某某工业公司零部件仓储配送规划建议方案

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第49页 共49页一、前言 本方案是针对重庆青山工业有限责任公司二厂零部件仓储配送规划建议方案。 此规划建议方案是重庆长安信息科技股份有限责任公司（以下简称青山公司）对重庆青山工业有限责任公司二厂现有业务状况和企业对零部件物流管理的目标进行分析比较而做出的。重庆长安信息科技股份有限公司在汽车制造企业及汽车零部件企业的管理咨询积累了较丰富的经验。我们相信，以重庆长安信息科技股份有限公司先进的技术、优质的服务、专业化的实施经验，同时，加上青山工业公司对生产物流管理的理解和经验，我们完全能够携手完成青山公司二厂的零部件物流规划和实施。

2、由于重庆长安信息科技股份有限公司目前对青山工业公司的实际经营业务了解的还不够全面和详细，由此造成我们规划方案中内容的一些缺憾，在此也请各位领导予以谅解并指正。二、重庆青山工业有限责任公司简介重庆青山工业有限责任公司是以中国兵器装备集团公司为投资主体的国有独资公司，1996，工厂改制成立重庆青山工业有限责任公司。是一家以汽车变速器生产为主，辅以少量的军品和摩托车变速器生产的中型企业。多年来，通过企业自身发展和国家“七五”、“八五”两期技术改造以及“九五”双加工程，青山公司势力和规模已上了一个新的台阶。已发展成为设备精良、管理严格、技术力量雄厚、检测手段完备。具有较强的新品研发能力、强大的生产保证

3、能力和完善的品质保证体系。其主打产品汽车变速器有20多个品种规格，产品由大约100个左右零配件组成，目前年生产能力50万套左右，在全国微型汽轿车市场的占有率为34左右。公司在市场竞争环境下不断进行管理创新，引入了“精益生产”、JIT、TQC等先进的管理思想和管理模式，取得了明显的效果。投入/产出率在97左右，老产品一次合格率在97以上，新产品合格率也大于90。基本形成了具有“青山”特色的有效的产、供、销有机结合的管理模式和管理机制，并取得了显著的经济效益。三、项目简介 3.1项目背景3.1.1业务背景在中国兵装设备集团公司制定的“622”发展战略目标之下，青山公司制定了“一二三四五”的发展战略

4、目标。即围绕一个发展战略、构筑两个技术平台、打好三大战役、实施四项创新、抓好五大工程。其中，“四项创新”中提到的管理创新、“五大工程”提到的成本工程和产能工程，都明显的表明青山公司在致力于提升企业的整体管理水平、降低产品成本和提到作业效率。零部件物流管理是整个企业生产管理的重要组成部分，众多的企业60%以上的成本浪费都在零部件的物流管理环节，很明显，改善青山公司的零部件物流管理是提升整个企业管理水平的重要环节之一。在青山公司经历了多年的发展的情况下，虽然企业的整体上建立了良好的保证体系并取得了显著的经济效益。但长期以来，青山公司二厂零部件物流管理形成了较复杂的局面，造成了零部件库房分布过多、零

5、部件管理不集中、运输成本较高、零部件配送效率偏低、库存积压较高等问题。于是，建立零部件物流集中管理模式成为当前最为迫切的需求。3.1.2 信息化建设背景青山公司处于ERP选型阶段，通过近两年的ERP选型，虽然青山公司在管理上积累了很多的经验，但在信息化建设方面人员的相关意识和基础还不足。于是，青山公司领导作出了先OA然后物流再ERP的英明决策路线，其根本目的是通过这条信息化建设路线，使青山公司的信息化建设逐步实施，在实施OA和物流的同时，为青山公司的管理人员在信息化的认识上奠定良好的基础，从而充分降低ERP的实施风险。伴随着信息化的建设，青山公司的管理水平将逐步提升。 3.2项目范围 3.3项

6、目目的四、青山公司二厂物流现状4.1 仓储环境的现状4.1.1 青山物流组织图4.1.2、二厂环境4.1.2.1、整体环境4.1.2.2、待检库位于1号厂门附近，归中储公司管理，附近设有质量部的外检室。大多数供应商的物料都要经过这里。4.1.2.3、一号库中储公司的合格品库房之一，主要存放各种采购件。4.1.2.4、二号库中储公司的合格品库房之一，主要存放各种采购件。4.1.2.5、三号库壳体库房，主要存放壳体毛坯和成品壳体。4.1.2.6、新合格品库房准备用来代替1号、2号库的合格品库，目前主要存放的是销售公司的成品和散件。4.1.2.7、二厂置场作为线边库存在，主要存放各种即将用于生产的零

7、部件。4.2、二厂基本物流情况4.2.1 、物流路径物流需求主要由公司采购部门确定。从供应商供货开始，主要存在以下几类物料的物流路径管理。 普通采购件（可直接装配使用）：经待检库、1号库、2号库，到二厂置场，最后配送到总装现场。 成品壳体：直接送到3号库，根据生产需要领用到二厂置场，最后配送到总装现场。 壳体毛坯：先送到3号库存放，送二厂机加形成成品壳体后，再保存回3号库，根据生产需要领用到二厂置场，最后配送到总装现场。 采购原材料：直接送到采购部原材料库，经加工后送二厂钢件库缓冲，根据生产需要领用到二厂置场，最后配送到总装现场。4.2.2、重点环节在上述物流路径中，有以下几个环节需要注意。接

8、收及存放目前，二厂物流需求源于制造部的生产计划，内外配套企业的份额经制造部、采购部分别分解后，以采购发放表的方式提供给各生产配套供应商，并指定供应商分批送货的具体时间范围。供应商根据交货期准备好物料后，将二厂所需零部件送到待检库（绝大多数外购零部件都采取这种方式），由中储公司将接收的零部件送外检室检验，检验合格后，再由中储公司将合格品送入二厂内部的1、2号库房。生产用料生产中需要的物料，均由设在二厂总装区域附近的配送班负责配送到总装现场。对于壳体，由二厂计划室根据生产需要用叉车到中储公司的3号库领料。对于采购件，由中储公司的领料人员到中储公司的1、2号库房领料，并在其配送区域完成原包装的拆包、

9、上架、配送等任务，直到配送至总装现场。4.3、目前存在的问题 运输路径过长，搬运成本过高 库房物理位置分布较散，管理难于集中 标准化程度较低，整体执行力偏弱 传统的投料模式，投料时间过长 物流公司对供应商交货的控制力度不足，批次过大，对库存造成较大压力五、整体解决方案5.1、设计原则我们对二厂的物流现状和实际环境进行了分析，结合项目的整体目标，特制订了以下原则，指导整体方案的设计。 功最小原则：物流“距离”要短，搬运“量”要小。 流动性原则：应尽量避免作业间的逆向、交错流动或发生与其他物料混杂的情况。 高活性指数原则：采用高活性指数的搬运系统，减少二次搬运和重复搬运量。 渐进原则：充分利用现有

10、环境，低投入。 平顺性原则：物流过程具有连续性、节奏性、适应性。5.2、业务环境描述基于目前青山公司的管理模式，对生产物流服务过程、方式起着决定性的业务部门有采购配套部、品质管理部、生产制造部门、二厂总装车间和财务部门。5.3、二厂物流组织结构考虑到二厂物流的职能需要，二厂物流组织的结构应该包含下面几个部分： 经理：负责物流公司的总体事务和决策。 办公室：负责物流组织的行政人事。 计划组：负责接收青山公司的计划，并进行相应的处理和跟踪。 运输组：负责零部件的领取、运输工作。 仓储组：负责库房零部件的日常管理，区域的划分，以及信息的录入和维护。 收货组：负责接收来自供应商的零部件，以及来自其它库

11、房的零部件。 置场配送组：负责置场内零部件的归位、拣货、再包装、配送等工作。 库房配送组：负责非置场库房内零部件的归位、拣货、再包装、搬运等工作。其中置场配送组的人员应该分为两部分。 一部分人员专门负责收货和再包装过程。当原包装的零部件送到置场的时候，将其从收货区移到原包装区，同时根据标准包装区的空箱情况，主动在原包装区拣货，将零部件拆包后进行再包装，并移到标准包装区补充那里的空缺。 一部分人员专门负责从标准包装区拣货和配送过程。他们按照拣货清单在标准包装区拣货，然后将组好批的零部件放置在发运区里，一到时间则将发运区的零部件直接配送到工位。5.4、布局5.4.1、总体布局经过前期调研及共同探讨

12、认为，拟采用待检库在厂外、合格品存放在较大库房、现场配送采用置场的方式。（主要从目前的产能及总装现场区域、库房面积、库房位置等多方面综合考虑） 待检库仍使用中储公司设在厂外的待检库。 合格品库房采用目前散件库及与成品库合并而成的新库房，原中储公司用于合格品存放的1号、2号库将不再使用。 壳体库保留原来中储公司的3号库不变。5.4.2、新库房布局新库房根据其功能建议分为四个功能区，分别是： 合格品存储区：具体分为以轴齿类零件为主的重件区，和按产品分类的产品区。根据搬运效率考虑，重物应尽量减少移动，因此重件区应集中在发运门附近。 散件包装区：向外发运包装时使用。建议打开靠近里面加工车间的门，便于散

13、件发运使用而不冲突。 配送发运区：主要用于向生产置场发送物料使用。设在靠近公路的门的附近区域，基于向生产置场转运时，考虑到批量组合运输的经济性，同时便于装车前的缓冲。另外在门外的公路上，必须为发运车辆划出一块区域，供发运车辆使用。 隔离区：存放隔离件。5.4.3、二厂置场布局为了解决物料搬运量大且频繁的问题，提高配送效率，建议将二厂置场分为6个区域 收货区：来自合格品库房的零部件暂时存放在这里。为了充分利用置场的可用面积，将收货区设置在置场入口的外面。 原包装区：存放原包装状态的零部件。 标准包装区：这里的零部件放置在标准盛具里面，每个盛具的零部件数量是事先规定好的。 发运区：即将配送到现场的

14、零部件存放在这里。 物流工具堆放区：存放各种空盛具、手推车等。 隔离区：有质量问题的零部件暂时存放在这里。5.44、503布局在503的总装线旁边开辟一个区域，作为发运区。来自新库房的准备用于下个批次生产的合格零部件便存放在这里，便于配送作业。6、业务流程6.5.1、业务流程特点设计的新业务流程强调以下几个特点：511、看板管理看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。看板作为可见的工具，反映出了系统的物流，使物流、车间、质量等各部门密切配合，有效和合理地组织输

15、入、输出物流，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，保证企业获取良好的经济效益。看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型，在这里指的是取货看板。并遵循以下几个规则： 没有看板绝不生产，也绝不搬运 看板应附在实物上一齐流动 定期地修正看板的数量5111、拣货如图所示，主要靠标准包装区的拣货进行拉动。5112、配送如图所示，配送到现场的看板也将循环使用。512、批次管理目的： 实现储运的批次管理 实现总装线零部件配送的批次管理 便于质量追溯 便于目视化管理内容： 供应商送货的时候必须附上该批零部件的物料卡，并注明批次号和数量。 检验合格后，由检验员在物料卡上盖上合格章（如果是让

16、步接收，则盖让步接收的章），以示证明。 从待检库到合格品库的转移，必须按整批进行，并确保物料卡随实物一起流动。 从合格品库到置场的转移，必须按整批进行，并确保物料卡随实物一起流动。 在原包装区进行再包装的时候，根据供应商物料卡生成可复用的看板，随标准盛具一起流动。一个盛具对应一个看板，上面注明物料、供应商、批次号、数量等信息，便于目视管理和生产情报的传递。 在标准包装区进行拣货的时候，拣货清单上必须反映出零部件的批次以及其对应的变速器流水号。环节：513、帐卡物一致帐卡记录健全，做到库存物资的“三相符”：帐实相符、帐卡相符、卡物相符。确保出现问题的时候有据可查，能够通过三者的对照迅速发现问题。

17、52、业务流程描述521、整体流程本流程描述了二厂总装线零部件物流的全过程，红框标注的代表有争议的几个关键点。其中涉及到物流公司的主动收货、入厂检验的物理位置、部分零部件是否从待检库直送置场、503总装线的配送等环节。在其后的具体流程中会做进一步阐述。522、收货流程本流程包括采购订单的下达、收货计划的制订、供应商送货、收货、入厂检验等环节的内容。该流程包含以下几个关键点：5221、关键点：收货方式有两种方案备选：A、采购配套部下达采购订单，订单上规定了不同批次的送货时间，但供应商往往根据订单和自身情况进行送货，时常出现多批货物集中在一起发运的情况，这种方式属于传统的需方被动接收物料。缺点：由

18、于目前只控制了供应商延迟送货，而未对供应商提前送货进行控制，这种情况下某些供应商形成了多送就会多用的思想，往往一次性将好几周的物料送过来。 造成库房可用面积被大量占用，为配送作业和管理带来较大的难度。 不利于青山优化自己的供应链。供应商一次性生产很多产品，会造成自身的库存积压严重、库存周转率降低，从而影响到资金的流转和产品的成本，最终提高了整个供应链的成本。优点： 物流公司和供应商之间的收货流程简单。 供应商的运输成本较低。B、采购配套部下达采购订单，供应商按照采购订单安排货源，物流公司按照采购订单和库存状况通知供应商在指定的时间按指定的数量进行送货，尽量督促供应商分批次送货，属于供方按需方指

19、令供应物料，接近于JIT的方式。缺点： 分为多个批次送货，对于配套半径大的供应商可能出现无法及时供应的现象，从而影响到生产。 物流公司和供应商之间的收货流程较复杂。 供应商的运输成本较高。优点： 充分考虑了青山的整体仓储情况，降低库房的占用，降低仓储管理难度和管理成本。 促使供应商制订有效的计划，降低库存积压，提高资金的利用率，最终从供应链的角度降低产品成本。建议：从长远利益出发，建议采用B方案，即主动收货方式。需注意下面几个前提条件： 将供应商分类处理。对于配套半径小的供应商，要求严格按订单时间分批送货；对于配套半径大的供应商，考虑到路途和运输成本，可以适当放宽要求，比如可以两周送一次货。

20、对于不遵守规则的供应商，采购配套部应有相应的考核措施。5222、关键点：入厂检验的物理位置有两种方案备选：A、将外检室设在合格品库房旁的房间里面，在合格品库房里划出一个待检区。所有供应商通过4号厂门进厂，直接将零件送到合格品库房的待检区，然后进行入厂检验，合格后就直接将这些零件转移到合格品区。缺点： 涉及到待检库和外检室的搬迁，工作量较大。 对厂内的安全管理带来了一定的困难。优点： 4号厂门离合格品库房不到300米，中间有支马路的地方都在门岗的目视范围内，对于厂内的安全管理不会造成太大的困难。 大幅度减少了运输环节，降低了运输成本、尽可能地避免了零部件在过程中的损伤。 取消了待检库，从而降低了

21、库房的管理成本。B、保持现有模式不变，供应商仍然将零部件送到1号厂门外的待检库，在那里进行入厂检验。缺点： 运输环节过多，会导致运输成本增加、出现质量问题的机率增大。 库房管理成本较高。优点： 确保了厂内的安全管理。建议为了降低本次的实施难度，实现平稳过渡，建议先采用B方案，等以后条件具备了再实现A方案。收货流程如图所示：523、储运流程本流程包括物料从待检库到合格品库的转移、物料从合格品库到置场的转移、各库房的管理等内容。置场的容量可以保证1-2天的生产，合格品库的容量可以保证5-6天的生产。储运流程如图所示：524、配送流程本流程包括从二厂置场到465、SC7080、SC110总装线的配送

22、、从合格品库房到503总装线的配送等内容。该流程包含以下几个关键点：5241、关键点：二厂503的总装线配送503的总装线主要生产轿车用变速器，但尚未确定具体的投产日期，这取决于市场情况，其主要产品和一厂的产品所用零件存在一定的重叠。其配送方式有三种方案备选：A、总装线所需零件入厂检验合格后，全部送到合格品库，在库房里面根据计划进行拆包组批，之后将配好批的零件直接配送到总装线边的发运区，再由发运区配送到工位。缺点： 由于该总装线和一厂之间存在一定数量的共用件，这些共用件在两边库房的分配比例有可能根据生产计划的变动产生变化，容易造成共用件在两边库房来回调度，给物流管理带来困难。 给共用件的供应商

23、送货带来一定困难。 该总装线的零件占用了合格品库房，使库房可用面积更为紧张。优点： 可以充分利用现有环境，对环境的影响小。 能够及时响应生产的变化。B、所有的零件存放在一厂库房，在503厂房内建立一个小置场，其容量确保半天的产量，在一厂库房组批后直接配送到503的置场，最后由置场的人员配送到工位上。缺点： 必须为这条线的配送作业增加额外的人力投入，增加了作业成本。 运输频次、运输距离的增加，导致运输成本增加、质量问题出现的机率增大。 由于运输距离增加、置场容量有限，生产发生变化的时候有可能无法及时响应，从而延误生产。优点： 共用件的供应商送货有了统一的入口。 减轻了二厂合格品库房的仓储压力。

24、可以充分利用现有环境，对环境的影响小。建议：在综合考虑各方面的因素后，A方案能够较好地实现503总装线的物流配送，而且前期投入成本较低，在目前市场形势不明的情况下，建议采用该方案。需注意下面几个前提条件： 由于合格品库房要承担零件组批的任务，因此要在库房里面划分出专门的标准包装区。 在503总装线旁要划分出专门的发运区。 要配备专门的配送人员支持503的配送作业。5242、关键点：壳体和自制件的配送壳体可分为毛坯（采购件）、成品（自制件）、成品（采购件）三种。而自制件主要指各种轴齿类零件。建议：所有类型的壳体由一个统一的物流组织负责管理，同样的自制件也由一个统一的物流组织负责管理。为了保证总装

25、线配送模式的一致性，将成品壳体、成品自制件从原来的领料方式改为主动配送的方式。其它不送到总装线的零部件则继续沿用以前的方式。需注意应事先确定壳体物流的管理归属。561的总装线（即465、SC7080、SC110）配送流程：503总装线有些特殊，根据前面所述，原包装区和标准包装区设置在合格品库房，发运区设置在总装线边，那里可以容纳一个批次的零部件。因此将由一部分人员在合格品库房完成再包装过程，另一部分人员负责拣货组批，并将零部件从合格品库房送到503发运区，最后再配送到工位。503总装线的配送流程：525、逆向流程本流程主要指对质量故障件的隔离处理等内容。就目前现状而言，隔离品的处理周期过长，一

26、直占用库房面积，给物流配送造成了一定的压力，需要对流程进行改善，并且明确相关部门在执行过程中的职责划分，加快其响应速度。料废、隔离流程：6、盛具根据现状来看，由于供应商的包装数量不规范，经常有些零头的数量，比如：83、107等，导致配送过程中拆包后清点的时间耗费过多，影响到了整体配送的效率，因此建议对供应商的包装统一规范，尽量以生产批次数为模数进行包装。另外目前置场和总装线上有部分盛具其目视化效果不佳，使配送人员或装配人员无法通过眼睛直观地发现数量问题，从而产生漏装、多装的现象，在重新设计的时候必须加以重点考虑。同时盛具的设计还要考虑能够减少碰撞等引起的质量损失。7、考核指标8、硬件、网络81

27、、综合布线系统简介现代的办公信息传输通道系统（布线系统）已不仅仅要求能支持一般的语音传输, 还应能够支持多种计算机网络协议及多种厂商设备的信息互连,可适应各种灵活的，容错的组网方案.因此一套开放的，能全面支持各种系统应用的，可靠性高的，实用性强,易于管理，具有先进性的综合布线系统，对于现代化办公环境是必不可少的。对于现代化的办公环境来讲,综合布线系统就是数据的高速公路，是信息系统重要的基础设施，它能使办公区域在使用前就降低的施工费用及日后维护费用，它的施工质量、工艺以及品质是将来网络系统运行的关键因素之一。建筑物综合布线系统由各种系列的部件组成,包括传输介质(含铜缆或光缆)，电路管理硬件(交叉

28、连接区域和连接面板)，连接器，插座，适配器，传输电子设备(调制解调器，网络中心单元，收发器等),电气保护装置(电浪涌保护器)以及支持的硬件(安装和管理系统的各类工具)。大楼综合布线系统能支持多种不同的应用环境,即它的所有信息插座能由它所支持的不同种类的设备共享,这就是说同一标准信息插座,可方便地通过跳线定义后即可接插不同通讯协议不同种类的信息设备。结构化综合布线系统是在传统布线方法上的一次重大革新,其线缆的传输能力百倍于旧的传输线缆,接口模式已成为国际通用的标准,并把旧的各种标准兼容在内.因此用户无需担心目前和日后的系统应用和升级能力，它采取了模块化结构，配置灵活，设备搬迁，扩充都非常方便，从

29、根本上改变了以往建筑物布线的死板，混乱，复杂的状况。综合布线系统一般由六个独立的子系统组成，采用星型结构布放线缆，可使任何一个子系统独立的进入综合布线系统中，其六个子系统分别为：工作区子系统(Work Location)，水平子系统(Horizontal)，管理区子系统(Administration)，干线子系统(Backbone)，设备间子系统(Eqiupment)，建筑群子系统(Campus)等。而综合布线系统所要求遵循的国际标准为ISOIEC11801及北美标准TIAEIA-568-A。82、网络系统设计原则821、开放式、标准化从发展的眼光看，计算机管理系统就是要实现共享市场、决策、管

30、理、生产等各个环节的信息，完成不同制造厂商的设备和计算机软、硬件资源的数据交换。822、可靠性和容错性作为一个现代化的生产企业，计算机网络的高可靠性和稳定性是保证生产系统正常运作，少出和不出问题的必要保证。所以对于重庆青山工业有限责任公司的网络设计从安全可靠的角度讲，应该在网络连接采用集中式星型拓朴连接，网络设备的选型要尽量考虑模块端口的冗余等。目的是使整个网络尽可能减少单点故障而引起的系统无法运行问题的发生，并自动适应10/100M以太网链路。823、可扩展性业务对网络的需求不断扩大以及新业务的出现需要现有的网络架构具有可扩展性，现有的网络设备能在保护用户投资的前提下进行扩充。824、安全性

31、一个好的网络从来都是高性能和高可靠性，高安全性的完美结合。网络的安全性要从总体的安全策略发起，对应用，连接，管理等多方面的安全隐患进行分析，通过使用合理的安全设备和技术，结合网管产品，得到一个整体性的安全方案。825、经济性在满足上述多项原则的基础上，尽可能追求最优的性能和价格比。当然，高性能与高可靠性是以高投入为代价的。最终的方案一定是性能与价格折中的产物。83、物流网络布线设计重庆青山工业有限责任公司物流网络系统信息点分布疏散，有现有的办公自动化网络平台作为基础。本方案从经济实用角度出发，设计信息点数总计20个，经过审查，足以满足用户表达的办公需求。在分布层所在的房间角落，设立网络配线间，

32、配线间采用9U的壁挂式标准专用网络机柜，管理所有终端用户的信息接入。由于建筑物陈旧，不宜过多打挖，因此水平干线子系统采用PVC线槽，牢固定于干墙面，到支线全部用较小的PVC线槽沿电缆沟到工作区，有的地方，采用较小的PVC线管。综合布线系统本身具有很高的兼容性，根据用户要求，本方案主要争对数据传输系统。整个布线系统由工作区子系统，水平干线子系统，管理子系统，主干子系统及设备间子系统等五个子系统构成。方案设计充分考虑了高度的可靠性、先进性、灵活性、可扩充性、易管理性及性能价格比高等优点。831、设计依据 综合布线国际标准ISO/IEC11801 中国CECS72：97建筑与建筑群综合布线系统工程设

33、计规范 城市住宅区和办公楼电话通信设施设计标准 中国通信行业标准YD/T926.1(2)-1997大楼通信综合布线系统 中国民用建筑电气设计规范（JGJ/T16-92） 欧洲EIA/ITA568A标准和ISO/IEC11801标准 市内电话线路工程设计规范（YDJ8-850 工业企业通信设计规范（GBJ42-81）832、工作区子系统工作区子系统由各个办公区域构成，铜缆信息点为超五类配置，可支持1.2Gbps ATM等的数据通讯,且向后兼容10 Mbps Base-T,100Base-T,155Mbps622Mbps ATM等网络应用及话音通信。数据信息插座模块化设计令其特别适合安装在通信标准

34、机柜或信息插座接线盒内，它具有极好的电气特性，能够满足高速数据的传输。多种颜色选择和标签有助于快捷、准确及方便地安装。具有向后兼容性好等特点，接口形式为RJ45,符合TIA/EIA 568-B标准。本方案中采用国标86式双孔面板安装超五类模块和较大的3孔铜地插。信息插座为地面暗装和屏障暗装，屏障暗装要求底边距地30厘米。为使用方便，要求每组信息插座附近配备220V电源插座，以便为数据设备供电，根据标准建议安装位置距信息座不得小于10厘米。数据信息终端按一定比例配用超五类跳线，连接到信息插座。每个信息点配置2条RJ45/RJ45跳线。信息面板按用途标注点位号码以便于管理。插座采用与电源插座、控制

35、开关面板同样大小的国标白色方形面板（见上图），在面板上有专门的打印的标签，这种组合插座具有美观、标准化、安装简便等特点。标号方式本应按如下方式进行编号： V-A-B-C为语音点编号，A为配线架序号，B为配线架端口序号，C为语音点总序号。 D-A-B-C为数据点编号，A为配线架序号，B为配线架端口序号，C为数据点总序号。但考虑到没有语音点的安装不统一，而且数据点的总数也比较少，所以建议采用如下编号：“Dxx”格式，其中xx为数据点总序号，并在配线架的相应的数据点上标上同样的序号。这样配线间和信息点位上的标识将一一对应，便于线路维护。833、水平子系统本方案根据TIA/EIA568-B的水平线独立

36、应用原则，数据系统水平子系统建议采用超五类铜缆到桌面的方案，此种配置具有较高的性能价格比，既考虑到经济性又兼顾到将来的网络发展需求。对于抗干扰来说，我公司提供的UTP系统已经具备相当强的抗干扰能力，从施工、安装工艺来讲也极为便利，再配合接地的金属管线的屏蔽，能够达到工业级的抗干扰水平，这种配置也已经应用在了很多工业企业中。水平子系统由各楼子管理间连至各个信息点的电缆构成。水平铜缆计算方法如下： 水平线平均距离=(最远点距离+最近点距离)/2*1.1+端接余量(米) 每个子配线间所需铜缆的箱数=子管理间所管理的铜缆信息点数/(305米/水平线平均距离)+1重庆青山工业有限责任公司办公区： 最远点

37、距离: 80米 最近点距离：10米 端接余量：3 米 铜缆信息点数：20个 水平线平均距离=(80+10)/2*1.1+3=52.5米 所需铜缆（超五类非屏蔽双绞线）=52.5/(305/20)+1=5箱834、管理间子系统管理间子系统本项目由办公室的子配线间(IDF)构成，管理本建筑的水平线缆及垂直主干的线缆。配线间全部采用19英寸规格密封式机柜，用于放置配线设备和网络设备。在各分布筑建层，根据信息点数确定是否采用适于19英寸机柜安装式的配线架。835、设备间子系统设备间子系统是综合布线系统中为各类信息设备(如计算机网络互联设备、程控交换机等设备)提供信息管理,信息传输服务。针对计算机网络系

38、统,它包括网络集线器(HUB)设备、网络智能交换集线器(Intelligent Switcher)及设备的连接线。主设备房是整个系统的管理中心。它将计算机和网络设备的输出线通过主干线子系统相连接, 构成系统计算机网络的重要环节,同时它通过配线架的跳线控制所有总配线架(MDF)的路由。我们采用标准的19”机柜，可以将这些设备（Switch, Hub）集成到柜中，便于统一管理。我们的方案是：数据配线系统与网络设备应占用同一个配线柜。设备间子系统由配线架、跳线组成。水平子系统的双绞线另一端在这里端接。设备间子系统是综合布线的精髓，它是设备间子系统的安装场所，可用于安装配线架和安装计算机网络通讯设备，

39、配线架、交换机（SWITCH）和路由器（ROUTER）等网络设备可安装在19”标准机柜内。 选型：配线架管理模块，采用高档次带增强型RJ45接口模块式跳线架管理水平线缆，采用模块型跳线架具有结构紧凑、整齐美观、开通方便、便于管理、便于19英寸机柜安装等优点；可与网络集线器完美结合，构成高效灵活的网络体系。也适合电脑与电话点的互换，这样配置的不利之处在于提高了配线架的成本。 电脑跳线采用单跳方式，跳线在集线器与配线架之间跳接。跳线采用超5类UTP，RJ45接头。配线架的管理以表格对应方式进行，根据座位、部门单元等信息，记录布线的路线并加以标识，以方便维护人员识别和管理。各种对应表将在文档中提供。

40、84、物流网络布线设计的特点及优势本设计充分考虑了企业网络对可靠性，高效性，实用性、继承性等方面的要求，选择在网络界技术领先的最佳产品，使网络系统成为一个真正实用的成功网络。本设计充分务实可行，所选用的产品都是经过长时间的实际使用验证过的，成熟可靠的设备。在保证成熟的基础上，又充分考虑了技术和产品的先进性，保证将来能够顺利升级到更先进的技术。9、软件91、总体结构本系统将以基础信息管理为必备条件，结合以采购计划为驱动、服务于预接收、接收流程的物流收货功能，以及以生产计划为拉动、服务于仓储、配送流程的物流执行功能，并在全过程体现质量控制管理，以支撑整个总装配送物流的全面业务。另外，本系统必须从全

41、局的角度出发，充分考虑未来系统的扩展性。一方面应为以精益管理（生产）思想为主导的持续改进提供必要的绩效评估子系统，另一方面应为将来企业信息化集成提供必要的接口。92、系统特性 支持树状组织机构：基于青山公司包含了制造、采购、质量等部门，以及多个工厂的情况，便于今后用户能够方便地从公司层面或各单位层面对业务进行管理。 支持多物流组织：考虑到在一段时间内将有多个物流组织同时存在（如二厂负责自制件的配送、路宝公司负责采购件的配送），这些组织均应纳入物流系统进行统一管理。 支持计划推动及看板拉动的物流运作作业模式。 支持物料预接收计划及配送作业管理。 支持货区、货位等管理：以便对库房和置场进行更为细化

42、的管理。 支持对物料、盛具、供应商等信息及其相关属性的管理：以便于实现管理的自动化、高效化、规范化，减少执行时人为误差。 支持关键环节的性能评估：为物流执行、业务流程改善提供有效依据。 良好的协同性：系统将面临和其它信息化系统协同作业的局面，为实现企业信息化集成，如何为其它信息化系统提供良好的接口，就成了本系统需要实现的任务。 良好的扩展性：随着青山物流的推行，及物流阶段发展的变迁，未来将会出现新的业务内容，系统必须具有良好的扩展性，能够将新业务无缝的集成到已有系统中来。 良好的可操作性和容错性。93、主要功能点931、基础数据 计量单位 物料信息 供应商信息 盛具信息 物料供应商信息 客户信

43、息 业务实体932、收货管理 采购计划维护、查询 接收计划制定的修改 收货维护 合格品查询 非合格品查询933、仓储管理 移库管理 盘点 归位指示 库存统计报表 出库管理（含退货）934、配送管理 生产计划及变更通知录入 生产批次详细情况及确认 拣货指示 拣货记录管理 发运记录 生产下线信息维护935、质检管理 送检计划及查询（以预接收计划为基础生成） 送检单维护（含相关质量证明） 检验结论及处理意见维护 质量分析报表936、绩效评估 库存结存量分析（按月） 库存周转率分析94、接口系统接口在物流系统和其它系统之间起一个桥梁的作用，最终实现协同作业。941、基础信息接口从发展的角度来看，本系统

44、和其它信息化系统必须有效地结合起来，才能发挥更大的作用。这就需要将各系统底层的基础数据统一起来维护和共享，以消除系统集成时的最大障碍。在本系统中提供基础信息接口，就是为了实现这一目的，当单独使用的时候就利用自身的基础信息，当和其它信息系统集成的时候，则通过接口共享基础信息。942、各类计划的导入在没有其它信息化系统的时候，来自采购部和制造部的计划可以由人工直接录入系统。但当青山公司实施了生产、采购类的信息化系统后，作为物流公司运作所必须的计划信息应通过接口从这些信息系统中直接获取，以提高效率、避免手工的误差。943、财务接口当需要与财务系统集成的时候，财务系统将通过该类接口直接获取所有物流过程

45、中对物流结算、供应商结算产生影响的业务信息。944、办公类接口通过该接口，系统可以自动将重要的信息直接发布在办公自动化系统上，为高层管理人员及时掌握物流情况提供便利。95、技术要求 技术体系上优先考虑B/S体系，以减轻系统维护工作量，降低对客户端的要求，其次再考虑C/S体系。 由于是企业级应用，数据吞吐量大，对数据的安全性、完整性、访问速度要求高，因此建议采用业界领先的Oracle数据库。 技术平台具有开放性，尽量提供相应的API，便于客户方或提供支持的第三方进行二次开发。 应提供完整有效的系统方案、数据字典和操作手册。96、对软件开发商的要求由于软件在项目中占有相当重要的地位，其成败直接影响

46、到整体项目的成败。因此对软件开发商提出几点要求： 公司运营状况良好，有良好的售后服务体系，具备持续支持能力。 公司有较强的软件实力，至少应具备物流领域的雏形产品。 对物流或制造业有一定的行业经验或实际案例。四、实施1、总体进度共分为三个阶段： l 分析设计阶段：由青山公司物流项目组、长安信息、物流公司三方共同对流程、环境、系统进行分析和设计，提出详细的方案，并完成基础数据的准备，以指导下个阶段的工作。起止时间：2005-2-22到2005-3-31l 筹备阶段：在青山公司物流项目组、长安信息、物流公司、软件公司四方的共同努力下完成软件的客户化开发，并完成库房的规划、搬迁、改造等工作。起止时间：

47、2005-2-24到2005-5-12l 切换阶段：在青山公司物流项目组、长安信息、物流公司、软件公司四方的共同努力下对库房、流程、系统进行改善、优化落实，并实现流程切换，最终实现项目目标。起止时间：2005-5-13到2005-6-29具体的进度如图所示：2、库房搬迁改造由于这部分的任务即要保证库房的顺利搬迁，又要保证动态的生产进度，同时它的成败与否直接关系到后续工作的正常开展。因此在这里将对其进行较详细的描述，确保项目整体顺利过渡到新模式下。在整个过程中要特别注意需配备负责全局调度的人员，以指导切换时领料人员到何处领料，同时应事先规划好新合格品库房的区域。其过程具体如下： 新合格品库中存放

48、的销售公司成品和散件必须先搬出来，才能进行之后的库房改造工作。因此建议将新合格品库房中的散件和成品搬迁到其它库房中暂时放置。对暂存这些物资的库房有以下要求：安全性、能够存放一个月左右、有相应的库管人员对这部分物资进行管理和收发。 由于新合格品库房本身的内部环境不利于今后的物流配送，因此需进行改造。首先将分隔整个库房的隔墙取消，然后把库房地面上的凸台削平。另外处于安全考虑，还需要将靠山那面的门窗给封闭。同时为了加大流通量，考虑在另一侧新建一个入口。整个工期根据改造的范围大致在10天到一个月左右。 改造完毕，依次将1号库、2号库的零部件集中一次性转移到新合格品库中。 由于1号库和2号库已经腾出了空

49、间，可以将暂存在其它库房的物资转移到这两个库房中。销售公司的成品和新品零部件各占用一个库房。 最后一步则将待检库的所有合格品全部转移到合格品库房中。3、项目风险管理项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。在本项目中为了避免不必要的损失，我们必须确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具有的特点，同时评估风险的作用大小，以制订相应的预防措施。风险列表如下：序号风险描述风险概率风险影响度1项目的范围超过了预计中高2计划忽略了必要的任务，计划过于乐观高高3某个关键任务的延迟导致项目整体的延

50、迟中高4管理层审查/决策的周期比预期的要长中中5非技术的第三方工作比预期延长（设备采购、安全保证等等）低低6项目计划由于进度压力而放弃，导致混乱、低效中中7配送环境比预期的要糟糕低中8软件开发商未按承诺及时交付软件中中9软件开发商交付的软件未能完全满足需求，必须花费更多的时间来进行改进高低10物流公司和中储公司的整合时间比预期的要长低低11项目实施过程中缺乏必要的规范，增加了工作失误和重复工作低低12项目组关键成员无法全身心地投入项目，导致某些环节的延误中低13人员的工作进展比预期的慢中低14流程设计得过于简单，忽略了主要事件，导致重新设计中中15项目实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能顺

51、利推行中高16进度的跟踪不准确，无法预知项目是否已经落后于计划低低我们针对上面的风险列表，制订出了相应的预防措施。31、项目的范围超过了预计 分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。 项目开始前参与方就有关范围目标和实施方法的一般原则达成共识。 正式提交变更请求前认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系。 按照范围变更的优先级别作不同的处理。32、计划忽略了必要的任务，计划过于乐观 参与方对计划进行共同评审，避免遗漏任何重要的任务，并对每项任务的时间和先后顺序进行确认。 项目组成员以及公司高层领导对项目存在的困难应有充分的认识，避免过于乐观或悲观。33、某个关键任务的延迟导

52、致项目整体的延迟 项目组成员对计划中的每个关键任务都必须投入更多的精力去关注，尽量防患于未然。 事先对关键任务所需的资源和前提条件应做好充分的估计，避免被动。 在关键任务的执行过程中，及时将异常通报给高层领导，便于通过协调进行解决。34、管理层审查/决策的周期比预期的要长 事先制订好规则，明确相关人员的责任，避免出现相互推委的现象。 项目必须由一名有决定权的高层领导主持，在出现争执不下的情况时能够作出正确的决策。35、非技术的第三方工作比预期延长（设备采购、安全保证等等） 对相关执行单位应有相应的考核办法，保证所有人员都能够紧紧围绕项目开展工作。 要有相应的协调人，协调整体的进度。36、项目计

53、划由于进度压力而放弃，导致混乱、低效 在计划中必须预留足够的管理时间，防止意外的发生。 当进度压力增大的时候，应评估是否能够按时保质地完成项目，如果存在困难则及时通报相关领导，协调解决。37、配送环境比预期的要糟糕 事先认真做好调查工作，尽量不遗漏每一个重要的环节。 在制订配送流程的时候应该充分考虑到各种风险，不要过于理想化。38、软件开发商未按承诺及时交付软件 在客户化开发前，针对拟定的需求和软件开发商共同确认其工作量和范围，使软件开发计划符合实际情况。 在客户化开发过程中细分几个阶段，在每个阶段完成处设置检查点，并根据检查点及时交付相应的版本。 对软件开发商制订相应的考核办法，督促其按计划

54、准时交付。39、软件开发商交付的软件未能完全满足需求，必须花费更多的时间来进行改进 在需求分析过程中，尽早地让软件开发商参与其中。 功能需求的评审尽可能让软件开发商参与其中。 在客户化开发过程中，针对不同阶段提交的版本进行审核，及时发现软件是否偏离最初的需求。310、物流公司和中储公司的整合时间比预期的要长 管理高层应对两方的整合工作予以充分的重视。 物流公司和中储公司的整合时应划分相应的阶段，并设定量化的目标。 应将两方的整合进展情况及时通报给项目组关键人员，以相应地调整计划。311、项目实施过程中缺乏必要的规范，增加了工作失误和重复工作 项目组在项目开始前，要订好以后的沟通和作业规范。 在

55、实施过程中根据实际情况及时调整规范。312、项目组关键成员无法全身心地投入项目，导致某些环节的延误 项目开始时，明确每位关键人员的分工和工作量。 实施过程中，项目组关键人员如果遇到其它重要事情，会对自己的任务造成延误，应及时通报项目组。 从公司层面尽可能保证每位关键人员不受其它琐事的影响。313、人员的工作进展比预期的慢 制订相应的奖罚措施，激励项目组人员的工作积极性。 项目组长定期检查每位组员的工作进展情况，并形成项目定期报告。 项目组长应及时和组员进行沟通，协调出现的问题。314、流程设计得过于简单，忽略了主要事件，导致重新设计 对流程进行共同评审，发现里面存在的问题，以便及时改正。 对设计的流程应让关键岗位的骨干人员进行确认，看有无问题。315、项目实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能顺利推行 调整实施目标使之更符合企业的现实。 争取企业领导层的全力支持。 积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。 鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。316、进度的跟踪不准确，无法预知项目是否已经落后于计划 在项目组里必须设立相应的质量小组，负责对项目进度和风险的监控。 质量小组定期将项目进展情况通报给项目组全体成员，并将当前的风险明确指出，引起相关人员的重视。第 49 页 共 49 页