容估算说明软件PDA支持软件100150服务项目管理系统设计及开发技术顾问100合计200250表 310 电子商务系统平台建设外部采购估计二期为实现对、, GPRS协议、社区等的支持,类似二期的项目还会有3个,在此,不再详细估算,估计对前端设备的支持总共需要外部投入为二期投入的4倍,即：8001000万元。3.4.2.2 部投入一期人员投入： 人员类型职责投入时间甲方项目经理15业务专家需求3应用编程人员应用开发16应用测试人员验收测试6容管理员维护门户容6

33、权限管理员管理用户认证、权限4合计50表 311 电子商务系统平台建设人员投入估计一期二期人员投入： 人员类型职责投入时间甲方项目经理9应用编程人员应用开发12应用测试人员验收测试6合计27表 312 电子商务系统平台建设人员投入估计二期3.4.3 项目结果预估3.4.3.1 业务层面 统一并有效提升中国人寿的企业形象； 为销售人员和销售机构提供信息支持,从而大大提高业务人员的工作效率； 为客户提供方便的电子商务服务,提高客户满意度。3.4.3.2 IT效益 为建立统一、集中的电子商务系统建立好基础； 初步建立电子商务系统的安全及安全管理系统； 统一管理用户认证和授权； 实现对多种前端设备的支

34、持。3.5 项目5：制定和实施IT安全策略3.5.1 项目说明3.5.1.1 项目容本项目的目标是制定和实施IT安全策略。安全策略的成功实施将辅助中国人寿满足眼前和长期的安全性需求,并保护公司的信息资产。项目的围包括如下方面： 安全风险评估：展开安全现状调研,进行信息系统的资产评估,并针对重要的信息资产进行安全影响、威胁、漏洞可能性分析,从而估计对业务产生的影响,最终可以选择适当的方法达到降低风险、消除风险、转移风险、接受剩余风险的目的。 安全策略创建：采用国际通用的标准方法,对信息资产进行安全保护。该方法考虑中国人寿的业务需求、安全规则、风险评估、法律以及中国人寿特有的安全需求,保证与商业目

35、标和法律要求相一致的安全策略。 安全策略实施：将安全策略进行细化,成为可实际操作容,保证中国人寿所有的行为与制定的安全策略一致。建立的安全策略作为中国人寿所有安全行为的指导方针,为中国人寿建立完整的安全管理体系。这些安全策略必须得到中国人寿高级决策人的认可,并在中国人寿强制实施。 安全技术体系设计：从技术角度实现安全策略的要求,定义IT安全性架构,选择需要的技术、产品和解决方案。 安全组织架构,企业和安全标准等的定义包含在本项目中。 与安全相关的软、硬件系统实施分散在其他项目中：任务项目路由器,交换机,硬件防火墙的安全VPN的实施,LDAP服务的配置在网络项目中实施,本项目仅提供设计策略应用程

36、序部的安全控制数据库的安全控制在每个应用开发项目中实施,本项目仅提供设计策略病毒检测系统,软件防火墙,日志管理系统,入侵检测系统,证书管理系统,硬件加密机的部署,单点登陆系统等在数据中心项目和灾备中心项目中实施,本项目仅提供设计策略表 313 制定和实施IT安全策略相关软硬件实施分布表3.5.1.2 投资相关条件和假设项目的实施以外包为主,部人员配合为辅的方式进行。3.5.2 投资估计3.5.2.1 外部采购投资项目容估算说明安全咨询服务项目经理安全咨询顾问首席设计师安全产品专家360根据供应商不同和安全咨询服务的围不同,所获取的折扣可能不同购买安全软件1350037000 按35个省级中心、

37、1个数据中心和1个灾备中心,每个点1000万2000万计算,共需 3700074000万,考虑50的折扣,共需1350037000万合计1350037000表 314 制定和实施IT安全策略外部采购3.5.2.2 部投入人员类型职责投入 IT部门负责人任安全策略创建小组组长,配合安全策略的审批、贯彻和实施1甲方项目经理 定义项目围和标准 领导和控制整个项目的实施 制定项目计划 组织项目资源 控制项目进度 管理项目实施的质量 向项目管理委员会报告项目状态6业务部门代表 配合安全咨询顾问进行风险评估 配合审核、实施安全策略6安全咨询顾问 跟踪项目的全程,评估风险、制定和实施安全策略、审核安全体系架

38、构和解决方案12IT技术人员 配合风险评估和策略制定 审核安全体系和解决方案18总计42表 315 制定和实施IT安全策略人员投入3.5.3 项目结果预估3.5.3.1 业务层面 支持未来网上业务的增长 支持信息的安全性、完整性和可用性 为每个员工提供一致的规则,以便他们高效率地有效地遵守 获得信息安全的国际行业标准和业界通行方法3.5.3.2 IT层面 透彻了解全公司的安全性需求 加快处理突发事件的反应时间 减少系统安全漏洞,提高系统可用性 提供安全可靠的电子商务交易环境,增强客户和业务合作伙伴的信心3.6 项目6：实施全国客户服务系统3.6.1 项目说明3.6.1.1 项目容目前中国人寿已

39、经完成了呼叫中心项目第一期和第二期的部分建设工作。其中、和7个省市的呼叫中心已经开通。本项目的目标是为中国人寿建立全国围的分布式客户联络中心平台。它的围包括两个方面： 除一期和二期外的其他27个省、市呼叫中心的推广建设和开通。 在、渠道之上,增加呼叫中心对互联网络、电子、短信的支持,使之成为支持多媒体渠道的客户联络中心。3.6.1.2 投资相关条件和假设该项目需要联合有丰富保险呼叫中心行业经验及对IP呼叫中心建设有相当经验的厂商共同完成该系统的推广和功能扩充。3.6.2 投资估计3.6.2.1 外部采购该项目需要联合有丰富保险呼叫中心行业经验及对IP呼叫中心建设有相当经验的厂商共同完成该系统的

40、推广和功能扩充。由于中国人寿呼叫中心的一期项目已在进行推广,其项目计划、投资、开发资源投入等比较明确,因此,只对二期项目进行规划。投资项目容估算说明软件开发工具20002,500参考价格,根据市场情况价格情况、折扣会有所不同服务项目管理、产品和集成技术顾问、系统分析、设计和开发10001,100小计30003,600为充分掌握核心开发技术,降低运行维护成本和后续开发成本,实现未来自主开发,中国人寿的IT人员也需要参与项目实施的全过程。表 316 实施全国客户服务系统外部采购3.6.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间甲方项目经理项目管理协调9业务部门人员需求、测试12设计人员设计8应用

41、开发人员开发、测试20系统管理人员系统管理3合计52表 317 实施全国客户服务系统人员投入3.6.3 项目结果预估3.6.3.1 业务层面 通过客户服务中心的实施,加强了多渠道客户服务能力,有利于提高中国人寿的客户服务能力； 通过多渠道的客户联络和业务资源联络,可以有效扩展对业务运营的支持能力,提升核心竞争力。3.6.3.2 技术层面 提高了客户服务系统、电子化渠道系统设计开发能力3.7 项目7：实施OA系统框架和基本功能3.7.1 项目说明3.7.1.1 项目容OA系统建设的目的是利用网络通讯基础及先进的网络应用平台,建设一个安全、可靠、开放、高效的办公自动化、信息管理电子化系统,为管理部

42、门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务,实现档案管理自动化和办公事务处理自动化,以提高办公效率和管理水平,实现企业各部门日常业务工作的规化、电子化、标准化,增强档案部门文书档案的可管理性,实现信息的在线查询、借阅。3.7.1.2 投资相关条件和假设 购买市场上已有的基于Domino的OA系统和加密系统,进行一定改造的方式进行实施 由于省级以及总公司的硬件费用已经在数据中心项目中计算,对于地市的硬件设备可以使用当前的设备,不再为此项目购买新的硬件,因此此项目不产生新的硬件费用3.7.2 投资估计3.7.2.1 外部采购投资项目容估算说明软件Portal0在电子商务框架实施中购买DBMS0

43、数据库采取统一采购的方式,成本放在核心系统中计算Domino 60现在已经购买OA软件560750包括购买软件和部署的许可证的费用加密系统5370包括证书系统和加密软件硬件服务器,存储0在数据中心建设中统一计算服务外部技术顾问3040购买OA系统以及加密系统的改造试点合计643860表 318 实施OA系统外部采购3.7.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间项目经理项目管理和协调12首席设计师需求分析,架构设计4开发测试人员开发测试,上线部署60表 319 实施OA系统人员投入3.7.3 项目结果预估3.7.3.1 业务层面 规化办公流程提高安全性 提高日常办公的信息交流的效率,实现无

44、纸化办公,降低成本 通过部门户,更方便地处理各种事务,其它系统人力资源系统等,及时获取各种信息资源。 灵活自定义和配置的流程,适应管理的变化3.7.3.2 IT层面 基于WEB的统一的用户接口,降低维护与集成的工作量 基于统一框架的开发,提高标准化,降低重复工作3.8 项目8：实施单证管理系统3.8.1 项目说明3.8.1.1 项目容建立独立和集中的单证管理系统,覆盖行政和业务的单证管理,实现单证管理的系统化、远程化和规化。围绕单证申请、审核、入库、分发、核销等环节,确保单证的每一个环节的管理、预警和风险防。3.8.1.2 投资相关条件和假设 自行开发和实施单证管理系统 由于省级以及总公司的硬

45、件费用已经在数据中心项目中计算,对于地市的硬件设备可以使用当前的设备,不再为此项目购买新的硬件,因此此项目不产生新的硬件费用3.8.2 投资估计3.8.2.1 外部采购投资项目容估算说明软件应用服务器576768以WebLogic中间件计算数据库0数据库采取统一采购的方式,成本放在核心系统中计算WEB服务器0建议使用IIS在PC服务器中绑定硬件服务器,存储0在数据中心中统一计算服务设计开发0自行开发表 320 实施单证管理系统外部采购3.8.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间项目经理项目管理6业务单证管理人员需求分析1设计人员需求分析和设计4开发测试人员开发测试,上线部署20表 32

46、1 实施单证管理系统人员投入3.8.3 项目结果预估3.8.3.1 业务层面 保险的单证得到有效的管理 使用统一的单证管理系统,减少重复开发和维护成本 规化单证管理流程,防止风险的产生3.8.3.2 IT层面 独立的管理系统,易于维护和统一与其他系统的接口 降低针对不同单证管理单独开发的工作量和风险3.9 项目9：建立IT服务管理体系3.9.1 项目说明3.9.1.1 项目容通过综合流程、人员、技术3个关键方面,建立中国人寿的IT服务管理体系,以实现IT运维、开发与部署、服务级别管理方面高质量的IT服务。改变以往以以职能为中心的IT管理方式,而是以流程为中心,从复杂的IT管理流程中梳理出那些核

47、心流程,将这些流程规化、标准化,建立中国人寿的IT服务管理体系。3.9.1.2 投资相关条件和假设 本项目中投资估算软硬件产品只包含帮助台的软硬件费用,其他管理软件如网络管理、系统管理等费用估算包含在数据中心项目中； 项目的实施以外包为主,部人员配合为辅的方式进行3.9.2 投资估计3.9.2.1 外部采购投资项目容估算说明软件帮助台软件280320按20个坐席,10个并发估算硬件帮助台硬件3845包含20个坐席及服务器服务项目管理IT服务管理实施16802021总计19982386表 322建立IT服务管理体系外部采购上述价格的浮动主要基于以下考虑因素： 与供应商的谈判中,加大产品的价格折扣

48、； 减少协议围,精简某些不重要的容； 采用国厂家的产品和服务,降低价格； 某些原定由咨询顾问从事的工作可由经验丰富的部人员从事；3.9.2.2 部投入人员类型职责投入时间甲方项目经理项目管理21系统管理员运维流程实施42IT资产管理员配置管理实施6帮助台操作员参与帮助台实施与测试4现场支持人员参与运维流程实施4培训师培训4系统分析师参与开发流程实施14业务分析师IT与业务的桥梁12服务设计与管理员参与IT服务管理服务设计21总计128表 323 建立IT服务管理体系人员投入3.9.3 项目结果预估3.9.3.1 业务层面 降低业务风险； IT流程与业务目标紧密结合,减少重复劳动； 提高客户满意

49、度； 快速发现改进机会；3.9.3.2 IT层面 增加IT的投资回报 缩短问题响应和解决的时间 减少系统的宕机次数并降低系统的宕机时间 提高IT系统的安全性 提高软件开发的效率 提高测试能力,并减少系统推广中出现的问题 可以通过SLA进行部核算,正确地评价IT部门的工作成绩IT服务管理项目中的IT服务开发管理流程实施完毕后,为IT部门带来的效果如下： 建立了明确的中国人寿软件开发流程供开发部门依据执行 建立了明确的清晰的软件开发组织架构、岗位职责 建立了明确的软件开发流程评估衡量的方法和机制 建立了明确的软件开发优化机制 建立软件开发培训体制软件开发管理部分在项目实施完毕后是建立了一系列的流程

50、规和方法,要达到预定的目标,需要按照项目规划和设计的流程进行日常的运作,不断评估并改进软件开发管理,使软件开发管理不断优化。3.10 项目10 建立商业智能系统：3.10.1 项目说明3.10.1.1 项目容建立基于数据仓库技术的商业智能系统,提供定制报表、即席查询和联机分析的决策支持,其功能主要包括分析性CRM和销售分析系统。3.10.1.2 投资相关条件和假设 商业智能系统的建设以外部供应商开发为主,但是中国人寿需要提供足够的业务人员来协助进行需求分析； 整个系统建设的实施将分为三期进行,这里估算的是总体费用； 产品价格为当前的列表价格,没有考虑折扣因素； 不考虑外部购买业务分析模型所需的

51、许可证费用； 硬件平台在数据中心建设中考虑。3.10.2 投资估计3.10.2.1 外部采购投资项目容估算说明硬件服务器及存储软件数据库0数据库采取统一采购的方式,成本放在核心系统中计算ETL工具1000以Informatica Power center 为例报表工具400以Business Object为例OLAP引擎1000以Hypiron Essbase为例第二期采购数据分析工具3000以SAS租用三年为例,在第三期采购服务应用开发4500三期投资分布：60022001700合计70009900考虑软件25%的折扣,服务15%的折扣表 324 建立商业职能系统外部采购分期投入：投资说明第

52、一期2000ETL工具报表工具开发第二期3200OLAP引擎开发第三期4700数据分析工具开发表 325 实施全国客户服务系统外部采购分期投入3.10.2.2 部投入人员投入：人员类型职责投入时间业务专家提出业务分析要求5最终用户提出需求用户测试18应用维护人员知识转移系统测试6表 326 实施全国客户服务系统人员投入3.10.3 项目结果预估3.10.3.1 业务层面 为中国人寿的管理工作提供了统一的、高效率的报表体系； 为管理层的决策行为提供更多的、更加复杂综合的定量分析功能； 数据的自动化抽取和集成,强化了业务监控能力； 为业务部门提供了更加复杂的数据分析功能。3.10.3.2 IT层面

53、 节省了人工的数据整合工作,提高了数据的准确性和及时性； 建立了集中的数据整合平台,为今后跨应用系统的数据集成建立了框架。3.11 项目11：实施新一代核心业务应用3.11.1 项目说明3.11.1.1 项目容新一代核心业务应用的项目围定义为业务运营中主要处理流程,直接支持处理流程的基础系统功能和接口,以及所涉及的关键信息数据： 主要业务运营处理功能：个人寿险、团体寿险、健康险、投资连接险的承保核保,保全,理赔,给付等业务处理； 主要系统功能：单证管理、打印管理、收付费管理、销售支持与管理、影像接口、财务接口、基础报表； 基础支持：客户管理、保单信息、产品管理、权限管理； 集成：应用集成、渠道

54、集成。其中,在新一代核心业务应用项目中,单证管理、出单中心、影像系统是独立实施的项目；基础报表、财务接口是为报表平台和财务管理应用提供必要的业务运营数据；应用集成提供需要集成的数据和集成设计要求,由EAI项目负责定义接口的数据格式、技术规,以及平台选择和实施；渠道集成提供需要集成的渠道设计要求,由电子商务负责渠道定义、技术规,以及平台选择和实施。3.11.1.2 投资相关条件和假设项目的实施购买工具和平台,合作开发的方式进行。3.11.2 投资估计3.11.2.1 外部采购 第一期投资项目容估算说明软件数据库4,2006,000参考价格,根据市场情况价格情况、折扣会有所不同核心业务开发专用工具

55、分期购置部分软件许可2,0002,500-服务项目管理、需求分析、系统设计和开发、测试、产品技术顾问等3,400小计9,60011,900表 327 实施新一代核心业务应用外部采购一期 第二期投资项目容估算说明软件核心业务开发专用工具2,500-3,000参考价格,根据市场情况价格情况、折扣会有所不同服务项目管理、需求分析、系统设计和开发、测试、产品技术顾问等3,600小计6,100-6,600表 328 实施新一代核心业务应用外部采购二期 第三期投资项目容估算说明软件数据迁移平台3,000-3,500参考价格,根据市场情况价格情况、折扣会有所不同服务项目管理、需求分析、系统设计和开发、测试、产品技术顾问等3,300小计6,300-6,800表 329 实施新一代核心业务应用外部采购三期根据上述估算,实施新一代核心业务应用的总投资为2200025500万元。3.11.2.2