西格玛培训讲座01DMAI课件

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1、Define 概要概要Define- Define 概要 - 2Rev 4.0DMAIC Step 定义定义Control(管理管理)PhaseImprove(改善改善)Analyze(分析分析)Measure(测定测定)Define(定义定义)Step定定 义义输出物输出物1 Project选定选定2 Project定义定义4 Ys 确认确认5 现水准确认现水准确认6 潜在潜在 Xs 发掘发掘7 DATA 收集收集9 Vital Few Xs选定选定11 Vital Few Xs最佳最佳化化12 结果结果 检证检证13 管理计划树立管理计划树立14 管理计划实行管理计划实行 15 文件化文件

2、化/共享共享3 Project承认承认8 DATA 分析分析10 改善案树立改善案树立选定与经营目标相关的正确的选定与经营目标相关的正确的6SIGMA Project设定设定Project的目标与范围的目标与范围,掌握期待效果掌握期待效果Project的核心成果指标的核心成果指标 Ys 决定决定确认确认Ys的现水准的现水准,设定改善目标设定改善目标掌握影响掌握影响Ys的潜在因素的潜在因素,优先顺序化优先顺序化收集核心因素确认必要的收集核心因素确认必要的DATA以以DATA的科学分析结果为基础的科学分析结果为基础,选定核心因素选定核心因素决定为目标达成的核心因素的最佳案决定为目标达成的核心因素的

3、最佳案检证最佳案检证最佳案,确认目标达成与否确认目标达成与否选定管理项目选定管理项目,树立管理计划树立管理计划实行管理计划实行管理计划,实施实施MONITORING掌握效果及掌握效果及Project结果文件化结果文件化Project实行计划登录及承认实行计划登录及承认为核心因素检证分析为核心因素检证分析DATA树立依据核心因素特性的改善战略树立依据核心因素特性的改善战略Project 实行实行 计划书计划书成果尺度成果尺度 Matrix成果尺度成果尺度 Matrix优先顺序化的潜在优先顺序化的潜在 Xs 目录目录DATA 收集计划书收集计划书Vital Few Xs 目录目录最佳方案最佳方案最

4、佳方案最佳方案 检证结果检证结果管理计划书管理计划书MONITORING 结果结果财务效果分析表财务效果分析表,结束报告书结束报告书分析结果分析结果改善战略改善战略Define- Define 概要 - 3Rev 4.0 Define 概要概要 Step 1 : Project 选定选定 Step 2 : Project 定义定义 Step 3 : Project 承认承认DefineMeasureAnalyzeImproveControl目目 录录l VOC 分析分析l COPQ 分析分析l 6SIGMA 成果成果 算出算出 基准基准Define- Define 概要 - 4Rev 4.0学

5、习学习 目标目标q 能够理解与战略及目标相连的能够理解与战略及目标相连的Project选定步骤选定步骤q 能够决定按照能够决定按照Project目的的推进方法论目的的推进方法论q 能够记述能够记述Project的推进背景及问题的推进背景及问题/目标目标q 能够设定能够设定Project的推进范围的推进范围q 能够算出能够算出Project的期待效果的期待效果q 组成有效的组成有效的Team及能够制定推进日程及能够制定推进日程q 制定制定Project实行计划后登录实行计划后登录q 理解理解Project承认步骤承认步骤, 并取得承认并取得承认学习结束后Define- Define 概要 - 5

6、Rev 4.0Define 阶段阶段 Road MapProject范围设定Project效果确认问题/目标 记述 Step 2:Project 定义定义Project Team构成管理SYSTEM登录 Step 3:Project 承认承认Project 承认潜在Project发掘Project方法决定Project确定/登录潜在Project选定 Step 1:Project 选定选定Big Y导出Project实行计划制定Define Measure Analyze Improve ControlDefine- Define 概要 - 6Rev 4.0Define 阶段阶段 Activi

7、ties输输出出物物工工具具Project选定选定 Matrix, Project成果基准成果基准, Project管理管理SYSTEM(Sigma Park)Project选定选定Project 定义定义Project 承认承认q Big Y 导出导出- VOB,VOC,COPQ分析- Big Y 导出q 潜在潜在Project发掘发掘- 潜在单位Project发掘q 潜在潜在Project选定选定-优先顺序化-选定 Matrixq Project方法决定方法决定-Project区分-方法论决定q 确定登录确定登录 - 确定 步骤 - 管理 Flow概概要要阶阶段段q 问题和目标记述问题和目

8、标记述- 问题 记述- 目标 记述q Project 范围设定范围设定- MGP- SIPOC q Project Team 决定决定- Team 构成- 制定日程 q Project 效果确认效果确认- 期待效果确认 (财务/非财务)q Project 实行计划书实行计划书 制定制定- Project实行计划书制定 - 危险管理q 管理管理 SYSTEM登录登录- Sigma Park 登录q Project承认承认- CHAMPION 承认- 承认时检讨事项Project 实行计划书实行计划书Step 1 : Project 选定q 学习学习 目标目标 能够理解与战略及目标相关的Proje

9、ct选定步骤 能够决定依据Project目的的推进方法论q 定定 义义. 选定与经营目标相关的正确的6SIGMA ProjectDefine- Define 概要 - 8Rev 4.0Step 1 : Project 选定选定Project 选定选定 Project 定义定义Project 承认承认l VOC分析l VOB分析l COPQ分析 l Big Y 选定l 优先 顺序化l 选定 Matrixl Project 区分l 方法论 决定l 确定步骤l 管理 FlowProject发掘发掘Project选定选定Project方法决定方法决定确定确定登录登录Big Y导出导出l 潜在单位 Pr

10、oject 发掘Define- Define 概要 - 9Rev 4.0q Project 发掘发掘 Process 计数目标中长期战略 COPQ分析书顾客调查结果QC DATA等. 中长期战略(VOB:Voice Of Business) 顾客(VOC: Voice Of Customer) COPQ(Cost of Poor Quality) 组织的主要问题点 品质改善 Project 等CTQ : (Critical to Quality)VOC分析分析VOB分析分析COPQ分析分析品质品质/问题点问题点CTQ导出导出Big Y 选定选定(Small Y)潜在潜在Project q CT

11、Q 是是?作为产品或作为产品或Process的重要特性的重要特性,是指为了满足顾客及达成经营目标是指为了满足顾客及达成经营目标而要实行的业务而要实行的业务Project 选定选定评价评价选定选定登录登录潜在潜在Project导出导出 Define- Define 概要 - 10Rev 4.0q 通过通过VOB 分析的分析的 CTQ导出导出通过经营战略的制定通过经营战略的制定, 决定重要决定重要Process指标及细分化相应的核心指标及细分化相应的核心Process, 从而导出待改善的特性从而导出待改善的特性VOB 分析分析经营战略经营战略明确化明确化KPI 具体化具体化战略战略 排列排列核心核

12、心Process 选定选定CTQ 导出导出经营环境分析 -顾客要求事项 -本社的强弱点 -竞争社分析经营战略树立KPI 项目选定Goal 整理战略与KPI排列核心 Process 选定核心 Process 具体化 核心 Process 与 KPI 排列KPI : Key Process IndicatorDefine- Define 概要 - 11Rev 4.0 后发业体的低价功势竞争社的水准竞争社的水准短的新产品开发期间 品质/价格占竞争力的领先位置 低品质费用低品质费用 销售价降低 稳定性产品提供 高功能新产品需要增加 品质稳定性要求顾客要求事项顾客要求事项 低生产效率 R&D 潜在力保留

13、自社的竞争力自社的竞争力经营经营 环境环境 分析分析 被分析的 Loss 高功能新产品市场优先占领 高附加 新产品开发期间缩短, 市场对应力强化 原价竞争力确保 市场品质提高 生产性向上 ( B/Neck 工程解除) 经营经营 战略战略(计数计数 目标目标)q 经营战略的明确化经营战略的明确化中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略VOB 分析分析Define- Define 概要 - 12Rev 4.0q KPI的具体化及经营战略的排列的具体化及经营战略的排列l 与相应事业战略相关的所有KPI的罗列l 重要 KPI 选定l KP

14、I 项目中制定目标与向后3年间的达成计划VOB 分析分析经营经营 战略战略 测定经营计划(战略)达成与否的指标 部门 指标项目 目标 达成计划 03年 04年 05年管理 . 利润 . 销售品质 . 市场 不良率 . Claim营业 . 销售额/人(Marketing) . M/S率 . 债权生产 . 生产性 . 制造原价购买 . 材料比率 . 在库日数开发 . Time To Market其他 . 投资 . 人力运营Define- Define 概要 - 13Rev 4.0q 核心核心 Process 选定选定l 核心Process是指创造出越过功能、部门的警戒传达到外部顾客 的最终产品与S

15、ervice的一系列活动l 选定能够同时达成顾客要求事项与事业战略的核心Processl 为选定核心Process,至少要展开到下位24Level,从而充分地具 体化 VOB 分析分析Define- Define 概要 - 14Rev 4.0q 通过通过VOB 分析的分析的CTQ导出导出(营业战略营业战略 例例)经营计划经营计划 目标目标相关相关ProcessKPI相关相关资料名资料名改善机会改善机会(Opportunity)/达成达成 战略战略(Strategy)事业部事业部Team(Group)MDC体现-人均销售向上 : 00%-利润成长 : 00%-战略产品 M/S : 00%流通结构

16、改善 -销售 扩大 : 00% -新规市场开拓 :00个物流营业营业营业Marketing每人销售向上率(%)新规市场开拓(件)忠诚顾客确保率(%)销售传票VOC DB 全速流通竞争力 确保Digital Conversion试模型市场优先占领战略产品销售 Capa扩大 Marketing 革新忠诚顾客(Royal)确保 营业Process革新-顾客预订传送 :D+3日 发货营业物流信息Infra顾客送达遵守率(%)信息Infra运用度纳期遵守率(%)CRM顾客 DB-Logistics Process 革新-CRM 积极推进-信息 Infra 建立-顾客 DB 建立及管理经营管理 Proce

17、ss改善经营管理人力运营事务革新经营管理员工满足度(%)电子决裁使用率(%)经营管理 Process构筑率(%)人力DBSingle-战略联系资源配置-组织价值极大化-议事决定Process建立-经营管理 Infra. 建立注) 相关Process : 为经营计划目标达成,记述相关Process Key metrics : 主要 达成 指标(尺度) VOB 分析分析Define- Define 概要 - 15Rev 4.0VOC 分析分析q 什么是顾客什么是顾客?顾客是指由于顾客是指由于Project而受影响的所有相关者而受影响的所有相关者, 其由内部顾客、外部顾客、其由内部顾客、外部顾客、利

18、害关联者等组成利害关联者等组成顾客顾客 定义定义顾客顾客 细分化细分化优先顺序化优先顺序化要求要求 事项事项 掌握掌握要求要求 事项事项 分析分析顾客是谁?顾客 细分化顾客 优先顺序化收集方法 决定资料 收集VOC解释KANO分析q 通过通过VOC分析的分析的 CTQ导出导出Project的目的在于满足顾客的目的在于满足顾客, 所以掌握顾客的要求事项后所以掌握顾客的要求事项后,导出改善导出改善必要的必要的CTQDefine- Define 概要 - 16Rev 4.0VOC 分析分析q 通过要求事项分析的通过要求事项分析的 CTQ 导出导出 (例例:Marketing)Marketing Te

19、am为调查00产品的购买力,以30岁主妇1000名为对象,面谈调查“本社00产品的满足度调查”结果,按照优先顺序得出了如下的要求事项顾客层别顾客层别(细分化细分化)VOCCCRCTQ外部顾客(30岁主妇）-与其他公司产品相比价格高与竞争社对比存在价格竞争力原价降低 :全年对比0%销售 Cost 降低 : 0%-使用中经常发生故障 (1年内故障) 要制作销售后1年之内没有故障的有信赖性的产品市场不良率减少 : 100ppm 以下维持 产品购买后不能按时送货必须遵守与顾客达成协议的送货日程 产品竞争力强化: 准时生产 100%Design单纯且粗杂必须对准购买层,引出 Design concept

20、Digital 新产品开发: 0 件Service费用太高Service费用必须适当Service竞争力确保 l 顾客问卷调查结果分析例 Define- Define 概要 - 17Rev 4.0COPQ = Visual + HiddenQ-COST = Visual COPQ内内 失败失败,包括未包含于检查费包括未包含于检查费用与用与COPQ费用的预费用的预防费用防费用不良废弃及 ScrapClaim恶性废弃再作业,A/S设计变更脱离顾客及失去信赖过多在库纳期延迟Lead Time 增加期间浪费售价降低不必要的 资金分配The tip of the Iceberg VisualHidden

21、COPQ 分析分析q COPQ的的 定义定义在完善的品质状态下在完善的品质状态下,不以支出的费用不以支出的费用, 在经营全部在经营全部Process中找出不合中找出不合理、不必要、低附加价值活动理、不必要、低附加价值活动, 用钱换算的费用用钱换算的费用Define- Define 概要 - 18Rev 4.0q 通过通过COPQ 分析活动的分析活动的 CTQ导出导出COPQ 分析分析COPQ项目项目发掘发掘COPQ 算出算出COPQ分析分析节减计划树立节减计划树立(CTQ)已经知道的项目现场经验项目不知道的项目损失计算优先顺序化Worst COPQ 选定经营计划联系检讨Top-Down Met

22、hodBrain StormingC&E DiagramProcess Flow总资源法每Unit CostB/M(Gold Standard)ParetoPie Chart比较分析Define- Define 概要 - 19Rev 4.0q 通过通过COPQ 分析的分析的 CTQ 选定选定 例例区分区分COPQ 项目项目详细详细 项目项目COPQ 金额金额内内 容容担当担当现在现在费用费用品质再作业发生零件 不良00亿0亿00零件 Assy 组装不良制造电路 零件(IC) 不良制造00零件不良制造Main 零件不良制造式样 变更 损失00亿00亿电路 零件不良开发外观零件式样变更开发Mark

23、eting 损失0亿0亿00产品合同履行正确度降低Marketing营业力弱化MarketingCOPQ 分析分析Define- Define 概要 - 20Rev 4.0q 事业部事业部/Team 单位单位发掘发掘Big Y 通过对事业战略分析通过对事业战略分析,顾客要求或顾客要求或Key Process中分析非附加价值业务中分析非附加价值业务费用等费用等,而找出能够取得事业部而找出能够取得事业部/Team单位最大经营成果的单位最大经营成果的CTQs,并其并其中中6SIGMA方法论的适用最合适的方法论的适用最合适的CTQs 定为定为 Big Y.l Big Y的意义的意义 -通过VOC、 V

24、OB、 COPQ的分析发掘的CTQs中,适用6SIGMA方法论可能 解决的大型课题 -通过Big Y设定预达成的成果尺度(Metrics), Drill Down展开到下位水准, 发掘6SIGMA课题,并将Project的推进成果运用为与经营成果相连的工具l Small Y的意义的意义- 从Big Y进一步以Group或部门为单位被发掘的重型课题- 有必要与Big Y相同地设定预达成的成果尺度Big Y 导出导出Define- Define 概要 - 21Rev 4.0qq Project展开步骤展开步骤(Top-down 展开展开)注注) VOC : Voice of Customer CC

25、R : Critical Customer RequirementCOPQ 分析 Process 浪费 分析VOC -CCR 分析VOB-CBR 分析CTQ 选定(优先顺序适用)Big YSmall Y单位单位 Project Lead Time, Delivery SERVICE/ Claim 产品改善 顾客不满事项员工要求事项 (Speed, Cost, Quality)MBOGOAL事业单位事业单位 CTQGroup单位单位 CTQ 单位 CTQGBM长长/Team长长Group长长推进 LEADER (BB/GB)注注) VOC : Voice of Customer CCR : Cr

26、itical Customer Requirement COPQ : Cost of Poor Quality VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement CTQ : Critical to Quality Big Y 导出导出Define- Define 概要 - 22Rev 4.0q 潜在单位潜在单位 Project 为达成从经营目标导出的为达成从经营目标导出的 Big Y及及Small Y的的Team或或Group单位目标单位目标, 判断为有必要的判断为有必要的Mega/BB/GB Project潜在潜在 Pro

27、ject 发掘发掘q 潜在单位潜在单位 Project 基准基准l是否为慢性问题是否为慢性问题?急于解决的现案问题是由于大部分潜在的慢性问题所引起的可视性表现,其意义是比一时性的问题,还是解决根本性的问题,从而来极大化本身效果l是否为影响事业的大问题是否为影响事业的大问题?l是否为管理可能的规模是否为管理可能的规模?Project必须要详细区分推行,才能够达成日程与目标,当规模大时,用Mega Project进行全部管理l测定与否测定与否?必须明确成果指标,才能管理及维持l成功与否成功与否?成功的Project其重要性在于适当的规格与日程、Team员等的资源分配Define- Define 概

28、要 - 23Rev 4.0潜在潜在 Project 发掘发掘q Project 发掘方法发掘方法以以Champion(经营团经营团) 为中心为中心,将事业部将事业部/Team单位单位 Big Ys进行进行Drill Dow展开后展开后,发掘潜在的单位发掘潜在的单位Projectl 任员及相关者的推荐l Workshop / Workoutl Brainstormingq 潜在单位潜在单位Project的推荐的推荐可以由任员、部门长、实务团或BLACK BELT等推荐 l任员团推荐的Project可能为影响全部组织的Project,如此重要的Project有必要多个部门的共同参与 l部门长可推荐

29、达成组织目标与Vision需要的，并能够提高部门能力的Projectl实务团可推荐日常业务中能够满足顾客要求的，并能够极大化能力的ProjectDefine- Define 概要 - 24Rev 4.0q Workout Meeting 实施实施l Workout 准备准备 Champion接受6SIGMA T/F 及专家的支援,已被选定的事业部/Team单位的Big Y为中心,为达成此Big Y,引导出潜在单位的Project 向所有参加者(6-8名程度适当)提前通报近日将实施的Workout 目的及 结果物 Champion针对在Workout Meeting 中导出的潜在单位Projec

30、t, 引导树立DATA收集计划.l Workout 实施实施 Workout Meeting 中, 坚持Brainstorming 4项原则并实施 禁止对意见及问题提出的批判或评价 为使能够在自由的氛围中导出所有问题,进行相互努力 多多益善 即,将问题不看作问题 偏向他人的IDEA,作出赞成的态度潜在潜在 Project 发掘发掘Define- Define 概要 - 25Rev 4.0 - Brainstorming 方法 Free Wheeling 方式 : 对话形式(可性的Idea发掘容易) Round Robin 方式 : Team员轮流地发掘 Idea . 一次提出一项IDEA .

31、此番顺序未提出IDEA可以通过 Card 方式 : 记录Idea后,贴在墙上进行分类的方式l l 结果导出结果导出 - 为达成事业部/Team单位的 Big Y,编制潜在Project LIST - 制作样式 : Big Y 选定样式 参照 l l 结果运用结果运用 - 由事业部 6 SIGMA T/F综合各Team/Group别导出的潜在Project 潜在潜在 Project 发掘发掘Define- Define 概要 - 26Rev 4.0Big Y潜在潜在 单位单位 Project备备 注注M/S 率 提高(02年:10%)原价 降低(全年对比:0%)- PCB 设计最佳化- 以总原价

32、管理降低制造原价- 以使用方法改善降低制造直接经费- SMT 设备稼动效率向上 (MTBF : 00分-00分)- 零件在工在库缩短(00日-0日)- 完成品在库缩短(0日-0日)开发间接制造制造间接/制造间接Marketing革新(销售增加:0%) - 00产品订单正确度向上 (0%)- 营业力强化(00-00) 间接间接Digital 新产品 开发(0件)- 00 电路国产化开发- 00 MODEL 新产品开发开发开发产品 竞争力 强化(准时生产:100%)- 00 MODEL 噪音品质改善(0dB)- 协力社纳入物流Process改善- 00 工程部品不良改善(0-0) 开发/制造间接制

33、造制造 生产性 提高(生产性:0%)-试生产 Process 基准再设定-为向上00制品检出力，建立检查SYSTEM 间接制造q 从从Big Y发掘潜在发掘潜在 Project的例的例潜在潜在 Project 发掘发掘Define- Define 概要 - 27Rev 4.0q 潜在潜在Project的优先顺序化的优先顺序化对发掘的对发掘的Project考虑到如下事项考虑到如下事项,赋与优先顺序后进行推进赋与优先顺序后进行推进l 优先顺序赋与基准优先顺序赋与基准(例例) 潜在影响度 紧急性 机会损失 危险性 对变化的抵抗等l 优先顺序优先顺序 Tool : 利用选定 MATRIX 项 目 :

34、详细的项目选定根据事业的特性与Process/产品会发生优先顺序项目的变更,并且按照其业务特性可进行追加. 加重值 : 按照重要度赋予15分加重值潜在潜在 Project 选定选定Define- Define 概要 - 28Rev 4.0q 选定选定 MATRIX 制作要领制作要领l 对评价基准的合议对评价基准的合议 l 对评价基准的加重值赋予对评价基准的加重值赋予1. Team员各自对各评价基准,按总分100分赋予分数2. 对各评价基准别赋予的分数计算平均3. 检讨及合议分数l MATRIX 制定制定l 按课题别对各评价基准配分1. Team员各自按课题别对各基准从05分进行配分2. 按课题

35、别对各基准计算平均l 检讨及合议分数l 决定优先顺序潜在潜在 Project 选定选定Define- Define 概要 - 29Rev 4.0qq 选定选定 MATRIX 的例的例潜在 单位 Project潜在 影响 紧急性 危险性 变化抵抗 投资金额 所需时间计很大(少) : 5 大(少) : 4 普通 : 3 少(大) : 2 很少(大) : 11 以使用方法改善,降低制造直接经费2. 00工 零件不良改善3. SMT 设备稼动效率 向上Rank3020201010101003/902/403/602/205/502/202804/1203/603/602/204/404/403405/

36、1504/805/1003/303/304/30430321潜在潜在 Project 选定选定4. 00 MODEL 噪音品质 改善2/603/604/801/102/201/1024055. 为检出力向上,建立 检查SYSTEM3/903/604/801/102/201/102704Define- Define 概要 - 30Rev 4.0q 好的好的 6SIGMA 课题是课题是?l 必须要有根据定义目标的明确范围必须要有根据定义目标的明确范围- 如果太大,便很难推进l 必须为组织的重要必须为组织的重要 Issue 事项事项- 如果不是Issue事项,就很难得到支援.l 必须为顾客能够进行反

37、应的事项必须为顾客能够进行反应的事项- 必须要抓顾客痒痒的部分.l 为混合性的效果创出为混合性的效果创出,必须与其他必须与其他Project共同展开共同展开- 将焦点对准到非部分改善的全部改善.- 焦点必须为非Process内的改善,而是Process之间的改善.l 必须要以我所属的组织的力量显示其改善必须要以我所属的组织的力量显示其改善- 如果他部分不协助时,便很难改善.- 需要他部分的帮助时,事前要形成充分的氛围.l BB必须要与日常业务有联系必须要与日常业务有联系- 追加业务很难进行.潜在潜在 Project 选定选定Define- Define 概要 - 31Rev 4.0q 在于在于

38、Project选定选定l 经常范的错误经常范的错误- Project的资源不足时,- 与其他Project有重复时,- 丧失Project推进动机时,- 容易的原因、容易的解决对策接近时,而未接近根本原因及解决对策l 为避免错误为避免错误- 事前确认资源,并接受相关权限的委任- 事前调查 Sigma Park后,调整方向- 设定周期性的检讨周期,并制定意识疏通计划潜在潜在 Project 选定选定Define- Define 概要 - 32Rev 4.0Project 方法方法 决定决定q Project方法方法 决定决定 Flow 单位单位 Project 选定选定6SIGMAProject

39、 ?Process/产品产品(Redesign)Process/产品产品(Improvement)即即 改善改善 or 其他技法其他技法(Quick Fix)DMADVDMAICJust Do itYesNoDefine- Define 概要 - 33Rev 4.0Project 方法方法 决定决定q Six Sigma Project 区分区分 例例项目项目Six Sigma 课题课题即即 改善改善 课题课题(Quick Fix) 问题发生类型 慢性 问题 -. 通过以前的改善活动,并未改善(失败经验) -. 为问题解决的责任人不明确 -. 针对目标达成持续失败的问题 改善后 再发性 课题

40、-. 改善后 相同问题 再发(年 2次以上) 事业部内 初期 课题 -. 事业部内无相同类型进行的课题(BB) -. 类似Project课题(GB) 一次性 问题 -. 变更点 相关问题 等 有解决对策的课题 -. 已投资预定的课题 等 单纯 暂时 变更性 课题 维持 管理性 课题财务 成果 与经营成果直接相关的大规模的课题 -. BB : 1亿元以上, GB : 2千万元以上 小规模 课题 -. Input 对比 Output 不足期限 最大 6个月 以内 (DFSS 8个月以内) 无限制 (一般为 短期) 经营计划联系 经营计划联系课题 财务 : 损益/卖出 C.S : Claim, 市场

41、不良率 营业 : M/S, 销售额 生产 : 收率, Cost 开发 : 新规开发 单纯 课题 -. 提案性 等Define- Define 概要 - 34Rev 4.0Project 方法方法 决定决定区区 分分DMAICDMADV主要主要 基准基准Process 改善(Improve):通过现象分析现象分析的改善Project 设计/再设计(Design/Redesign):通过新概念导入新概念导入的改善IMAGE范范 例例- 通过分析现在Forecast方法中预测失败的原因后,进行改善- 分析手动作业进行Process的现象后,进行改善- 通过分析物流管理的月末集中现象,进行改善- 通过

42、分析国内-海外间物流流通的问题点进行改善- 通过建立标准Process来改善由于无一定的Rule 所引起的混乱- 现在 Forecast 方法不可,所以通过导入新的Forecast方法来进行改善- 通过建立SYSTEM来改善手动作业进行时发生的问题- 通过导入新的物流管理Process来进行 改善- 通过建立现地本身调配SYSTEM来改善国内-海外间物流流通的问题点- 通过建立新的标准Process来改善由于无一定Rule 所引起的混乱q 方法论区分基准方法论区分基准Define- Define 概要 - 35Rev 4.0Project 确定确定 / List 登录登录q Project 管

43、理管理 Flow Project 登录Project 运行Project 事后管理流程图CTQBig YBig YBig YSigma Park内全部登录Project LISTSmall ySmall ySmall yProject 1Project 2Project 3Project 4Project 5Sigma Park内承认步骤部分变更DMAIC完了DMADV完了指导指导指导指导指导指导财务Chanpion123412财务财务每季度在财务部门进行审批 Process别 运营 担当FBB(CHAMPION)BB/GB完了检讨FBB(CHAMPION)(CHAMPION:Group/PA

44、RT长(CHAMPION:Team/Group长(CHAMPION:GBM长)指导(承认)BB/GBBB/GBBB/GBBB/GBBB/GBMBB,FBB事务局事务局事务局事务局登录(运行)每月成果登录 : BB/GB财务合议:每3个月检讨C/VI/DAMD运行ProjectSmall yBig YCTQ(经营目标)Define- Define 概要 - 36Rev 4.0q Process别活动内容Project 确定确定 / List 登录登录区分内容担当者日程Project登录- 经营目标/Big Y/Small y项目登录 . 登录内容 : 6SIGMA 经营目标 项目 (Projec

45、t数与预想成果用 Project登录DATA自动表示)承认 : CHAMPION登录 : 事务局 (承认后登录)11月- 运行Project 登录 . 登录内容 : Project记述书,预想成果, 运行日期,运行者,CHAMPIONProject发掘及登录 : MBB,事务局,FBB财务成果检讨 : FEA(财务专家)12月- 运行Project Assign : FBB 或由事务局指定/通报运行者承认 : 事务局, FBB 向运行者用SIGLE通报Project运行前Project运行- Project阶段别运行内容登录登录 : (F)BB, GB- Project阶段别指导及承认指导 :

46、 (F)BB 以上财务成果检讨 : FEA承认 : CHAMPION- Project删除(Drop)承认 : CHAMPION运行 : 事务局,FBB- Project评价 : 在完了阶段实施评价 : CHAMPION/MBB-Project事后管理- 事后管理 DATA 登录 . DATA : 财务成果(附录文件), SIGMA水准登录 : Project LEADER每月- 成果检查 : 以3个月为单位 FEA 检查检讨 : FEA (财务专家)每3个月Step 2 : Project 定义q 学习学习 目标目标 能够记述Project的推进背景及问题/目标 能够设定Project的推进

47、范围 组成有效的Team,并能够制定推进日程 能够算出Project的期待效果q 定定 义义. 设定目标与范围,掌握期待效果Define- Define 概要 - 38Rev 4.0Step 2 : Project 定义定义问题记述问题记述目标记述目标记述Project范围设定范围设定Project Team组成组成Project效果效果掌握掌握l 问题 记述l 目标 记述l MGPl SIPOC l Team 组成l 日程 建立l 期待效果掌握 (财务,非财务)Project 选定选定 Project 定义定义 Project 承认承认Define- Define 概要 - 39Rev 4.

48、0Project 定义定义q 为成功地运行为成功地运行Project需要的检讨事项需要的检讨事项l 什么是问题?l 需要多少改善?l 需要改善哪里?l 和谁一起改善更有效?l 改善到何时为止?l 若改善,会发生何种效果?l 相关部门或人力的后援是否充分?q Project 定义定义为有效运行为有效运行Champion赋予的赋予的Project及效果的极大化及效果的极大化,详细地检讨、详细地检讨、确定确定Project进行必要的事项进行必要的事项问题记述问题记述目标记述目标记述范围设定范围设定日程建立日程建立Team构成构成效果掌握效果掌握Define- Define 概要 - 40Rev 4.

49、0问题问题 记述记述q 为运行为运行Project的基本必要事项是的基本必要事项是?l l 什么是问题什么是问题?l l 何时或何种条件下发生问题何时或何种条件下发生问题?l l 问题发生点在哪里问题发生点在哪里?l l 何种程度的问题何种程度的问题?l l 问题的影响是什么问题的影响是什么?q 问题记述的问题记述的4个重要要素个重要要素1. 记述关心、问题或机会记述关心、问题或机会, 并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检 证的、测定可能的事实证的、测定可能的事实2. 需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度需要记述能够显示问题重要性的一种

50、以上的尺度,并且要有对何时、在哪里发生/发现问题的相关调查 3. 它们必须要与它们必须要与Project有关系有关系4. 叙述问题的影响、结果或由于问题所造成的危险叙述问题的影响、结果或由于问题所造成的危险Define- Define 概要 - 41Rev 4.0问题问题 记述记述q 有效的问题记述有效的问题记述 l 例 : 当社的 SMT工程设备效率与竞争社对比达到 80%水准. l 记述内容检讨具体地具体地(Specific) 明确表达了特定Process与问题是什么测定测定 可能可能(Measurable)稼动效率以日为单位可被测定管理可能管理可能(Manageable)问题局限于效率类

51、型观测观测 可能可能(Observable)问题的证据资料,可以从内容报告书或顾客中取得Define- Define 概要 - 42Rev 4.0问题问题 记述记述q 有效的问题记述有效的问题记述 l 对原因不做暗示对原因不做暗示- 如果暗示原因的话,会有碍于Team发现真正的原因l 不责难不责难,即不记述谁的过错即不记述谁的过错- 问题记述中,若责难谁的话,大部分情况下,会引起防御行动,这样会减弱客观 地收集DATA及Team的分析能力.l 对解决对策不做提示对解决对策不做提示.- 可能是错误的解决对策,又可能误导Project Team.Define- Define 概要 - 43Rev

52、4.0问题问题 记述记述q 错的问题记述错的问题记述 l 问题 记述 例 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天,应消除替换部品装船前的 文件作成延迟问题 l 记述内容检讨 虽然记述了发生原因可能为文件作成延迟,但如果收集DATA进行分析的话, 很有可能会纠出其他主要原因 原因的提示原因的提示 查出问题的原因是Project Team的任务 对问题原因的成见会是不完全或不正确的Define- Define 概要 - 44Rev 4.0问题问题 记述记述q 错的问题记述错的问题记述 l 问题记述例 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为Process的迅速化需要设置 装船SYSTEM

53、 l 记述内容检讨 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么, 只要是电算化装船 SYSTEM就能解决问题的错误的想法。 解决对策的提示解决对策的提示 在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。 不分析原因就想解决问题，最终会失败。 Define- Define 概要 - 45Rev 4.0问题问题 记述记述q 错的问题记述错的问题记述 l 问题 记述 例 为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。 l 记述内容检讨 意味着装船担当部门在这问题上有责任。 责难责难 为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与 责难会减弱参加解决问题的个人意志 甚至如果不能真正掌握问题的原因的话,责

54、任会无缘无故地转加到 毫无相关的人身上。 Define- Define 概要 - 46Rev 4.0问题问题 记述记述q 请检讨并评价下列问题记述请检讨并评价下列问题记述l 最近调查中发现35%以上的顾客对我们的SERVICE表示了很多或多少不满 l 生产太多的不良PUMP.l 由于贷款申请的失误,目前正在接受每周平均24件的不满投诉l 部门内的意识流通不流畅Define- Define 概要 - 47Rev 4.0q Project的最终成果的最终成果?l 通过通过Project预达成的是什么预达成的是什么?l 通过通过Project所期待的成果水准是什么程度所期待的成果水准是什么程度 ?l

55、 目标达成需要的时间是什么程度目标达成需要的时间是什么程度?q 目标是目标是?l 必须具体及明确(Specific)l 必须测定可能(Measurable)l 必须是功击性的,并且要达成可能(Aggressive and Achievable)l 必须与事业计划有关联性(Relevant to the business plan)l 必须在规定时间形成(Time bound)q 目标记述是目标记述是?l 必须客观地记述必须客观地记述 用数值表现用数值表现l 必须记述顾客观点必须记述顾客观点 用顾客观点的指标表现用顾客观点的指标表现目标目标 记述记述Define- Define 概要 - 48R

56、ev 4.0q 目标设定的一般目标设定的一般 Guide Line检讨选定时设定的目标水准检讨选定时设定的目标水准,并确定可能达成的目标并确定可能达成的目标l目标设定例 SMT 设备稼动效率 30% 向上 半导体 00工程的收率 3%改善 00工程的生产性 20%向上 等.l 目标水准不明确时, 一般 Guide Line-现在缺陷水准为3SIGMA未满时,指标的 90% 水准改善 例) 当工程不良为 20%时,目标约向2%水准(90%减少)- 现在缺陷水准为3SIGMA以上时,指标的 90% 水准改善 例) 当工程不良为 2%时,目标约向1%水准(50%减少)l 在Measure阶段Proj

57、ect运行中管理可能的Process内,将Project Ys 细分化及设定目标目标 记述记述Define- Define 概要 - 49Rev 4.0q 问题问题 / 目标记述目标记述 例例l 问题 : (Project = SMT 设备稼动效率 30% 向上)SMT工程生产的产品发生了5%的不良,所以造成Rework作业,并且由于Rework效率下降及再作业所造成的Loss,相应的稼动率也有所下降l 目标 记述-Case 1. 将产品的工程不良减少至2%以内 焦点放在为减少不良的方法上,并且要同时考虑对投入资源的部分-Case 2. 将Rework作业效率增加50%焦点放在为修理不良品的方

58、法改善上 -Case 3. 将设备稼动率提高30%有必要正确分析对工程内稼动效率的影响及现象目标目标 记述记述Define- Define 概要 - 50Rev 4.0下列目标记述中包含有问题与目标,请判断是否有效 l 追加部品向顾客装船所需时间太长, 缩短部品传递到顾客的时间。 l 每年支付$130万由于申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用, 减少申请 错误而引起的未收款额。 l 需要计划Project完成，需要准确的跟踪作业完成程度的电算System， 年 末前购买及安装这种System。 l 在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理, 为了减少客室整理所 需的时间，改善前台和

59、客室管理之间的Communicationq 实实 习习目标目标 记述记述Define- Define 概要 - 51Rev 4.0q Project 范围范围 设定设定 : 为取得为取得Project的成果的成果,需要明确设定重点改善需要明确设定重点改善Project后后,集中集中Team的资源的资源Project 范围范围 设定设定q Project 范围设定范围设定 ToollMGP ( Multi Generation Plan )1阶段阶段 : 4个月个月 计划计划2阶段阶段 : 1年年 计划计划3阶段阶段 : 中期方向中期方向l最佳最佳 Process Map (SIPOC)SIPr

60、ocessOCDefine- Define 概要 - 52Rev 4.0q Project 范围范围 设定设定 基准基准具有事业相关的明确目的.设在Team的权限内,并能够利用必要的外部资源具有利用可能的DATA,并且对顾客的影响大 易于计算成果.4个月以内可以结束Project. 追加有不能帮助Team员的业务 Project的范围太广. (例 : 世界的饥饿问题) 对顾客与功能的影响很少 找出改善方案所需时间太长 无投资者的资源好的好的 Project 范围范围如果要提高成功可能性，如果要提高成功可能性，必须明确以必须明确以Team的资源集中要进行改善的的资源集中要进行改善的Project

61、范围范围错的错的 Project 范围范围Project 范围范围 设定设定Define- Define 概要 - 53Rev 4.0l l (如果有) Team会在何种制约条件下 实施作业?l l 是否有脱离Team的影响或可用资源 范围的环境?l l 是否有此Project中不能涉及的问题 侧面? l l 向Team员给予多少能够运行Project 的时间?l l 在运行PROJET期间,Team员们的正规 业务如何得到处理? q 确认确认Project 范围时的考虑事项范围时的考虑事项l Team应将焦点放在何种产品/Process上?l 是否有能够对准焦点的顾客、办公室、位置、工厂、产

62、品的特定部分?l 需要开发/改善的Process的警戒是什么? l 始发点/终点是?l Team利用可能的资源是什么?l (如果有) Team领域外的事情是什么? Project 范围范围 设定设定Define- Define 概要 - 54Rev 4.0q Multi Generation Plan(MGP)是是?l 世代别区分Project后,设定中长期计划l 多世代计划则经过多年时间包含如下事项. - 产品、SERVICE及Process的长期 VISION - 列出朝向其VISION的各自的世代. - 预提高技术与基本支架的计划l 第一世代记述完后,深刻定义第一世代Project内包含

63、什么,此时 In-Out Chart会有助于作业的进行MGPDefine- Define 概要 - 55Rev 4.0q 制定方法制定方法理 想(Vision)对已设定的核心Process(工程)/产品的长期方向印 象(Image)需要改善的产品/Process的 ImageINFRA(Infra)利用作为改善基础的产品/Service/Process的核心力量、现技术，能够实行MGP的能力和包括各世代的基本技术所需要的开发技术的确认MGPDefine- Define 概要 - 56Rev 4.0q MGP 例例 : 纳期约定最佳设计纳期约定最佳设计1资材业体资材业体生产生产直到顾客直到顾客用

64、用Supply Chain Management建立建立 e-Business选别顾客 最佳的 SERVICE通讯销售、会计、销售管理改善提供公司与顾客间的信息 通过电算生产确认可能ERP APS(ERP) CRM e-Business(SCM)建立建立 (供应商社内顾客(CRM)3 世代世代核心内资材管理体系不足核心内资材管理体系不足管理对象业体选定SEC 供应商间 Process 建立供应商ERP 引进 & 建立支援Collaboration Tool检讨及选定N/W 供应商之间的联系供应商 Collaboration体制建立销售变化销售变化 对应不足对应不足及时对应销售变动抑制不必要在库

65、发生计划中所有问题MTR 正确的纳期约定 销售变动同期对应Kit在库/Simulation开发INFRACollaboration(CSP)ERP APS(ERP)APS(ERP)IMAGEVISION区区 分分 e-Procurement建立建立(供应商社内) APS建立建立(社内)2 世代世代1 世代世代CSP :Collaborative Supply PlanningCRM :Customer Relationship Management 现在现在 改善范围改善范围MGPDefine- Define 概要 - 57Rev 4.0SIPOCq最佳最佳 Process Map(SIPOC

66、)l 最佳Process Map是将Process最重要的45阶段按照进行顺序作出表示l 最佳Process Map可作为向后制定详细Process Map时的基础资料l 有助于Project实行计划书的完成q最佳最佳Process Map制定的优点制定的优点l 将复杂的将复杂的Process,变换成简单及视觉化的结构变换成简单及视觉化的结构l Team能够看到全部能够看到全部Process,并能维持活动的焦点并能维持活动的焦点l 证明对证明对Project范围的妥当性范围的妥当性l 掌握掌握Team的影响或是否有脱离可用资源范围的环境的影响或是否有脱离可用资源范围的环境l 帮助帮助公司内公司内、外部人们能够易于理解、外部人们能够易于理解ProcessDefine- Define 概要 - 58Rev 4.0工程图工程图供给者供给者输入输入Process输出输出内部顾客或内部顾客或外部顾客外部顾客CTQsCTQsq SIPOCSIPOCDefine- Define 概要 - 59Rev 4.0q 最佳最佳Process Map作成步骤作成步骤SIPOC对象对象Process定义定义顾客