集团管控方法论课件

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1、集团管控方法论集团管控方法论x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，源为战略提供支持和保障，x将根据将根据y的要求从这四个方面的要求从这四个方面中的重要环节来帮助中的重要环节来帮助y进行管理改善进行管理改善关键流程制度、文件计划预算系统供应商管理系统客户管理系统绩效管理体系IT信息系统使命、愿景 战略态度战略目标业务模式核心能力运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源集团组织结构部门岗位职责汇报关系和权限体系人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考

2、评、激励、薪酬等人力资源规划在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计红字部分是本次项目的内容。注注：管理管理模式模式y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。和核心能力需求。x将通过战略审视来充分理解将通过战略审视来充分理解y现有发展现有发展战略规划战略规划住宅、商业地产开发住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力房产开发、物业经

3、营业务并举房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合 开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门 有较好的业绩平滑性 在房产开发、商业运营上均要有良好的能力战略走向战略目标发展战略发展战略战略驱动模式战略驱动模式业务组合、模式及核心能力原有产品新 产品原有业务新业务产品类型增加业务拓展y控股两者并举物业经营为主业物业经营为主业 持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资 很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力在充分理解在充分理解y控股战略规划的基础上，控股战略规划的基础上，x将和将和y高层共同讨论高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式确定集团战略定位和相应的集团管

4、理模式“瞄准短期盈利目标瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块形成若干业务板块”“主业鲜明主业鲜明”资本投机型资本投机型以经营为基础以经营为基础. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .初步判断，供讨论初步判断，供讨论集团集团定位定位相应的集团管理模式相应的集团管理模式总部定位对下属业务单元的管控模式集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特集团不同单元业务的内在关

5、系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型通用方法介绍通用方法介绍对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内

6、容财务导向财务导向BUBUBU管理模式管理模式战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运

7、营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管理模式一般而言，集团公司的管理模式是混合模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，

8、对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型x将应用将应用“独立性控制力矩阵独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在，按照下属单元业务在y战略战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式适的管理模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向

9、弱弱中等中等强强相关相关独立独立方法介绍方法介绍属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。x将根据确定的管理模式要求明确界定将根据确定的管理模式要求明确界定y集团总部与下属业务集团总部与下属业务单元的职责单元的职责职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售 集团战略为总部中心的工

10、作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例案例外部环境内部能力设置组织架构设置组织架构设计制度流程设计制度流程计划预算及计划预算及绩效管理绩效管理战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩集团管理模式确定后，还需从组

11、织架构、制度流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施式的有效实施通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容根据根据Y股份目前的情况，股份目前的情况，x认为本项目的重点是帮助认为本项目的重点是帮助Y股份建股份建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板项目重点项目重点：q在Y股份战略引领下的管控体系管控体系q

12、子业务单元法人治理法人治理结构结构q子业务单元核心管理核心管理流程框架流程框架Y股份战略股份战略子业务单子业务单元战略元战略管控体系管控体系子业务单元基础管理平台子业务单元基础管理平台子业务单子业务单元战略元战略子业务单子业务单元战略元战略子业务单子业务单元战略元战略业务单元法人治理结构业务流程财务管理流程业务管控业务管控子公司管控子公司管控管控要点管控组织管控流程 价值管理集团业务单元总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要须满足总体战略的需要回顾集团战略明确各个子业务单元的战略Y股份战略股份战略子业务单子业

13、务单元战略元战略子业务单子业务单元战略元战略子业务单子业务单元战略元战略集团业务单元管控体系管控体系子业务单元基础管理平台子业务单元基础管理平台业务单元法人治理结构业务流程财务管理流程业务管控业务管控子公司管控子公司管控管控要点管控组织管控流程 价值管理子业务单子业务单元战略元战略q 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管控模式的概念的理解集团管控模式的概念的理解集团管控模式的选择原则集团管控模式的选择原则q 采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化

14、价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。q 采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。集团管理模式的选择依据集团管理模式的选择依据X对集团管控模式的理解对集团管控模式的理解对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都有所不同有所不同组织结构组织结构 投资管理 风险管理 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 战略管理 运营管理

15、操作控制 市场份额管理 管理者队伍 财务/财会 中央采购 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 管控要点管控要点集团总部集团总部功能功能集团公司矿山子公司冶炼子公司深加工子公司贸易子公司财务部集团公司矿山子公司冶炼子公司深加工子公司贸易子公司财务部管理队伍销售部行政部集团公司矿山子公司冶炼子公司深加工子公司贸易子公司财务部销售部行政部市场部投资部根据集团战略目标的不同，存在着三种不同导向型的管控模根据集团战略目标的不同，存在着三种不同导向型的管控模式式 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 所有企业战略

16、和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长总部各部门业务部门业务部门服服务务集团目标集团目标管控模式管控模式根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售 集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导

17、总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例案例建立良好的管控组织，是有效实现子公司管控的首要条件建立良好的管控组织，是有效实现子公司管控的首要条件Y Y股份股份投资企划部投资企划部财务部财务部A A部部B B部部C C部部D D部部E E部部业业务务管管控控组组织织子公司管子公司管控组织控组织A类子公司1B类子公司1C类子公司1D类子公司1E类子公司1A类子公司2B类子公司2C类子公司2D类子公司2E类子公司2A类子公司3B类子公司3C类子公司3D类子公司3E类子公司3职责分

18、工明确职责分工明确沟通协调沟通协调/假设假设/Y股份对下属企业的管控功能，必须通过建立核心管理流程股份对下属企业的管控功能，必须通过建立核心管理流程来实现来实现业务单元1业务单元2业务单元3业务单元4业务单元5通过建立核心通过建立核心管理流程，进管理流程，进一步固化集团一步固化集团与下属企业的与下属企业的职能分工，并职能分工，并保障集团管控保障集团管控活动的日常运活动的日常运营营总经理总经理董事会董事会战略发展部财务部子公司子公司通常，集团公司战略意图的贯彻，需要通过影响子公司董事通常，集团公司战略意图的贯彻，需要通过影响子公司董事会的决策来实现会的决策来实现经理办公会经理办公会战略发展部股东

19、意见书股东意见书财务部投资公司投资公司某投资公司案例某投资公司案例战略控股模式战略控股模式投资公司对子公司的各种建议以股东意见书的形式传递给子公司董事会，包括：发展战略、年度经营计划重大事项决策意见季度经营偏差分析意见及纠偏措施管理改善意见 发展战略发展战略年度经营计划年度经营计划财务报表财务报表述职报告述职报告专题报告专题报告子公司具有一个结构良好的董事会是贯彻子公司具有一个结构良好的董事会是贯彻Y股份战略思想的股份战略思想的重要保证重要保证股东董事会管理层投资者政府外部董事外部董事内部董事内部董事首席执行官 提供资金 取得回报 监督管理和帮助制定公司方向 积极参与制定长期战略 和定期监督集

20、团的业绩 密切参与集团领导层的 培养和评估 管理公司的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责 任并对结果负责调整子公司治理结构调整子公司治理结构提高子公司董事会议提高子公司董事会议事效率和决策机制事效率和决策机制贯彻贯彻Y Y股份的战略思股份的战略思想想落实落实Y Y股份的整合措股份的整合措施施此外，此外，X将帮助将帮助Y股份建立股份建立M类企业和类企业和N类企业的管理流程纲类企业的管理流程纲要要Y股份股份Y股份发展战略股份发展战略管理流程管理流程管理流程管理流程研究管控要点研究管控要点建立资源型企建立资源型企业、制造型企业、制造型企业的管理流程业的管理流程模板模板贸易企业贸易企业资源企业

21、资源企业资源提炼企业资源提炼企业中间产品企业中间产品企业应用领域企业应用领域企业 不同类型的企业，管控要点不同 同一类型的的不同企业，也具有不同的特点建立子公司管理规范，关键是把握子公司的关键成功要素，建立子公司管理规范，关键是把握子公司的关键成功要素，寻找企业的共性，建立具有针对性的管理模型寻找企业的共性，建立具有针对性的管理模型资源管资源管理理资源可持续利用关键人才关键人才再投资能力营销管营销管理理定价能力客户关系管理市场开拓能力运营管运营管理理质量控制成本控制存货控制产品开发与管理质量控制交货期控制成本控制/假设假设/管理制度管理流程子公司管理规范子公司管理规范分别针对M类企业和N类企业

22、建立子公司管理模型 建立原则性管理制度原则性管理制度 建立核心管理流程核心管理流程在子公司管理规章制度体系中，本项目将选择与管控紧密相在子公司管理规章制度体系中，本项目将选择与管控紧密相关的内容建立原则性的管理制度指南关的内容建立原则性的管理制度指南组织制度组织制度人事制度人事制度财务制度财务制度行政制度行政制度业务运作制度业务运作制度党务制度党务制度经营管理制度经营管理制度战略规划、经营计划/预算的制定实施审核等管理制度公司业务的相关制度，包括质量控制、营销、采购、作业等方面的管理制度公司组织规程、组织职能、岗位编制、权限划分、重要职位说明方面的制度公司人力资源的聘用、合同、考核、薪筹、培训

23、、福利、任免等方面的制度公司财务、会计方面的制度公司沟通汇报、行政事务（采购、车辆等）、企业文化、法律管理等方面的制度公司党委、纪委、团委、工会涉及的管理制度审计制度审计制度公司财务审计方面的制度子子公公司司的的制制度度体体系系 确定子公司管理制子公司管理制度目录度目录 根据Y股份及调研子公司的实际情况，建立原则性管理制原则性管理制度指引度指引本项目研究的重点内容本项目将根据调研企业的特点，帮助本项目将根据调研企业的特点，帮助Y股份建立子公司核心股份建立子公司核心管理流程框架管理流程框架战略管理流程年度经营计划管理流程供应链管理流程营销管理流程质量管理流程产品开发与管理流程子公司管理流程子公司

24、管理流程作业管理流程存货管理流程 建立子公司管理流程目录子公司管理流程目录 形成子公司核心管理流程模子公司核心管理流程模板板 以把握共性把握共性为主要目标，不做细化流程方案采购管理流程本项目研究的重点内容本项目将提交的项目成果清单本项目将提交的项目成果清单一、调研报告一、调研报告Y股份管控模式改善建议中期报告二、管控模式二、管控模式总部管控组织管控部门结构图子公司管控部门职责说明书中期报告管控核心流程派出董事、经理人员考评激励体系 派出人员职位说明书 KPI考评模板子公司管理考评模板中期报告子公司法人治理结构派出董事职责说明书派出经理人员职责说明书最终报告三、子公司管理改善三、子公司管理改善调研企业的管控要点调研企业管理规范（管理制度和管理流程） M类企业管理规范 N类企业管理规范最终报告