空港物流装备公司企业经营战略计划

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1、泓域/空港物流装备公司企业经营战略计划空港物流装备公司企业经营战略计划xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目承办单位5二、 项目实施的可行性6三、 项目建设选址8四、 建筑物建设规模8五、 项目总投资及资金构成8六、 资金筹措方案9七、 项目预期经济效益规划目标9八、 项目建设进度规划10第二章 项目背景分析12一、 产业环境分析12二、 产业链情况12三、 必要性分析13第三章 企业经营战略计划15一、 企业经营战略实施的原则与方式选择15二、 企业经营战略实施的基本含义18三、 企业经营战略控制的基本方式18四、 企业经营战略控制的对象与层次21五、 具体原则23六、 一般

2、原则28七、 战略经营领域结构29八、 战略经营领域的概念30九、 企业稳定型战略的适用条件32十、 企业稳定型战略的特点与优势、风险34十一、 企业发展型战略的适用条件36十二、 企业发展型战略的含义37第四章 投资计划39一、 投资估算的编制说明39二、 建设投资估算39三、 建设期利息41四、 流动资金42五、 项目总投资44六、 资金筹措与投资计划45第五章 项目进度计划47一、 项目进度安排47二、 项目实施保障措施48第六章 经济效益及财务分析49一、 基本假设及基础参数选取49二、 经济评价财务测算49三、 项目盈利能力分析53四、 财务生存能力分析56五、 偿债能力分析56六、

3、 经济评价结论58第一章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx投资管理公司(二)项目联系人蒋xx(三)项目建设单位概况未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理

4、念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为

5、主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。二、 项目实施的可行性作为锂离子

6、电池的重要主材,电解液需求场景主要满足动力电池、3C电子和储能电池三方面需求,三者的增长也将推动电解液需求的快速扩张及市场的迅速释放。在动力市场,随着新能源汽车近几年的迅猛发展,带动新能源汽车用动力电池装机量迅速提升,同时在小动力市场方面,随着二轮车市场锂电池快速替代切入以及电动工具迅速普及,长期来看力电解液市场前景广阔。在消费市场,随着5G的发展有望引领新一波的手机市场增长,给消费级锂电池及电解液带来新的增长。储能电解液市场目前规模相对较小,国家对新能源的高度重视将带来大规模储能技术的需求,带动储能领域锂电池电解液需求的增长。(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取

7、得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新

8、技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积80549.58,其中:主体工程54332.03,仓储工程14268.42,行政办公及生活服务设施6072.74,公共工程5876.39。五、 项目总投资

9、及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资30231.77万元,其中:建设投资23339.62万元,占项目总投资的77.20%;建设期利息328.56万元,占项目总投资的1.09%;流动资金6563.59万元,占项目总投资的21.71%。(二)建设投资构成本期项目建设投资23339.62万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用20073.44万元,工程建设其他费用2553.15万元,预备费713.03万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资30231.77万元,其中申请银行长期贷款13410.50万元,其余

10、部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):56100.00万元。2、综合总成本费用(TC):42756.55万元。3、净利润(NP):9780.61万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.17年。2、财务内部收益率:25.77%。3、财务净现值:14913.12万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44667.00约67.00亩1.1总建筑面积80549.58容积率1

11、.801.2基底面积24566.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩334.862总投资万元30231.772.1建设投资万元23339.622.1.1工程费用万元20073.442.1.2工程建设其他费用万元2553.152.1.3预备费万元713.032.2建设期利息万元328.562.3流动资金万元6563.593资金筹措万元30231.773.1自筹资金万元16821.273.2银行贷款万元13410.504营业收入万元56100.00正常运营年份5总成本费用万元42756.556利润总额万元13040.817净利润万元9780.618所得税万元3260.209增值税万元25

12、22.0010税金及附加万元302.6411纳税总额万元6084.8412工业增加值万元20394.5213盈亏平衡点万元17662.23产值14回收期年5.17含建设期12个月15财务内部收益率25.77%所得税后16财务净现值万元14913.12所得税后第二章 项目背景分析一、 产业环境分析福州,简称榕,别称榕城,是福建省省会,国务院批复确定的中国海峡西岸经济区中心城市之一、滨江滨海生态园林城市。截至2018年,全市下辖6个区、6个县、和1个县级市,总面积11968平方千米,建成区面积357平方公里,2019年常住人口780万人,城镇化率70.5%。福州地处中国华东地区、福建东部、闽江下游

13、及沿海地区,中国东部战区陆军机关驻地,是中国东南沿海重要都市、首批对外开放的沿海开放城市、海洋经济发展示范区,海上丝绸之路门户以及中国(福建)自由贸易试验区组成部分;是近代中国最早开放的五个通商口岸之一。福州是国家历史文化名城,最早在秦汉时期名为冶,而后因为境内一座福山而更名福州。建城于公元前202年,历史上曾长期作为福建的政治中心。福州马尾是中国近代海军的摇篮、中国船政文化的发祥地;曾获中国优秀旅游城市、国家卫生城市、滨江滨海生态园林城市、国家环保模范城、全国双拥模范城市、全国文明城市等称号。2019年实现地区生产总值9392.30亿元,比上年增长7.9%。二、 产业链情况1、上游行业发展状

14、况我国基础化工行业经过多年发展,目前已建立起比较完善的化工工业体系,与精细化工行业联系紧密,对精细化工行业企业具有很强的支撑作用。基础化工产品种类齐全,产能、产量充裕,行业生产所需的主要原材料包括碳酸乙烯酯、碳酸二甲酯、三乙胺等各类产品供给充足,拥有多家合格供应商。价格方面随着国家供给侧改革、环保管控趋严等因素影响,原材料价格呈现出一定程度的波动。2、下游行业发展状况作为锂离子电池的重要主材,电解液需求场景主要满足动力电池、3C电子和储能电池三方面需求,三者的增长也将推动电解液需求的快速扩张及市场的迅速释放。在动力市场,随着新能源汽车近几年的迅猛发展,带动新能源汽车用动力电池装机量迅速提升,同

15、时在小动力市场方面,随着二轮车市场锂电池快速替代切入以及电动工具迅速普及,长期来看力电解液市场前景广阔。在消费市场,随着5G的发展有望引领新一波的手机市场增长,给消费级锂电池及电解液带来新的增长。储能电解液市场目前规模相对较小,国家对新能源的高度重视将带来大规模储能技术的需求,带动储能领域锂电池电解液需求的增长。三、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公

16、司核心竞争力。第三章 企业经营战略计划一、 企业经营战略实施的原则与方式选择(一)企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中,需要遵循以下原则:(1)目标分解、任务合理的原则;(2)统一领导、组织协调的原则;(3)突出重点、兼顾全局的原则;(4)适应变化、机动灵活的原则。(二)企业经营战略实施方式的选择企业经营战略有以下五种实施方式可供选择:1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导,通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件:(1)实行高度集权的体制,领导者具有较高的权威,所制定的经营战略比较容易实施;(2)企业处于强有力的竞争

17、地位,资源较宽松,环境稳定;(3)企业需要准确的信息,也能集中大量信息,有利于企业做出正确的决策,进行有效的指导;(4)需要配备比较客观的规划人员,以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划,保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是:由于权力高度集中,容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型方式变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革,创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化,不失时机地进行改革,以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到

18、企业中高层管理集体之中,调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性,以确保经营战略顺利实施的一种方式。合作型的形式很多,如组建“智囊团”“经营研究小组”“经营委员会”等,吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得大量准确的信息、质量较高的创意方案,能够集思广益,使经营战略建立在集体智慧的基础上,有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意,但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化,增强企业员工的向心力、凝聚力,从

19、而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次,打破谋划者和执行者之间的鸿沟,努力使企业各级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略,这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程,因此,靠这种方式实施经营战略,短时期内难以办到,但需要往这个方向努力。5增长型方式增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性,采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略,依靠广大员工实施完善的经营战略,使企业实力得到增长的一种方式。这种方式的特点在于:(1)给下级管理人员以宽松的环境,凡能由各经营事业单位进行经营决

20、策的,应放权或授权它们大胆决策;(2)最高领导者要善于发挥集体智慧,进行集体决策。以上五种经营战略实施方式各有利弊,它们各有自己的适用条件,不是任何一种实施方式都能适用于所有企业。每个企业应从自己的实际出发,根据企业多种经营程度、发展变化的速度,以及企业文化建设情况等,做出经营战略实施方式的正确选择。二、 企业经营战略实施的基本含义企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列活动,它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略行为的实践过程。企业经营战略的实施十分重要,这是因为经营战略的制定是为了实施,只有依靠广大员工的切实行动,才能把企业高层领导者确定的使命、目标、方案转

21、变为现实,其正确与否也必须通过实施才能得到评价和验证。从某种意义上讲,战略的实施比战略的制定更难、更复杂也更重要。三、 企业经营战略控制的基本方式(一)按照控制发生的环节划分1前馈控制前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能出现的偏

22、差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要求就是前馈控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都属于前馈控制。2现场控制现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属工作,发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制,控制的对象就是自我的

23、操作控制过程。3反馈控制反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用产生于行动之后,所以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等,都属于反馈控制。(二)依据控制的手段划分1.直接控制主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程,并采取措施直接调控的方式。例如:通过行政管理方

24、法和其他经济方法对员工的执行行为进行直接控制;通过奖惩促进员工按规定的工作程序开展生产经营活动;通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行帮助,调动他们的积极性,促使他们的行为符合经营战略实施的要求;通过目标管理,实施成果责任制等,对员工或组织的执行结果进行检查,对活动成果进行直接的控制。2.间接控制主要是指各级管理者采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到间接控制的目的。例如,采用自动化、电子化的一些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制,不需要配备人员直接监控。四、 企业经营战略控制的对象与层次(一)企业经营战略控制的对象体包括:企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营

25、战略的人、物、事、时等进行控制,具体包括:(1)对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程,是指企业经营战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中、事后的控制。对企业经营战略制定过程的控制,主要是保证从多种方案中选出一个正确的经营战略决策方案;对企业经营战略实施过程的控制,主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的顺利实现。(2)对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系,是指企业总体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对企业全局发展方向、规模和速度的把握;对分经营战略的控制是对各经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制,以确保企业总体经营战略目标

26、的顺利实现。(3)对全员的控制,即对企业全体人员进行控制。对企业的高层领导者进行控制,以保证选择正确的经营战略方案,并防止经营战略实施中出现组织和指挥的失误;对各职能部门领导者进行控制,以保证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行;对员工进行控制,目的是调动其积极性,协调好企业总体目标、各局部目标以及员工个人目标的关系,团结一致实现企业总体经营战略目标和各分经营战略目标。(二)企业经营战略控制的层次企业经营战略控制包括以下三个层次:(1)经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的控制系统,负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确立企业整体的经营战略目标,而且要检查

27、、预测和控制企业经营战略实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题上,即要根据外部环境的发展变化,适时地调整企业内部的工作与计划,提高企业对外部环境变化的适应能力,确保企业经营战略目标的顺利实现。(2)业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体所组成的控制系统,主要负责将高层领导所确定的经营战略目标,在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件,设立分目标,建立控制标准,并付诸实施,适时地进行检查和评价,通过分目标的实现,确保总目标的完成。(3)作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组成的控制系统,主要

28、是负责将中层所设立的分目标,分解和落实到作业层,一般会通过制订作业计划,设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定期的监督、检查,对作业层执行情况的信息反馈,进行分析,发现偏差,及时采取纠偏措施,确保作业活动按计划顺利执行。以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制层都是为实现高层的经营战略服务的,即根据企业高层提出的全局目标要求,通过调整企业内部的结构、条件,改善其素质,纠正内部的偏差,提高适应外部环境的能力,促进经营战略方案的顺利实施,确保经营战略目标的实现。五、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生

29、存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率

30、象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行

31、业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区SBA投入、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差,金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看,企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA,要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡

32、的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA,必须在该SBA最重要的(占第一

33、位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种

34、对立统一的关系。一般来说,SBA的数量多少与关联强弱各有利弊,事实上,企业选择SBA结构类型是一种战略决策;A类SBA结构高度集中化战略;B类SBA结构相对集中化战略;C类SBA结构相关多角化战略;D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小,采用上述四种SBA结构,均有成功者,也有失败者,成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者,小则如自由市场上卖菜的摊贩,大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业,如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团,20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于

35、放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司,如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时,企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊,又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力,进而做出慎重选择。六、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA

36、实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵

37、显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环

38、境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。七、 战略经营领域结构所谓战略经营领域结构,就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说,企业选择了两个以上的SBA,相应地投入了不同的经营资源,带来了不同的经济效益,形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系,这就是战略经营领域结构。此时,企业为了追求效益,将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所,为社会提供不同的产品、服务,满足不同的需求,迎战不同的竞争,施展不同的战略。显然,企业的微观环境复杂了,对企业的管理能力提出了更高的要

39、求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点:一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系,它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源,各占多大比例,它们各自带来的效益又各占多大比例,各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵,对于理解战略经营领域的选择和SBA结构优化的决策,具有十分重要的意义。需要特别强调的是,一般来说,一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处,掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量,为此,企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战:略经营领域,才能做出正确的决策

40、,取得好的经营成果。八、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所,也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域,是因为这一个或若干个行业和市场,关系着企业的前途、命运,具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点:(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的关系,它是企业行业环境与市场环境的结合,表明企业

41、的行业定位,即在什么行业从事生产经营活动,投放什么经营资源,提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位,即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象,满足其特定的需求。(2)企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢?这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。例如:随着我国汽车行业的快速发展,某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展,这是行业定位。然而,该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求,从事汽车行业的所有业务。为此,需要结合市场需求与行业发展动态,选择适合自己并具有发展

42、潜力的战略经营领域,如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内,主要满足国内市场的消费需求。由此,在产品服务方面,企业就形成了自己独特的定位与目标市场,这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。九、 企业稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。一些企业在市场需求增长幅度较大,或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下,也会采取稳定型战略。这主要是因为企业受到内部资源状况的限制,不足以使其抓住新的发展机会。由此,稳定型战略的应用需要考虑以下因素:(1)宏观经济发展状况。宏观

43、经济的发展会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长,这在一定程度上会影响到该企业所处行业的发展,使其无法以较快的速度增长。(2)产业技术创新状况。如果企业所在的产业技术相对成熟,技术更新速度较慢的话,企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和维持与竞争者的抗衡,这样使得产品系列及其需求保持稳定,从而使企业采纳稳定型战略。(3)消费需求偏好变动状况。这是决定产品系列稳定度的一个方面,如果消费者的需求变动较为稳定,企业可以考虑采用稳定型战略。(4)产品或行业的寿命周期状况。相对而言,处于行业或产品成熟期的企业由于产品需求、市场规模趋于稳定

44、,产品技术成熟,较为适合采用稳定型战略。(5)竞争格局。如果企业所处行业的进入壁垒非常高,竞争对手和竞争地位都趋于稳定,竞争对手之间很难有悬殊的业绩改变,则企业可采用稳定型战略以获得最大的收益。(6)企业资源状况。即使外部环境较好,行业呈发展趋势,市场需求增长,为企业提供了有利的发展机会,也并不意味着所有的企业都适于采用发展型战略。因为,如果企业资源不充分,如资金不足,研发力量较差,或人力资源有缺陷等,就无法满足发展型战略的要求,在这种情况下,企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略,以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场,维护竞争地位。当外部环境不利时,如行业处于生命周期的衰退阶段时

45、,资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略;而那些资源不够充足的企业,如果在某个特定的细分市场上有独特的优势,也可以采用稳定型的战略。十、 企业稳定型战略的特点与优势、风险(一)稳定型战略的特点(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下,调整生产经营活动的秩序,强化各部门、各环节的管理,从而进一步提高企业素质,积累资源力量,为将来的大发展做好充分准备。(3)继续用基本相同的

46、产品或劳务为原有的顾客服务。(4)力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长,稳定和巩固企业现有的竞争地位。(5)在战略期内,每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长,从而实现稳步前进。从以上特征可以看出,稳定型战略主要依据前期战略,坚持前期战略对产品和市场领域的选择,并以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而,实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型战略也许是最有效的战略。(二)稳定型战略的优势与风险稳定型战略的优势(1)降低经营风险。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,因此,稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道,避免开发新产品与核心市场的

47、巨大资金投入,降低激烈竞争和开发失败的巨大风险。(2)避免资源重新配置成本。由于经营领域与过去大致相同,因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其他战略态势来说,显然要容易得多。(3)减少失衡状态的发生。即能防止因发展过快而导致的弊端。(4)得到较好的休整。企业通过稳定发展而积聚更多的能量,为未来发展做好准备。从这个意义上说,适时的稳定型战略将是发展型战略的一个必要的酝酿阶段。(5)保持人员的相对稳定。可充分利用已有的各方面人才,发挥他们的积极性和潜力,减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。稳定型战略的风险:(1)一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、

48、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,可能会使企业陷入困境;(2)企业容易减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。十一、 企业发展型战略的适用条件寻求发展是企业的本性,在动态的环境竞争中,发展是企业一种求生的手段。不断的变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益。由此,许多企业经营者把发展等同于成功。企业在实施发展型战略时需要具备下列条件:(1)宏观经济和行业发展状况良好。这是企业实施发展战略的重要条件。企业要实施发展型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观经济环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,这在一定程度上会降

49、低企业实施发展战略的成本。(2)市场需求呈增长趋势。市场需求的发展态势直接影响着企业发展的状况。需求的增长保证了企业发展战略实施的市场基础。由此,在选择发展战略时,必须对市场需求趋势做一个较为细致的分析,良好的市场需求往往是发展战略成功的条件之一。(3)符合国家产业发展战略的要求。企业发展战略必须符合国家宏观经济发展战略规划的要求,由此可以得到政策、资源的相关支持或优惠。目前世界各国都鼓励高新技术的发展,一般来说这类企业采用发展型战略就具备了好的条件。(4)各种资源保障。公司必须有能力获得充分的资源,以此来满足发展型战略的要求。这是因为采用发展型战略需要投入较多的资源,也包括人力、信息、资金、

50、技术等资源。在资源充分性的评价过程中,如果企业的回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略,反之则不具备。(5)企业文化的保障。企业文化是一个企业整体价值理念的综合体现。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么发展战略的实施就需要克服相应的文化阻力。积极和有效的企业文化的培育会给企业战略的实施带来一定的积极作用。十二、 企业发展型战略的含义企业发展型战略,又称成长型战略、拓展型战略,是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略,即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。它以发展作为自己的核心向导,引导企业不断开发新产品,

51、开拓新市场,采用新的管理方式、生产方式,扩大企业的产销规模,增强企业竞争实力。企业发展一般会经历初创期的快速成长、做大做强和持续化成长。曾经的和现在的世界500强企业中,有不少从创业到今天已有一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”企业经过了漫长岁月的积累和几代人的努力,将企业的产品、组织逐渐推向世界各地,并在风云变幻中始终焕发着勃勃生机,不断重塑自身,日益壮大,从而傲然屹立在荣誉和财富的巅峰,影响或主宰着世界经济发展的格局。企业发展型战略的目的就是要解决企业的发展问题,实现企业快速、健康、持续发展。运用发展型战略,能够使一个企业由小到大、由弱变强,获得不断的增长和发展。第四章 投资计划一

52、、 投资估算的编制说明(一)投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括:建设投资、建设期利息和流动资金,估算的主要依据包括:1、建设项目经济评价方法与参数(第三版)2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定(二)项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用;项目效益界定为运营期所产生的各项收益,并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。二、 建设投资估算本期项目建设投资23339.62万元,包括:工程费用

53、、工程建设其他费用和预备费三个部分。(一)工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等;工程建设其他费用包括:建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用,合计20073.44万元。1、建筑工程费估算根据估算,本期项目建筑工程费为10419.85万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程设备价格,同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为9090.76万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为562.83万元。(二)工程建设其他费用本期项目工程建设其

54、他费用为2553.15万元。(三)预备费本期项目预备费为713.03万元。表格题目建设投资估算表单位:万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用10419.859090.76562.8320073.441.1建筑工程费10419.8510419.851.2设备购置费9090.769090.761.3安装工程费562.83562.832其他费用2553.152553.152.1土地出让金1232.411232.413预备费713.03713.033.1基本预备费364.38364.383.2涨价预备费348.65348.654投资合计23339.62三、 建设期利息按照建设规划,

55、本期项目建设期为12个月,其中申请银行贷款13410.50万元,贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息328.56万元。表格题目建设期利息估算表单位:万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息328.56328.560.001.1.1期初借款余额13410.501.1.2当期借款13410.5013410.500.001.1.3当期应计利息328.56328.560.001.1.4期末借款余额13410.5013410.501.2其他融资费用1.3小计328.56328.560.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债

56、务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计328.56328.560.00四、 流动资金流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营,用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法,根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点,该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数,采用分项详细测算法进行测算。根据测算,本期项目流动资金为6563.59万元。表格题目流动资金估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产23905.9327890.2531874.5739843.211.1应收账款

57、10757.6612550.6114343.5517929.441.2存货8367.079761.5811156.1013945.121.2.1原辅材料2510.122928.483346.834183.541.2.2燃料动力125.51146.43167.34209.181.2.3在产品3848.864490.335131.816414.761.2.4产成品1882.592196.362510.123137.651.3现金1912.482231.222549.973187.461.4预付账款2868.713346.833824.954781.192流动负债19967.7723295.7326

58、623.7033279.622.1应付账款7188.408386.469584.5311980.662.2预收账款12779.3814909.2717039.1721298.963流动资金3938.154594.515250.876563.594流动资金增加3938.15656.36656.361312.725铺底流动资金7171.788367.079562.3711952.96五、 项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资30231.77万元,其中:建设投资23339.62万元,占项目总投资的77.20%;建设期利息328.56万元,占项目总投

59、资的1.09%;流动资金6563.59万元,占项目总投资的21.71%。表格题目总投资及构成一览表单位:万元序号项目指标占总投资比例1总投资30231.77100.00%1.1建设投资23339.6277.20%1.1.1工程费用20073.4466.40%1.1.1.1建筑工程费10419.8534.47%1.1.1.2设备购置费9090.7630.07%1.1.1.3安装工程费562.831.86%1.1.2工程建设其他费用2553.158.45%1.1.2.1土地出让金1232.414.08%1.1.2.2其他前期费用1320.744.37%1.2.3预备费713.032.36%1.2.

60、3.1基本预备费364.381.21%1.2.3.2涨价预备费348.651.15%1.2建设期利息328.561.09%1.3流动资金6563.5921.71%六、 资金筹措与投资计划本期项目总投资30231.77万元,其中申请银行长期贷款13410.50万元,其余部分由企业自筹。表格题目项目投资计划与资金筹措一览表单位:万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资30231.77100.00%1.1建设投资23339.6277.20%1.2建设期利息328.561.09%1.3流动资金6563.5921.71%2资金筹措30231.77100.00%2.1项目资本金16821.2755.64%2.1.1用于建设投资9929.1232.84%2.1.2用于建设期利息328.561.09%2.1.3用于流动资金6563.5921.71%2.2债务资金13410.5044.36%2.2.1用于建设投资13410.5044.36%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金第五章 项目进度计划一、 项目进度

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