民企的绩效管理的研究本科毕业论文

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1、 前 言 世界企业家讯：在整个企业界，特别是在管理基础比较薄弱的国内民营企业，对绩效管理推行和实施的现状并不容乐观，试想一下，企业花费大量的资金和精力所建立的绩效考核系统，不但难于实现其经营目标，而最后还引起了企业内部各种矛盾的总爆发，这对于本已经有些焦头烂额的企业，再去承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，是一个让人不愿承认、也难以承受的残酷现实。 随着经济全球化和信息时代的到来，中国融入世界的步伐不断加快，世界知名企业纷纷进驻中国市场，企业间的竞争愈演愈烈。面对激烈的竞争，企业除了加强自身的硬实力外还必须提高自己的软实力，勤修内功，理顺经营流程，提高经营效率，不断增强企业整体竞争力。因此

2、，如何有效地解决员工工作效率，提升管理效率，减少生产成本，增强企业核心竞争力成为各企业普遍关心的问题。人力资源管理学中提倡运用绩效管理工具来解决这一问题，绩效管理一直是企业经营管理的热门话题，是人力资源管理上不可缺少的工具。运用好可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业正常运作。面对竞争，很多根基薄弱的民营企业，都希望通过有效手段来迅速提高企业整体绩效水平。但如何真正将绩效管理运用到企业的经营管理中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。 一、绩效管理概述 （一） 绩效管理的内涵 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而

3、展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是一种具有战略意义的管理方法,指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用,并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程,通过建立“绩效计划绩效实施绩效考核绩效面谈与反馈绩效结果的应用”的管理循环,将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。（二）绩效管理

4、的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的

5、激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 组织目标 组织绩效组织激励 组织信用 目标 管理 绩效考核 激 感 个人绩效 励 觉个人满意 有 公 效 平 外部环境内部条件员工技能 激励效应更高目标 目标效价 期望值 绩效管理模型（三） 绩效在民营企业中的重要性 许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，

6、绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。 （一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作

7、中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。（二）绩效管理促进管理和业务流程优化 企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角

8、度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。 （三）绩效管理保证组织战略目标的实现 一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法

9、和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。 2 民营企业的概述 2.1 什么是民营企业民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。这里指的“私人”可以是一个自然人（或法人）也可以是多个自然人（或法人）。2.2 民营企业绩效管理的现状 国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业

10、绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡

11、，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其

12、地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。在欧美国家，

13、尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为绩效考核的终止提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工

14、实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完

15、成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。（二） 我国企业绩效管理的现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行

16、了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。1张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。2郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。3孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。4张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。5雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。6就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外

17、部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。2.2 民营企业的十大管理局限 客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营企业更多的机会和勇气。比如，互联网行业民营企业就是先锋，等发展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类国企的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借

18、着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。当然，作为民营企业更应该关注自身存在的问题，并在企业的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。诚然每个民营企业都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在发展导致企业的发展环境也在悄然发生改变，那些企业家自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使企业处于下风。个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营企业在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢？根据其基本因果关系特别罗列如下：一，

19、该企业欠缺基本诚信导致企业信誉不佳。范围是上下级之间；企业家和职业经理人之间；企业和客户之间；企业和各类合作伙伴之间。二，该企业基本战略迷失导致发展受限。范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。三，该企业管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。据调查，家族式管理占到民营企业的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为企业的最大成本。四，该企业制度不健全，甚至缺失。带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难免。五

20、，该企业各层级欠缺明确的权限和分工，职责严重不清。在企业里导致有人累死也会有人闲死，但是大多数情况下遇到事情组织成员不管是员工还是领导都是做一个字，那就是等，等上级协调该谁做，该谁做说做，免冤枉得担责任。六，该企业分配机制缺乏基本激励效果，在业务情况不佳的情况下，本来大家该更积极努力做事，但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的不是把业务做起来，而是一边应付一边找时机跳槽，分配机制激励性的有无毕竟不是企业自己说了算，现在信息网络这么发达，比较同行业至少基本的激励效果得保证的。七，该企业工作效率低下。有人说这是破产的信号，个人认为有一定道理。看看自己所在的企业如果发现员工每天无所事事，基层主管也就

21、是每天上上网、聊聊天、高层领导更热衷于办公室政治，还有就是承诺给客户任何时间都大打折扣的话，不管从任何层面讲这类企业破产也罢。八，该企业对员工尊重关心不够。如何面对员工的基本感情需求和如何对待员工合理利益要求我想该成为中国教育培训界的核心课程，扪心自问，民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点，没有资金实力的诚然做不到，但是那些上市公司呢？值得去探讨的其实还有这么做值不值得？九，该企业缺乏公平竞争的机制。这很要命，一个企业就是一艘大船，老板是船长，但是在行进中基层水手却因遭遇不公平的机制不愿卖力。那么可以设想企业的发展速度从哪里来？企业发展方向能以照战略目标来实现吗？因此，多数民营企业员工都有一

22、种打工心态，自己好像都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置，更拿不到像传说中的薪水。十，决策偏移并且朝令夕改。因为大多数都是集合一伙人拍脑门、办公室决定的产物。往往导致全员上下一番辛苦付之东流，不但苦劳不论，还得抓几个想整的几好人大开杀戒，什么某人能力不行辞退，什么部门领导监管不力降级处分，总之，为决策付出直接代价的除了老板可就苦了基层员工。2.3 民营企业绩效管理的内容和特点 目前，在我国很多企业尤其是民营企业中普遍存在绩效管理效果不佳的现象。由此而引起负面影响的例子也不少，比如有些企业负责人对考核结果不服，导致管理人员之间关系紧张，上下级管理人员相互猜疑，工作士气下降。有的甚至造成企

23、业人才流失，它直接影响到企业的正常运行，也阻碍企业的发展。现代的民营企业要实现有效的绩效管理，应注意把握以下几个环节： 1.企业绩效目标的制定。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业来讲更为重要的项目，鼓励员工较好地计划时间、金钱和能量等关键资源，并且为激励员工达成目标而制定行动计划作准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目

24、标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性，而促使员工提高效率完成目标的关键是让员工自己制订他们的工作目标。 2.企业绩效目标的实施。民营企业绩效目标的实施分为两个步骤：一是绩效目标的分解：将企业总目标根据各岗位、部门不同进行全面分解，细化指标内容，落实到厂部、科室、车间、班组。二是绩效目标的实施：根据不同部门及个人的工作业绩对照各自指标进行评比、总结，具体方法是： 2.1企业经理层的绩效目标。企业经理分为总经理和分管副总经理，因为立足于民营企业，所以总经理必须对董事会负责，并接受监事会的监督，同时，总经理对董事会

25、批准的企业经营总目标负总责，对融资引资、目标市场的把握、企业经营的总效益及年度规划总体负责，因此，总经理的绩效管理和考核的核心内容是企业目标责任制和总经理负责制相结合。企业分管副总经理由根据各自分管部门的不同，分别对财务、经营、生产等部门的分解指标负责。同时要求各分管副总经理必须对所辖部门指定年度计划，其内容和企业总体目标及年度绩效管理考核相结合。考核企业经理层的绩效目标及管理效益，可以采取定性和定量相结合以定量为主的方式贯穿始终，并且实行安全一票否决制，由董事会特聘专家成立绩效考评小组，对民营企业经理层进行跟踪考评。 2.2生产车间的绩效目标生产车间是以企业总体目标为导向，以生产产品的品种和

26、数量为业绩目标的中心内容，因此与生产车间的绩效目标和管理相比更直接。生产车间以量化指标为基础，分解企业细化到各车间部门的指标，以班组为单位，个人对班组负责，班组对车间负责，车间对厂部负责，层层负责，层层分解，上下沟通全面量化，将企业的战略目标、管理方式、实施手段及员工的绩效目标完整结合到一起。 2.3营销部门的绩效手段营销部门是企业的核心，对民营企业来说，尤其重要。面对市场竞争，现代化的企业能否生存、发展，关键在营销部门。营销部门的绩效目标内容一般为：（1）销售量；（2）货款回笼量；（3）新开发市场容量；（4）顾客满意度等。绩效目标考核实行定量、定性相结合，群众测评和领导点评相结合的办法，同样

27、实行百分考核。 2.4其它部门的绩效目标其它部门包括计划、统计、财务、政工、劳资等部门，在企业内部属于后勤部门，后勤服务于生产和经营，因此对其它部门的绩效目标实行企业大目标的配合项目考核，以服务态度、工作完成率、内部员工满意度为主要内容，实行定性考评，百分考核。 3企业绩效目标的评估民营企业的绩效目标制定并实施以后，绩效管理必须贯穿全过程，才能体现企业在制定战略目标上的严肃性和科学性，评估工作是绩效管理工作的重要一环，没有科学、系统的评估和考核，就无法使绩效管理上台阶、上层次，因此在评估这一环节上要下大力气。评估工作有这样几点要求：（1）统计数字要准确、及时；（2）定量工作要严格比对；（3）定

28、性工作要反复考察；（4）评估结果要公开、透明。 4员工的激励 民营企业对员工的激励要注意物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。获得薪酬不仅是一种谋生的手段，也是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质得到满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注意对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，逐步形成与企业同甘共苦、荣辱与共的良好局面。 5企业绩效管理的特点 企业绩效管理是企业发展的动力，是激励广大员工积极性、主动性和创造性

29、的重要手段。虽然经过了多年的努力和探索，但大多数企业还是在绩效管理方面遇到许多困难。原因在于，企业在经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、人员素质、管理理念等方面都有较大差异，而绩效管理与企业情况结合得好坏直接影响绩效管理的效果。民营企业绩效管理有以下几个特点：（1）目标制定程序规范具有科学性；（2）市场细分具有可操作性；（3）目标市场具有前瞻性；（4）相关岗位具有关联性；（5）不片面追求指标量化；（6）充分沟通避免考核指标硬性下放；（7）重视绩效反馈分析和改进；（8）将考核结果落实到奖酬上；（9）将绩效管理工作普遍化；（10）调整组织结构化管理流程。3对解决民营企业绩效管理存在的

30、问题及对策的探讨3.1 民企绩效管理的问题问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作， 反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好? 在操作过程中， 信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步

31、、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说.绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊， 带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的

32、意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与， 很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生

33、。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。3.2 民企绩效管理的障碍 通过上述对民营企业管理的局限性以及绩效管理的内容和特点我们可以看出其绩效管理是有许多来自其自身的障碍的，如下：一、 不能正确认识与理解绩效管理 在企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主

34、义认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来；二是片面的想法认为绩效管理只是HR部门的事情。 实际上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段也并非单靠人力资源一个部门可以实现的，这需要公司有一个完整的营销体系和配套资源来保证。如果企业老板没有这方面的认知与准备，而作为公司绩效管理的职能部门HR部门又不能与老板进行有效沟通与说服，尽力取得老板的支持，让老板正确理解绩效管理的内涵，绩效管理难见成效是必然的。 二、 公司目标、部门目标与个人目标不能良好结合 由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目

35、标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。譬如：某企业的战略目标是要争做农药行业的第一品牌，公司从生产工艺与设备、办公环境、规划与管理体系应该说都是向行业一流的标准靠近的，但员工的薪资水平却始终停留在国内二三流企业的水平，甚至连一些小企业的员工待遇都不到，试问这样的企业实行绩效管理如何有效？ 三、 职能缺位 由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统的管理工作，部分民营企业内人力资源经理地位尴尬、主要职能仍旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做招聘、人事档案与薪资管理，人力资源管理职能的不完善是一个主要问题。 另外，HR

36、部门很少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，由于自身岗位技能缺乏，导致绩效管理无法得到有效的实施。 四、 考核指标不合理 考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。一些企业甚至专门聘请咨询公司做绩效管理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考核指标存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，企业在实际运用过程中发生越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。 一般来讲，考核指标不合理主要表现在四个方面：一是指标过高，员工觉得完成的几率很低，干脆放弃；二是指标过低，很容易就可以实现，起不到激励的

37、作用；三是指标有冲突，使得工作很难开展，如在农药行业销售旺季同时考核销量与资金周转率等；四是指标一刀切导致考核缺乏公正性，我们可以从两个方面来看这个问题 不同区域考核指针一刀切：全国一盘棋，这种方式表面上看是对大家一视同仁，其实是最不科学的。中国市场地域辽阔，南北东西经济、文化、消费习惯等都有很大的差异，采用统一的考核指针必然导致区域之间的不公平，影响销售人员的积极性。 同一区域的不同市场考核指标一刀切：同样道理，在企业里，人力资源部门与销售管理部门进行的是第一层面的考核，而覆盖面更广，影响更大的往往是对第二层面、第三层面的考核，即企业基层员工的考核；这就需要作为公司第一层面的区域市场对所属员

38、工进行富有成效的考核，而同样沿袭公司全国一盘棋的考核方式在区域内实施必然导致考核无力。 不管是不同区域还是同一区域的不同市场，实际上都存在市场基础不一样、销售模式不同等诸多差异，企业销售部门与人力资源部门对其软硬指针都不能采用一刀切的考核模式。五、 重结果，轻过程 大部分民营企业尤其是处于创业阶段的民企往往对销售人员采用结果导向的考核方式，很多民企老板在例行的营销会议上都会说这句话：“我不管你是怎么做的，我要的是最终结果！” 因此，一些企业在特定阶段对销售财务指标进行统计，再与初期制订的目标进行对比，依据最终结果对销售人员盖棺定论。 这种重结果、轻过程的绩效管理方式导致了两个主要的弊端：一是销

39、售人员为了完成财务指标，彰显业绩，往往只重眼前利益，不顾以后的发展，这就造就了整个企业的短视行为，销售业绩刚开始总是很高，由于市场资源与政策资源的过度透支，业绩开始慢慢下滑，最终不可挽回；另一方面，由于不重视关键业务过程，使得员工的行为方式千差万别，没有统一性和约束性，工作水平也仅靠个人发挥，公司缺乏整体引导与过程管控，最终使得企业的市场运做不可控，员工素质也得不到提升。3.2 对我国知名民营企业绩效管理案例探讨联想集团的绩效管理经验今天，阅读中国人民大学劳动人事学院吴昊先生撰写的文章，标题是绩效管理的整合功夫。作者在文中对我国企业在绩效管理方面存在的问题进行了认真的分析，认为，作为中国企业的

40、佼佼者，联想集团在绩效管理方面为我国企业树立了典范。为了实现资源共享，现根据作者的原文，对联想集团实施绩效管理的成功做法及经验摘要如下，供各位同仁学习参考。一、联想集团实施绩效管理的主要做法联想集团的绩效管理体系，从现象看，似呼有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜。1、部门与个人双指标体系共存联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部

41、门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+12的效果。双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。双指标体

42、系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。2、指标设置全面，考核时间合理联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季

43、度考核实施时间为每季度末至下季度首月15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼。这就遵循了关键业绩指标设置的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作作衡量；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观

44、察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。3、坚持把沟通贯穿始终沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。联想集团深信，如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中

45、的收网线。联想集团的绩效沟通不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后分析，更重要的是事中的纠正和完善。例如，2006年第四季度最后一个月，联想集团一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育发展迅速，伴随而来的肯定是大规模的采购，但在制定第四季度考核目标的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改、调整绩效考核指标成为必然。该部门的绩效考核表里立即增加了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。当然，并不是在发生变化的时候，绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员面对面讨论绩

46、效。4、排序定级，坚定执行，全面兑现在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A, A- ，B+， B, B- ，C等，对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的含义是非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于

47、薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。二、联想集团实施绩效管理的经验借鉴不少企业也曾与联想集团一样，综合使用多种先进的绩效管理方法，但结果却不尽如人意，联想集团的绩效管理模式为中国的企业树立了榜样，主要有以下两点值得借鉴。第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可

48、以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管

49、理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。否则，先进的绩效管理方法只能成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。3.3 对民营企业绩效管理方法的适应性探讨 当前，中外企业在实践中运用的绩效管理方法不胜枚举，但这些方法大多源自国外，当它们借鉴到我国企

50、业中时，却出现了“水土不服”的现象。此外，考虑到中小民营企业所具有的独特的“ 中国 特色”等因素，更加要求企业在绩效管理方法的引进和运用上进行本土化的改造和创新。下面分别对目前比较流行的五种绩效管理方法在中小型民营企业中的适用性进行一些探讨。 一、“德能勤绩”考核法 这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法。因此，在KPI设定的时候很难将指标量化，不适合对一线工人或基层管理人员的考核。如果企业所有岗位的考核都运用这种方法，那么，很可能会将绩效考核流于形式。由此，我

51、们可以得出这种方法的适用性：(一)适用于企业中层以上岗位的绩效考核；(二)适用于企业年度综合绩效考核；(三)适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；(四)适用于由国有企业转制而形成的民营企业。 二、360度绩效反馈考核法 360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大

52、部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主， 自然 就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性：(一)适用于业务类岗位的综合绩效考核；(二)适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业； (三)适用于成熟期且资金比较雄厚的企业；(四)适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。3.4 提高企业绩效管理效率的对策 1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标,重点确定关键业绩指标(KPI),重点工作任务和监控类指标。 其次将组织的目标明确归属到各部门,

53、各部门目标再明确的划分到各岗位,如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。 2.加强有效沟通,统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通,达不成共识,即使任务分解得再清楚,由于缺乏对方案本身充分理解,并不能根据实际况部应变,目标也难以达成。 加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标,以及公司的经营状况的基础上,在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致,有明确的方向感,促进管理者与员工达成一致目标,让主管对工作有明确的了解,以便后期执行阶段的监督、控制与协调。 3.评估方法的创新。绩效评价阶段,管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价,

54、尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法,运用合理的绩效评估标准和方法,根据取长补短的原则,评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。 量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用,可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响,还受到许多非经营者所控因素的影响,因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题,先对指标进行专家打分,然后将其放在典型行业以统计检验其准确性,再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业,避免指标权重确定行为一刀切3.

55、5 绩效改进新思路周密的计划是中小民营企业绩效管理成功的关键在实施绩效管理之前，必须进行周密的计划。(一)人力资源部门的工作是：让公司经理层参加各种关于绩效管理的讲座、分析成功案例，从而认识绩效管理的理念、整个运作流程，使公司经理层就企业如何实施绩效管理达成共识。同时，公司经理层也在这个认识过程中获得关于绩效管理的必要知识和技能，为企业实施绩效管理打下坚实基础。这一阶段工作的主要目的是使绩效管理在经理层面上赢得人心，赢得支持，使他们懂绩效管理并愿意为之付出努力。总结其管理中存在的问题。现阶段，中小民营企业存在的主要问题有：缺乏凝聚力，人员流动率高；缺乏行之有效的激励措施，员工工作没有积极性；缺

56、乏员工职业生涯管理制度，员工看不到发展通道等等。然后，找出这些问题的症结所在，把它们放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向并加以解决。(三)做好绩效管理的准备工作。即盘点企业实施绩效管理需要的人力、物力、财力，对实施绩效管理所要花费的成本进行预算，做好财务上的准备，并将绩效管理中涉及到的人都纳人其中，企业老总也不例外。在人力准备上，主要是在绩效计划阶段明确划分经理层的职责，使经理们在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的重任。(四)企业在制订绩效计划时对如何运作绩效管理应做出具体的规划，使每个环节都有人负责、有章可循，保证对整个绩效管理系统的有效监督和考核。 企业管理层必须花时间做好绩效计划

57、工作，不能随波逐流，盲目而行。全员参与是中小民营企业有效实施绩效管理的前提基础(一)在实施绩效管理之前要多次召开全体员工大会，部门也要召开部门员工会议，向员工讲解有关绩效管理方面的知识，让他们认识到实施绩效管理的重要性，了解绩效管理流程及其实施办法，使他们认识到有效地实施绩效管理会促进组织和个人的共同发展，实现双赢。(二)绩效管理是服务于公司的远景和战略的，所以，首先要明确公司的目标与任务，主管人员必须和下属共同分析公司的目标，并将其层层分解，然后，直线主管人员根据分解后的目标制定各级绩效评估目标和工作期望，同时，各部门一定要召集全体员工共同参与讨论。绩效评估目标和工作期望的设定要得到各级员工

58、的认可，绩效目标的设定并不是人力资源部门所能代替的工作。(三)各部门、各岗位评估指标体系的设立要公司全员参与讨论，每项指标在整个指标体系中占多大比重，每项职责做到什么程度才能达到标准，都需要全员的共同认可，并不是管理层一厢情愿设立的。只有在全员参与的前提下，才能调动员工接受考评，配合管理层实施绩效管理的积极性，也只有这样，才能谈到绩效管理实施的有效性。绩效考评结果的正确运用是协调考评者与被考评者之间矛盾的有力武器绩效考评不再像过去那样只为了给员工提供与绩效相当的薪酬。据调查，七成人在选择雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化

59、并提供广泛的网络共享。职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与企业一起成长、发展。所以说，企业的“精神薪资”能够真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。所以，绩效考评的结果应该有以下几个方面的应用：(一)根据绩效考评结果给员工提供合理的物质薪酬。从经济学的角度来讲，员工为企业付出了劳动，做出了贡献，企业应该给员工公平、合理的回报，才能体现等价交换的原则。(二)给员工提供相当的“精神薪资”，让员工与企业共同发展。企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，根据绩效考评结

60、果，不断指出员工在知识、业绩、技能方面的欠缺，并因人员不同设置相应的培训，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。(三) 根据绩效考评结果，对员工做出调换岗位、晋职升迁或降职的调整，把合适的人才安排到合适的岗位上，既有利于组织的发展，也有利于个人充分发挥自己的聪明才智，实现自身价值。双向沟通是中小民营企业有效实施绩效管理的重要保障绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考评者与被考评者持续不

61、断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学实施绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时，也能提高被考评者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正。在执行过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样，不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致，企业内各个部门长、短期目标协调、平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。(一)设定绩效目标的沟通。前面已经讲过，绩效目标

62、是在直线主管和部属充分沟通下设定的。(二)关于绩效辅导的沟通。这一阶段沟通就是主管人员和下属共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计划和评估的中间环节。因为绩效目标设定以后，主管人员的主要工作就是辅导帮助下属提高绩效操作能力，实现工作目标及绩效考核表的内容。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。通过沟通过程中主管人员和下属的共同努力，可以及时解决出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务。上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，保证绩效实施顺利进行。(三)绩效评价沟通，也即我们所说的绩效反馈与面谈。在绩效目标确定和持续、有针对性的绩效辅导的基础上，对每个考核期末评定出来的结果，主管人员还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 综上所述，中小民营企业进行绩效管理一定要把以上几个方面都考虑周全，只有做好充分的准备，才可以拿起绩效管理这一企业管理的“双刃剑”，把人力