平衡计分卡三合一培训课件

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1、平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告平衡计分卡的解读 Balanced Score Card平衡积分卡平衡积分卡图、卡、表来实现战略规划表现方式表现方式哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生针对传统绩效考核所存在的弊端进行研究，提出一种全新的、有效的绩

2、效考核体系，即平衡积分卡。创始人创始人绩效评价体系应用应用一、简介一、简介This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.平衡积分平衡积分卡的发展卡的发展l 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）

3、公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。l 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。平衡积分平衡积分卡的发展卡的发展l 平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。This is a

4、 sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.定义定义. 二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系

5、。设计平衡计分卡的目的就是要建立理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平

6、衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告 二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容财务层面客户层面二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容四个角度四个角度 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客

7、户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。内部运营层面二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容四个角度四个角度 在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及

8、企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。学习与成长层面二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容四个角度四个角度 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能

9、力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。财务指标和非财务指标的平衡企业的长期目标和短期目标的平衡二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容五个平衡五个平衡 企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输

10、入，财务是输出。结果性指标与动因性指标之间的平衡企业组织内部群体与外部群体的平衡二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容五个平衡五个平衡 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容五个平衡五个平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情

11、况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容基本原理基本原理 平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容基本原理基本原理 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学

12、思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

13、3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容管理循环过程管理循环过程 因果关系因果关系成果量度与成果量度与绩效驱动因绩效驱动因素素与财务连结与财务连结二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容实施原则实施原则 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因

14、果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。定义远景定义远景设定长期目标设定长期目标 描述当前的形势描述当前的形势描述将要采取描述将要采取的战略计划的战略计划阐明与战略计划相关的财务措施设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容实施步骤实施步骤 为不同的体系

15、和为不同的体系和测量程序定义参数测量程序定义参数公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容实施步骤实施步骤 宗旨宗旨及遠景及遠景戰略戰略 戰略戰略 目标目标财务财务客户客户內部內部流程流程戰略能力戰略能力 绩效评估标准绩效评估标准 驱动力驱动力成果成果绩效指标绩效指标策略重点策略重点This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text h

16、ere. This is a sample text. Insert your desired text here.优点二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长

17、期发展。This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.缺点二、平衡积分二、平衡积分卡的主要内容卡的主要内容组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系较难建立、较难建立、 指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。指标数量过多及指标间的因果关系很难做

18、到明确等弊端。 因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可能。能。 管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度。全各项规章制度。以乐百氏公司为例三、案例分析三、案例分析 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九

19、个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。 乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）

20、平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告以乐百氏公司为例三、案例分析三、案例分析引入原因：引入原因：2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，

21、对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。以乐百氏公司为例三、案例分析三、案例分析实施步骤：实施步骤：(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集

22、团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施以乐百氏公司为例三、案例分析三、案例分析实施步骤：实施步骤：(2)咨询公司设计的具体实施步骤：咨询公司设计的具体实施步骤：现状分析各部门平衡计分卡试点岗位业绩关键岗位指标收集审阅集团公司 信息和行业信息的 相关文件了解评估公司主要 运作流程 整理并集成现状分 析报告 分析现有的绩效管 理体系 分析评估备部门 的主要运作流程

23、 准备并提供平衡 计分卡的小型培 训活动 第一轮工作会谈： 战略目标成功 因素驱动要素审阅试点岗位的 工作说明书 设计针对性的指 标分配方法 完成试点岗位的 个人业绩考核合 合同分析评估客户完 完成的个人业绩 合同讨论业绩合同并 提出书面的修改 意见与高层领导探讨 审阅所有以乐百氏公司为例三、案例分析三、案例分析远景目标：远景目标： 通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。 销售量/销售额迅速的业务增长规模效益经营成本/费用的降低资本投资回报利润率财务0101客户/市场0

24、202对消费者需求的反应速度销售渠道/网络的建立和控制配送渠道/网络的规范和优化产品质量的保证品牌的管理和充分利用产品综合的竞争力客户群的维护和开发三、案例分析三、案例分析以乐百氏公司为例030303030404内部流程高效准确的信息管理系统部门之间协调的合作关系管理政策的执行力度运作流程的简化和效率新项目的合理投资决策新产品的开发 /老产品的改良学习与发展有效的考核和激励体系规范的培训和职业发展机制客户服务意识和技能员工的满意程度适应市场转变的公司文化三、案例分析三、案例分析以乐百氏公司为例以乐百氏公司为例三、案例分析三、案例分析 执行状况：执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平

25、衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告THANKSV. 震旦家具绩效管理报告37目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件：- 绩效合同范例- 绩

26、效管理流程- 关键绩效指标清单（现有组织架构）- 关键绩效指标清单（未来组织架构）38目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件：- 绩效合同范例- 绩效管理流程- 关键绩效指标清单（现有组织架构）- 关键绩效指标清单（未来组织架构）39绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企

27、业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构

28、调整重要的一环，绩效管理体系为作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为震旦家具震旦家具达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。个重要的工具。绩效管理体系的重要性绩效管理体系的重要性40绩效管理体系的设计需紧紧围绕绩效管理体系的设计需紧紧围绕震旦家具震旦家具的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一业每一份份力量都用在最终目标的实现上。力量都用在最终目标的实现上。n 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效

29、管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标n 通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同

30、时，为震旦今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础震旦家具震旦家具绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则41设计震旦家具绩效管理体系的方法以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。震旦家具震旦家具绩效管理体系设计绩效管理体系设计方法方法战略及价值定位公司层战略地图和关键绩效领域公司层关键绩效指标公司层关键绩效指标的负责部门各部门关键绩效指标设计绩效管理流程AB层研讨会BC层研讨会项目组 设计以企业的战略和价值定

31、位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。 然后推导出部门的关键绩效指标。 设计震旦家具绩效管理流程。 采用研讨会的形式，让震旦家具管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。 在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告43

32、目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件：- 绩效合同范例- 绩效管理流程- 关键绩效指标清单（现有组织架构）- 关键绩效指标清单（未来组织架构）44震旦家具的营运战略和价值定位绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。顾客至上(Customer Intimacy)产品领先 (Product Leadership)成本领先 (Cost Leadership)营运策略营运策略描述n与集团策略相

33、一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解n采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进震旦家具的销售业务n强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合n加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质n增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合震旦家具组织愿景（震旦家具组织愿景（20082008年）年）n共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。n2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA震旦家具

34、成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。 行业领先水平行业平均水平行业落后水平平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告46公司层面的战略地图和平衡记分卡1.0资本运用报酬率营收成长效率提升1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源1.2 提升现有营收

35、来源1.3 降低成本1.4 提高资产利用率2.1 满足目标顾客需求基本要求 高质量的产品 不高于市场平均水平的价格 满足顾客需要的产品功能 按时交付产品 丰富的产品选择范围 标准化服务差异化因素 顾问式的销售 奖励忠诚的顾客 提供增值服务(清洗) 分层级的顾客服务水准2.2 树立良好的顾客满意的品牌2.3 双赢的策略联盟- 设计师- 经销商创新流程3.1 新产品开发3.2 新直销网点拓展顾客管理流程3.5 提高顾客服务水准作业流程3.6 及时交付准确的产品3.7 提高采购管理水平3.8 优化生产作业3.9 提高库存管理4.1 培养战略所需能力4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.3 战略认识4.

36、4 资讯基础架构和应用系统财务内部流程学习与成长3.3 新合作方开发3.4 提升销售作业的效率No关键绩效指标1.01.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润1.11.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入1.2 1.21现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入1.3 1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率1.4 1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率1.51.51 资产负债率1.52 流动比率2.12.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率2.2

37、2.21 品牌知名度(区域/行业)2.32.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率3.13.11 新产品收支平衡时间 3.12 新产品生命周期3.13 新产品一次设计合格率3.14 新产品收入比率3.23.21 盈利新直销点占比3.22 直销点数量增长率3.33.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数3.43.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率3.53.51 客诉相应时间3.63.61 完美订单的比率3.73.71 单位供应商采购金额 3.72 A级供应商比例3.73 采购导期3.74 OEM品合格率3.75 降价比率3.83.81

38、产能利用率3.82 自制与OEM比率3.83 人均生产产值3.93.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率3.10无4.14.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率4.24.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率4.34.31 战略认识覆盖率4.44.41 战略资讯覆盖率顾客1.5 控制合理的财务结构3.10 提高职能管理水平472.13 行业别市场占有率2.12 老顾客续购率2.11 目标顾客满意度2.21 品牌

39、知名度(区域/行业)2.32 合作方的获利率2.31 合作方满意度关键绩效指标之间的因果关系4.41 战略资讯覆盖率4.25 重要岗位内部晋升率4.24 重要岗位人才储备率4.23 重要岗位流失率4.22 个人记分卡指标达标率4.21 同仁满意度4.15 薪资回报率4.14 建立知识管理体系4.13 培训满意度4.12 人均受训时间4.11 同仁能力提升率4.31 战略认识覆盖率学习与成长1.03 净利润1.02 总销售收入1.01 资本运用报酬率1.13 新行业顾客群收入1.12 新产品收入1.21现有销售通路收入1.11 新销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入1.

40、33 费用率1.32 与同业成本比1.31 成本比1.43 固定资产利用率1.42 库存倍数1.41 应收帐款周转天数1.51 资产负债率1.52 流动比率财务顾客内部流程3.14 新产品收入比率3.13 新产品一次设计合格率3.12 新产品生命周期3.11 新产品收支平衡时间3.22 直销点数量增长率3.21 盈利新直销点占比3.33 合作方质量评价指数3.32 合作方数量增长率3.31 盈利新合作方占比3.43 盈利直销点比率3.42 售价比3.41 缔结率3.51 客诉相应时间3.61 完美订单的比率3.75 降价比率3.74 OEM品合格率3.73 采购导期3.72 A级供应商比例3.

41、71 单位供应商采购金额3.83 人均生产产值3.82 自制与OEM比率3.81 产能利用率3.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率48构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.0 资本运用报酬率1.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润总经理1.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源1.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入营业处处长1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入区总监1.11.1 新直销

42、点收入 1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入特销责任中心1.11.3 新设计师收入市场处处长1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入研发部1.12新产品收入行销企划部1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入顾客关系部1.11.2 新经销商收入1.2 提升现有营收来源1.21 现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入营业处处长1.21现有销售通路收入1.22现有产品收入1.23现有行业顾客群收入公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如

43、下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告50构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.2 提升现有营收来源1.21 现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入区总监1.22现有产品收入1.23现有行业顾客群收入特销责任中心1.21.3 现有设计师收入顾客关系部1.21.2 现有经销商收入1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率总经理1.33费用

44、率营业处处长1.33.7 部门费用达成率区总监1.33.7 部门费用达成率责任中心1.33.7 部门费用达成率特效责任中心1.33.7 部门费用达成率市场处处长1.33.2 单位推广成本1.33.7 部门费用达成率行销企划部1.33.2 单位推广成本1.33.7 部门费用达成率研发部1.31.1 现有自制品成本比1.31.2 现有OEM品成本比1.31.3 新自制品成本比1.31.4 新OEM品成本比1.33.7 部门费用达成率顾客关系部1.33.7 部门费用达成率区总监1.33.7 部门费用达成率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）51构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标

45、财务构面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率空间规划部1.33.7 部门费用达成率物流处处长1.31成本比1.32与同业成本比1.33.1 物流处费用达成率采购部1.31.1 现有自制品成本比1.31.2 现有OEM品成本比1.31.3 新自制品成本比1.31.4 新OEM品成本比1.33.7 部门费用达成率产销部1.33.7 部门费用达成率生产部1.33.7 部门费用达成率仓储部1.33.7 部门费用达成率配送服务部1.33.3 运费达标率1.33.7 部门费用达成率人力资源部1.33.7 部门费用达成率财务部1.33.5 财务费用占比1.33.6 税收成本

46、占比1.33.7 部门费用达成率资讯部1.33.7 部门费用达成率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）52构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率配送服务部1.33.2 单位推广成本1.33.3 运费达标率1.33.7 部门费用达成率人力资源部1.33.7 部门费用达成率财务部1.33.5 财务费用占比1.33.6 税收成本占比1.33.7 部门费用达成率资讯部1.33.7 部门费用达成率总务部1.33.4 庶务采购成本1.33.7 部门费用达成率品保1.33.7 部门费用达成率内控1.33.7 部门

47、费用达成率1.4 提高资产利用率1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率总经理1.43固定资产利用率营业处处长1.41应收帐款周转率1.42库存倍数区总监1.41应收帐款周转率1.41.2 坏帐比率责任中心1.41应收帐款周转率1.41.1 定金比率1.41.2 坏帐比率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何

48、设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告54构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.4 提高资产利用率1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率特销责任中心1.41应收帐款周转率1.41.1 定金比率1.41.2 坏帐比率物流处处长1.42库存倍数产销部1.42库存倍数仓储部1.42库存倍数总务部1.43.1 固定资产闲置率内控部1.41.3 坏帐收回比率1.5 控制合理的财务结构1.51 资产负债率1.52 流动比率财务部1.51资产负债率1.52流动比率顾客构面2.1 满足目标顾客需求2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13

49、 行业别市场占有率总经理2.11目标顾客满意度营业处处长2.11目标顾客满意度2.13行业别市场占有率区总监2.11目标顾客满意度责任中心2.11目标顾客满意度2.12老顾客续购率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）55构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标顾客构面2.1 满足目标顾客需求2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率特销责任中心2.11目标顾客满意度2.12老顾客续购率市场处处长2.11目标顾客满意度2.13行业别市场占有率行销企划部2.21品牌知名度(区域/行业)顾客关系部2.12老顾客续购率2.13行业别市场占有率物流处处长2.

50、11目标顾客满意度配送服务部2.11目标顾客满意度品保部2.11目标顾客满意度2.2 树立良好的顾客满意的品牌2.21 品牌知名度（区域/行业）责任中心2.21.1 顾客拜访数特销责任中心2.21.1 顾客拜访数市场处处长2.21品牌知名度(区域/行业)行销企划部2.21品牌知名度(区域/行业)2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商2.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率营业处处长2.31合作方满意度2.32合作方获利率特销责任中心2.31.1 设计师满意度2.32.1 设计师获利率市场处处长2.31合作方满意度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）56构面关键绩效领域关键绩效指标考核

51、部门考核关键绩效指标顾客构面2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商2.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率顾客关系部2.31.2 经销商满意度2.32合作方获利率2.32.2 经销商获利率内部流程3.1 新产品开发3.11 新产品收支平衡时间3.12 新产品生命周期3.13 新产品一次设计合格率3.14 新产品收入比率市场处处长3.12新产品生命周期3.13新产品一次设计合格率3.14新产品收入比率研发部3.11 新产品收支平衡时间3.11.1 新产品开发至上市时间3.11.2 新产品项目计划按时完成率3.12新产品生命周期3.13新产品一次设计合格率3.14新产品收入比率行销企划部3.

52、14新产品收入比率生产部3.11.2 新产品生产时效3.2 新直销网点拓展3.21 盈利新直销点占比3.22 直销点数量增长率营业处处长3.21盈利新直销点占比3.22直销点数量增长率顾客关系部3.21盈利新直销点占比3.22直销点数量增长率3.3 新合作方开发3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数营业处处长3.31盈利新合作方占比3.32合作方数量增长率3.33合作方质量评价指数公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）57构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.3 新合作方开发3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长

53、率3.33 合作方质量评价指数特销责任中心3.31.1 盈利新设计师占比3.32.1 设计师数量增长率顾客关系部3.31盈利新合作方占比顾客关系部3.31.2 盈利新经销商占比3.32合作方数量增长率3.32.2 经销商数量增长率3.33合作方质量评价指数3.4 提升销售作业的效率3.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率营业处处长3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.42售价比3.43盈利直销点比率区总监3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.43盈利直销点比率责任中心3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.42售价比特效责任中心3.41缔结率3.41.6 有望顾

54、客金额3.42售价比顾客关系部3.41.1 大案缔结率3.41.2 合作方缔结率3.41.3 行业别缔结率3.42.1 大案售价比3.42.2 大案缔结品质公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告59构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.4 提升销售作业的效率3.41 缔

55、结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率空间规划部3.41.4 展厅参观顾客满意度3.41.5 销售支援满意度3.5 提高顾客服务水准3.51 客诉相应时间物流处处长3.51.2 顾客投诉件数配送服务部3.51客诉相应时间3.51.1 客诉作业时效3.6 及时交付准确的产品3.61 完美订单的比率区总监3.61.9 订单异动率3.61.10 标准交货导期遵守率责任中心3.61.9 订单异动率特销责任中心3.61.9 订单异动率3.61.10 标准交货导期遵守率空间规划部3.61.9 订单异动率物流处处长3.61完美订单比率产销部3.61.2 订单处理时效3.61.3 场地异常比率采购部3.

56、61.6 入料时效3.61.7 入料品质配送服务部3.61.1 运输损耗3.61.4 到货时效3.61.5 组装质量公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）60构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.6 及时交付准确的产品3.61 完美订单的比率品保部3.61.6入料时效3.61.7入料品质3.61.8误检率3.7 提高采购管理水平3.71 单位供应商采购金额3.72 A级供应商比例3.73 采购导期3.74 OEM品合格率3.75 降价比率采购部3.71单位供应商采购金额3.72A级供应商比例3.73采购导期3.74OEM品合格率3.75降价比率品保部3.72A级供应

57、商比例3.74OEM品合格率3.8 优化生产作业3.81 产能利用率3.82 自制与OEM比率3.83 人均生产产值物流处处长3.82自制与OEM比率3.83人均生产产值生产部3.81产能利用率3.81.1完批率(每工事)3.82自制与OEM比率3.83人均生产产值3.83.1不良率3.83.2报废率品保部3.83.1不良率营业处处长3.91无效库存占比公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）61构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.9 提高库存管理3.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率区总监3.93库存准确率市场处处长3.91无效库存占比物

58、流处处长3.91无效库存占比3.92存货持有成本仓储部3.93.1 进出库准确率3.93.2 进出库时效3.10 提高职能管理 水平无产销部3.10.7 内部服务满意度生产部3.10.1 生产事故次数人力资源部3.10.7 内部服务满意度财务部3.10.7 内部服务满意度资讯部3.10.7 内部服务满意度总务部3.10.3 固定资产帐实相符率3.10.7 内部服务满意度品保部3.10.2 ISO复审一次合格3.10.7 内部服务满意度内控部3.10.4 稽核次数达成率3.10.5 重复异常事件出现濒率3.10.6 规章制度及时更新率3.10.7 内部服务满意度3.10.8 案例分析的次数公司及

59、部门层关键绩效指标（现有组织架构）平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告63构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率总经理4.11同仁能力提升率4.15薪资回报率营业处处长4.1

60、1.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度区总监4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度责任中心4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度特销责任中心4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度市场处处长4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度研发部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度公司及部门层

61、关键绩效指标（现有组织架构）64构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率行销企划部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度顾客关系部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度空间规划部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度物流处处长4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均

62、受训时间4.14.1 知识管理的贡献度产销部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度采购部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度生产部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）65构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率仓储部4.11.1 部门同

63、仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度配送服务4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度人力资源部4.11同仁能力提升率4.11.1 部门同仁能力提升率4.12人均受训时间4.12.1 部门人均受训时间4.13培训满意度4.14建立知识管理体系4.15薪资回报率4.14.1 知识管理的贡献度财务部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度资讯部 4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14建立知识管理体系4.14.1 知识管理的贡献度公

64、司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）66构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率总务部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度品保部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度内控部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.21 同仁满意度4.22 个人

65、记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率总经理4.21同仁满意度4.23重要岗位流失率4.25重要岗位内部晋升率营业处处长4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率区总监4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率责任中心4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）平衡设计分卡（三合一）培训课件 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下

66、： 课程（课程（1 1）平衡记分卡的解读）平衡记分卡的解读 课程（课程（2 2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） 课程（课程（3 3）如何设计平衡记分卡报告）如何设计平衡记分卡报告68构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率特销责任中心4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率市场处处长4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率研发部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率行销企划部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率顾客关系部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率空间规划部4.21.1 部门同仁满意度