六西格玛黑带笔记

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1、第三章 六西格玛项目3.1 项目的选择3.1.1 项目的选择原则1）项目定义：由职责明确的团队通过运用六西格玛方法 （ DMAIC,FFSS）， 在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程2）项目选择原则：有意义，有价值；可管理3.1.2 项目选择流程：1）确定大的方向Y:卓越绩效评价中发现的改进机会；平衡计分卡中的弱项；与竞争对手水平对比的劣势；内外部顾客的声音2）将Y分解：分析影响Y的主要方面，通过逐层分析确定要改进的主 要方面y;需跨部门解决的定义为黑带项目3）明确对应于 y 的关键特性： CTQ4）优选和确定项目课题：a 优选项目：帕雷托优先级指数 PPI= 项目节约的费用 *

2、 成功概 率/ 投入成本 * 完成时间 b确定项目：直接将客户的 CTQ乍为改善项目；通过矩阵图找出影响客户CTQ勺关键流程c 进行完整的问题陈述。d 确定项目名称e描述项目目标：SMARTS贝V Specific 具体的Measurable可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 时间限制3.1.3 项目选择时注意的问题 略3.2 项目立项表和计划3.2.1 概述1）立项表2）项目计划：a 任务分解 WBSb 估算任务时间并确定任务之间的关系： 三点法 E=（O+4M+P）/6c 编制项目计划3.2.2 项目规划工具1）甘特图 : 优点：形象直观作

3、图简易；缺点：不能反映任务之间的相 互联系，难以找出重点2）网络计划技术：关键路线法 CPM3.2.3 项目文档略3.3 项目团队建设3.3.1 团队的组建与授权1）团队组成要素略2）选择团队成员a 团队领导 / 组长：由黑带或绿带担任b 核心成员：一般由绿带担任c 扩展成员：根据项目需要，部分参与项目的人员d 业务负责人：项目所在部门的负责人和过程管理者e 倡导者项目指导人：为团队提供六西格玛方法、工具的指导，一般由资深黑带担任3.3.2 团队发展阶段：形成期 震荡期 规范期 执行期3.3.3 团队动力与绩效1）建立团队的技巧：a 仔细分析任务确定所需技能组合与工作风格b 向每位成员讲述团队

4、原景、目标及对个人的任务要求c 提供必要的工具及技能培训d 共同建立团队规则e 监控进度、保证团队凝聚力，并不断向目标迈进f 注意团队工作中的成绩，并给与祝贺2） 指导团队的技巧：a 团队激励： TARGE、T 清楚的方法、开放的沟通、公正的回报b 团队培训3）团队绩效评估： 除了跟踪目标实施情况， 也可以采用内部导向的测 量指标3.3.4 团队工具：1）头脑风暴法2）名义组技术3）多重投票法4）力场分析3.4 项目监控与促进变革3.4.1 项目跟踪与监控1 ）原则：应用甘特图和网络计划技术等，跟踪、监督和控制项目的 实施状况，目的是使项目在预算内按时完成。（项目目标 - 实际测量 - 找出差

5、距 - 问题解决）2 ）项目监控工具与方法a 项目柔性分析b 风险管理计划： 在制定项目计划时， 以已知信息为基础制定风 险管理计划* 风险识别：应用头脑风暴法从项目自身及外部两方面识别 项目风险* 风险评估：三方面：后果的严重性、发生概率、发现风险的 难易度；对于总体风险中或大的要制定风险预防计划* 风险管理：预防措施、应急措施、风险发生的临界定义；最 好指定一位风险责任人c 建立阶段或里程碑汇报制度3.4.2 促进变革1） 变革管理a 项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键b 变革管理的目的是取得取得项目成功所需的利益相关方的支 持与承诺，同时促使企业全体员工接受并适应新的系统与业务流

6、程c 变革管理的工作核心是沟通2）项目成功的障碍：敌意 / 冲突、退却、各自为政、不适当不完整 的运用、宿命论、路径依赖3）谈判于解决冲突的技巧：a 首先要求对冲突持积极主动地正视态度b 冷静得分析冲突产生的根源c 沟通谈判是最好的解决方法d 团队成员要有妥协精神4 ）激励技巧a 马斯洛需求层次分析：生存需求 - 安全需求 - 归属感 - 尊重 - 成就或自我实现b 五个新的激励因素： 目的 - 积极主动 - 分享收获 - 个人发展 - 专业上的认可5 ）沟通3.5 项目管理与策划工具3.5.1 亲和图： 针对某一问题， 充分收集各种经验、 知识、想法和意见等语言、 文字资料，通过图表进行汇总

7、，并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题 得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决1 ）主要用途：归纳思想、认识事物；打破现状和可能的束缚、参 谋筹划、贯彻方针2 ）步骤：头脑风暴法 - 创建分类- 将想法按分类组织 - 作亲和图3.5.2 关联图：将关系纷繁复杂的因素， 按照原因 - 结果或目的 - 手段有逻辑地 连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法1 ）主要用途：界定六西格玛项目范围和边界；原因分析；确认关 键影响因素；拟订制造过程中预防不良品的措施；改进企业的日常管理活动2 ）步骤：确认问题的存在，用图形圈起来 - 小组成员自由地提出 导致存在的有关因素 -

8、 用明确的语言表示出问题和因素的名称用图形圈起来 - 确定 问题和各种因素间的因果关系，并用箭头线连起来 - 讨论分析检查遗漏 - 将重要问 题或因素醒目的标示出来3.5.3 树图：按照“主题 - 主要类别 - 组成要素 - 子要素”的顺序，将主题分解 或者分层，以不断曾加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分，使之更易 于理解和解决1 ）类型与用途：a “目标- 手段”树图：将欲实现的目标和所需手段展开，寻 求最佳手段与措施b “问题- 原因”树图：分析质量问题与其影响因素之间的因 果关系，寻求根本原因和对策c 组织结构图d 任务分解2 ）步骤：简明讲述要研究的问题 - 确定主要层次 -

9、 构造树图 - 针 对主要类别确定其组成要素和子要素 - 评审树图3.5.4 矩阵图：第四章 界定4.1 界定项目范围4.1.1 确认顾客关键要求1 ）识别顾客：当前满意的顾客；当前不满意的顾客；失去的顾客； 竞争对手的顾客；未来的潜在顾客2 ）确定顾客的关键要求：采用树图展开顾客的要求4.1.2过程的SPIOC分析1 ） SPIC图的构成：供方-输入-过程-输出-客户2） SPIC图的步骤：略4.1.3 关键过程输出变量的确定 - 排列图法1 ）关键过程输出变量：对符合顾客需求极为重要的过程输出项目2 ）用排列图确定过程的关键输出变量：a 作图步骤：* 收集过程输出在某段时间内数据，并确定过

10、程输出中有那 些不符合顾客要求的缺陷* 将各项缺陷发生频数按大小排序， 计算各项比例及累积比例* 将横坐标按大到小的顺序，依次列出各种缺陷项* 以左侧纵坐标为缺陷频数，右侧为累计比例* 再纵坐标的每个缺陷处，画出与其发生频数对应的矩形* 由左至右累加每个缺陷的比例，画出累积频率曲线b 加权排列图：为各种输出缺陷类型对顾客不满的影响设置权 重，考虑权重后的频数和累计比例4.1.4 项目的利益相关方分析：略4.2 确定项目测量指标4.2.1 关键质量特性的树图展开： 从难以测量的质量特性逐步展开为容易测量 的质量性；识别顾客 - 识别顾客需求 - 识别第一层顾客要求 - 逐层细化到适当的层 次 -

11、 确认这些要求4.2.2 建立测量指标1 ）选出要测量什么：注意测量指标对问题分析的价值以及收集问题 的可行性和难易度2 ）用CTC图来确认测量3 ）测量指标的细化及测量评估4.2.3 测算项目的西格玛水平 略4.3 编制和完善项目立项表4.3.1 项目背景：* 什么是本企业或经营战略所关注的问题？当前遇到的首要问题 是什么？* 为什么这是值得关注的问题？* 如果业户流程或经营状况不变的话， 将产生什么后果？企业的经 营损失是什么？4.3.2 问题/ 机会和目标的陈述：1 ）问题 / 机会的陈述a 问题陈述准则：具体；客观；可测量；可控制b 注意事项：* 不应包含造成缺陷的原因* 不应提出改进

12、方案* 不应指责相关人员* 不应将几个问题集中在一个问题的陈述中2 ）目标陈述：符合 SMAR原则3 ）目标的度量：分为三种类型：缺陷率、周期时间、费用成本4.3.3 项目范围、约束和团队任务：1 ）项目范围：借助SPIOC分析2）项目约束：* 项目计划能接受的时间多长？什么时候是最后期限？* 团队有多少工作时间能投入到项目计划中？* 团队能使用的资源有多少？团队能否吸引企业内外部的其他人参与？* 设备、设施的使用能否满足项目实施要求？3 ）团队的任务：* 问题陈述是否明确指出了项目欲解决的问题？* 问题陈述描述了哪些缺陷和现象？* 问题陈述暗示了原因，提出改进方法或给与责任人责任了 吗？*

13、用什么措施来保证团队的职责与项目范围相适应？* 团队成员来自于项目涉及的相关部门？* 项目是可控的吗？*项目目标是否符合SMAR原则？* 如何测量？4.3.4 项目计划4.3.5 立项表样例第五章 测量5.1 过程分析与文档5.1.1 流程图： 展现过程步骤和决策顺序点的图形文档， 是将一个过程的步骤 用图的形势表示出来的一种图形技术1）绘制流程图步骤：2 ）流程图的分析：5.1.2 因果图与因果矩阵图1 ）绘制因果图的步骤：2 ）绘制因果矩阵图的步骤：5.1.3 其他过程分析文档：1 ） PFMEA风险等级数 RPN2）其他：程序文件；检查单；照片；图表；录像；计算机数据库； 交互的计算机程序5.2 概率与数理统计基础5.2.1 概率论基础1） 随机事件第六章 分析6.1 探索性数据分析和过程分析6.1.1 探索性数据分析：1 ）第一阶段：推测：2 ）第二阶段：提出关于原因的假设：3 ）第三阶段：证实或排除原因6.1.2 过程分析：1 ）第一阶段：推测：2 ）第二阶段：提出关于原因的假设：3 ）第三阶段：证实或排除原因