约束理论简介(1)

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第22页 共22页TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以OPT

2、命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可

3、用拉式作业，其后可用推式作业。7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力

4、是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRPCRP也同步运行。TOC把MPS比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法（drumbufferropeapproach，简称DBR法）。TOC的理

5、论还应用于航空公司、医院和其它非制造业领域。约束理论的理论核心之四九条管理原则TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，

6、但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。图1 约束资源与非约束资源的关系约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，

7、关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。如：o 关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约； o 关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出； o 关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存； o 关系（d）

8、：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。 从以上分析，容易看出，非约束资源的使用率一般不应该达到100。原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用，应基于系统的“约束”。例如，一个非

9、约束资源能够达到100的利用率，但其后续资源如果只能承受其60的产出，则其另外40的产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。原则4“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间

10、，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100的“利用”，尽量增大其产出。为此，对约束资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大约束资源物流的方法可以有如下几种：减少调整准备时间和频率，约束资源上的批量应尽可能大；实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；在约束资源前设置质量检查站，保证投入约束资源的工件100是合格品；设置缓冲环节，使约束资源不受非约束资源生产率波动的影响。原则5“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出。因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。节约一个小

11、时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统有效产出。当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于约束资源。原则6“约束”控制了库存和有效产出。因为，有效产出指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由资源约束和市场约束瓶颈所控制的。如果“约束”存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的有效产出也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了“约束

12、”。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，有效产出也不能增加。同时，由于“约束”控制了有效产出，所以企业的“非约束”应与“约束”同步，它们的库存水平只要能维持“约束”上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，“约束”也就相应地控制了库存。以上六条原则都是涉及资源的。原则7运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和有效产出。TOC所采用的是一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是

13、一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。确定加工批量的大小应考虑：? 资源的合理应用（减少设备的调整次数）； 合理的在制品库存（减少资金积压和在制品库存费用）。确定运输批量的大小则是考虑：? 提高生产过程的连续性、平行性， 减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。根据TOC的观点，为了使有效产出达到最大，约束资源上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非约束资源上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。原则8批量大小应是可变的，而不是固定的。原则

14、8是原则7的直接应用。在TOC中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在约束资源和非约束资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。以上两条是涉及物流的。原则9编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。MRP II制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤：确定批量；计算提前期；安排优先权，据此安排作业计划；根据能力限制调整作业计划，再重复前三个步骤。可见MRP II是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的

15、作业计划就脱离实际难以付诸实施，MRP II也因此招致了许多有关“期”的批评。在这点上，TOC与MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排约束资源上加工的关键件的生产进度计划，以约束资源为基准，把约束资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键件的作业计划。所以，TOC中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。约束理论的管理技术之二TOC五大核心步骤上文已经谈到了“约束”的判别，但这只是完成了第一步，为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核

16、心步骤，即：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：o 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；o 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；o 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；o 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的增加。例如，若某种原材料是约束，就要

17、设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。3.在瓶颈设备前

18、设置质检环节。4.统计瓶颈设备的产出的废品率。5.找出出废品的原因并根除之。6.对返修或返工的方法进行研究改进。第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对这点不明确，即要按照

19、约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，你改进了其中最

20、薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”（Todays solution is tomorrows problem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作（产品设计、营销、投资、员工招募等）。通过TOC，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多公司那样：被约束

21、所控制。1.2 TOC的形成历史和发展现状TOC教程- 2.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如鼓缓冲器绳子的计划、控制系统）成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给

22、一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。TOC首先是作为一种制造管理理念出现。TheGoal、TheRace这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以产销率、库存、运行费为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利

23、润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的思维过程（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC的简要形成过程如图13所示。图13TOC的简要形成过程很少有其他管理技术的发展历程象TOC这样几经变化和周折。今天，在OPT软件首次发布18年以后，TOC的作用似乎刚进入为人广泛接受的起始阶段。APICS对TOC的有效性和重要性给予了肯定，并于三年前成立

24、了一个专门研究小组（SpecialInterestGroup,简称SIG），每年召开年会。TOC的市场竞争也开始出现，Goldratt研究机构已经不是TOC的产销率理论和TP方法的唯一开发者和供应者。有几家软件公司声称已开发出应用TOC鼓缓冲器绳子（Drum-Buffer-Rope）方法的软件系统。最近，Maxager公司开发出一套基于约束的成本核算系统，并为一些用户开发了从关键的车间现场获得数据以提高产销率的数据采集系统。应该注意的是，企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和

25、实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略（ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS），如图14所示。图14基于产销率的经营战略（TOS）当然，TOC不可能垄断了所有可以增加产销率的方法，但应该承认，TOC是用来增加产销率、实现企业文化从成本核算型转变为产销率增加型的一套有机结合的工具和技术。这方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名称，都已经和正在被企业的经营实践所证明。“缓冲器”，又称“缓冲”TOC教程- 3.2.2.“缓冲器”，又称“缓冲”一般来说，缓冲器分为时间缓冲和库存缓冲。库存缓冲就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同时间缓冲。时间缓

26、冲则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。例如，一个三天的时间缓冲表示着一个等待加工的在制品队列，它相当于在瓶颈上三天的生产任务。其长度可凭观察与实验确定。再通过实践，进行必要的调整。在设置时间缓冲时，一般要考虑以下几个问题：（1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。（2）应考虑加工过程中出现的波动。如瓶颈上的实际产出率比原来估计的要快，或者瓶颈前的加工工序的产出率比原来估计的要馒，或者出现次品。在有的情况下，还要考虑前面的机器是否出现故障。因为，如果要对机器故障进行维修，则维持后续工序所需的在制品库存是难以估计

27、的。所以，在设置时间缓冲时一般要设置一定的安全库存。（3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。瓶颈前的加工工序的批次又和各道工序的调整准备时间有关。如果上游工序的调整准备时间小，或瓶颈上的加工时间和前一台机器的加工时间相差很大，则批次可以较多，批量可以较小。反之，批次则可能较少，甚至和瓶颈上的批次相同，加工批量也和瓶颈上的批量相同。（4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。5.5.TOC的营销观念Goldratt有一个企业象链条的类比，我们已经很熟悉了。下面是他的另

28、一个精彩类比：营销和打鸭子。如果把销售比作向那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击，那么广告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃，而营销就是首先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个问题：怎么才能知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么？换句话说，我们要给那些潜在客户提供什么样的解决方案。这也就是TOC所说的营销。前面已经谈到，我们把企业内部的头痛问题一一列出来，然后用当前现实树来分析核心问题所在。那么这种方法能否用来解决我们的顾客提出的种种抱怨和意见呢？当然可以！把各种关于顾客的UDE列出来，生成CRT，找出导致顾客抱怨的核心所在，并提出相应的能够最大限度提高顾客满意度的解决方案这就是TOC的营销战略：首先找到

29、鸭子喜欢吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲着不飞的鸭子射击了。5.TOC在企业运营中的应用5.1.链条分析对于一个生产产品的企业来说，可以认为它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节所组成的链条。一个环节的产出受其前面的环节的制约。图中是按定单生产的类型。从市场营销、接受定单、采购原料、生产制造、产品包装直到产品发运，一环扣一环。现实中的企业往往要比上图复杂的多。因此，传统的管理模式习惯于把链条断开，对每个环节进行局部优化。这种做法认为： o 对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进；o 系统的整体改进等于各个分环节的改进之和；o 对链条的管理水平以链条的重量来衡量，即各环节的管理人员

30、加强了自己的环节，就增加了链条的重量，他的经营业绩也就越突出。 这样做的结果是，每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资源。他们都想使自己环节的重量最大化，因为他们相信这样做是使整个系统的有效性最大化的途径。果真如此吗？我们还是来看看一家出版公司曾发生的一件真事吧。出版的一个中间环节是印刷，这个印刷部门的改进小组向总经理提交了一份建议书，提议公司只要花20000美元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25，而且很快就会见效。如果你是总经理的话，你会批准这份建议吗？这家出版公司的总经理觉得不错，就在他要签字的时候，有人问：印刷部门的产出会去向哪里？下一个生产环节的在制品多不多？总经理决定调

31、查一下，结果发现，下一个生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是说，这家公司差一点花20000美元来延长下一个生产环节在制品的排队等待时间达25以上，这20000美元的花费其实没有给公司带来任何利润！TOC认为，管理者需要找出链条的最薄弱一环。比如在图1中，发现生产制造是最薄弱的一环。就是说，市场营销可以吸引足够多的顾客需求，公司的定单很充足，原材料可以准时到货，生产多少就可以包装多少，发运也能及时。但是，生产制造却跟不上。这时，如果改进包装环节会怎样呢？也许能节约一些成本，但长期来看，并不能使公司如期完成比现在更多的定单。对于采购、营销等环节也是同样。这就是：如果你对什么都关注，那就是对什么都

32、不关注（If you focus on everything,you focus on nothing.）。只有对生产制造环节进行改造才能真正增加企业的利润。TOC认为： o 对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。o 系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；o 企业的经营业绩应该以链条的力量（而不是重量）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！ 这样，各部门就不再进行资源大战了。因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环（即企业的约束），那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。目标一书的主角-厂长罗哥因为在短短三个月内将亏损已久的企业转亏为盈，为上级赏识而升任为集团的副总裁，掌管三

33、个公司。原本抱怨罗哥把大部分的时间投在企业，忽略家庭生活而离家出走以示抗议的太太，在了解罗哥在事业上遭遇的困难之后，也回心转意愿意为家庭共同的“目标”而一齐努力。事业和家庭都渐渐步入坦途的罗哥，展望未来，前途一片光明。然而，人生的路程随时都会有变数发生。一、事业与家庭再起波澜高瑞特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)继目标一书后，再以小说的形态写了第二本企业管理类的畅销书绝不是靠运气(Its not Luck)。故事中罗哥不再是仅负责制造的厂长，他必须同时掌握企业的其他功能，包括营销、业务、研发、分销等，并且要对集团的三家公司的盈亏负责。有一天董事会开会时对于公司的营运结果不

34、甚满意，有意卖掉多角化经营的公司，改善集团的信用，然后再重新投资在核心事业上。这些多角化经营的公司正是罗哥身为副总裁辖下的公司。罗哥的前途忽然蒙上一片乌云，罗哥如何突破这些困境？不仅如此，罗哥的家庭也有一些问题发生。这次不是太太。太太经历了婚姻的低潮并学会了老师钟纳教她的约束理论思维流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成为成功的婚姻顾问，帮忙解决别人的问题。现在的问题是罗哥的儿子和女儿。儿子大卫已近成年，女儿莎朗也正值青少年期，二人都是处于最难沟通的年龄，生活中父亲和这一对儿女相处难免有些冲突，而儿女也不时需要父亲的了解和协助。罗哥如何在面对事业的挑战和教养青少年子女

35、的家庭生活中得到双赢？二、两难冲突，如何解决？罗哥负责的三家公司分别是印刷事业部、化妆品事业部和制造高压蒸气机的机械事业部，每家都有其特殊问题。印刷公司里的包装纸部门持续亏损，影响这家公司的获利。为了让这家公司得以好的价钱转售给买主，应该关闭包装纸部门以增加利润。但这样一来包装部门的机器设备等资产在帐目上就不存在了。为了保护帐面上资产的价值，最好让包装部门继续营运。应该关闭包装纸部门还是让这个部门继续营运？罗哥陷入决策两难的境地。回到家中，十三岁的女儿莎朗在晚餐中告诉罗哥，周末有高年级的同学邀请她和几个女同学去参加派对，希望得到罗哥的同意。罗哥虽然不反对女儿去参加派对，但要求她在晚上十点前回家

36、。女儿却坚持要在派对结束后才回家(派对可能在深夜才结束)。如果拒绝了女儿的要求，就伤了父女之间的感情；如果同意女儿在派对结束后才回家，又不放心她的安全。作为父亲的罗哥该如何解决这个生活中的冲突？三家公司之一的化妆品公司必须每年推出新产品系列，才能提高销售额。然而推出新产品的速度往往比预期的慢。许多新产品在大量生产时，仍会出现一堆的问题。并且化妆品的分销系统也有问题。他们有近六百五十种不同的产品，要供应给几千家商店，平均库存至少三个月。但是有的畅销品缺货，而一些周转低的商品却使得库存高居不下。罗哥如何协助这家公司的总经理改善其分销系统和预测能力？制造高压蒸气机的公司因为市场竞争剧烈，只能用原料的

37、价格卖出基本配备，再靠后续附加的配备和出售维修零件来赚钱。但是维修用的配备供应却不顺畅。虽然库房里有堆积如山的零件，可是当客户紧急需要时，却又无法很快地提供正确的零件，以致于不能提高零件的销售，罗哥又如何能在短时间内协助这家公司提高销售呢？三、消除负效应，获得双赢解罗哥在晚餐时告诉家人最近因公要到欧洲开会一周。他的儿子大卫得知后希望在这一周借用父亲的新车。罗哥不愿意破坏晚餐的气氛，只好说：“让我考虑一下”。罗哥心里实在不愿意，但为了维持与儿子之间的感情与信任，没有当面拒绝大卫。晚餐后，罗哥的太太茱莉建议罗哥要找点时间认真地思考一下，有没有真正合适的理由拒绝儿子的要求。若没有，就要想出如果借车给

38、儿子可能会产生的负面效应。罗哥应用老师钟纳教他的思维流程，画出一张“负效应枝条”（Negative Branches）图，并将他的顾虑说给儿子听，请他一同来解决这些负面的效应。父子两人根据负效应枝条的因果关系，共同面对借车一事，并由儿子主动提出如何消除此负面效应的方法和承诺。父子两人经过心平气和地讨论，终于达成双赢的共识和结果。罗哥在工作上也使用相同的手法。当他的顶头上司或部属提出个看似非常好的构想，但直觉告诉他这构想可能带来一些负面效应。罗哥就先利用“负效应枝条”作因果关系的分析，再与提出构想的人一齐讨论，结果可以在不伤提出构想者的情感下，一起想方法将构想可能带来的负面效应消除掉，使新构想更

39、周全、更可行，又不会发生未预期的后遗症，而主管和部属之间的关系更坚固。四、用因果关系找出核心问题罗哥与几位董事往欧洲与未来可能购买公司的买主会谈，旅途中谈到印刷厂新的营销方案不是凭空想出的，而是靠逻辑图有系统地发展出来。譬如说，在工作中感觉一直被许多问题不断地困扰。这些问题的出现看似各自独立，却是彼此之间存在着相当牢固的因果关系。如果看不出来这些问题(大部分是现象)其实都根源于一、两个核心问题，那每天所花的大量时间都是在“救火”，而问题得不到根除，将来仍会层出不穷。为了证明这种思维流程有效，罗哥建议几位董事选定一个主题来应用，董事选定的题目是“如何增加公司销售量”。接着由每一个人列举出大约一共

40、十项销售方面的不良效应。罗哥将这十项不良效应连接，建构“当前现实树”（Current Reality Tree），并运用直觉(来自工作的经验和常识)将二个以上的不良效应找出其因果关系。如果觉得这两个不良效应之间的关系不是那么直接，就必须加上一些补充的说明或解释，使得这逻辑图看起来结构更严谨。从构造的过程中可找到一、二项不良效应是所有问题的根源，这个根源导致其他的问题。而这个核心问题，往往是一个公司或组织里存在已久的观念、想法、理念或政策，例如“经理人以达成部门的最大绩效为目标”或是“经理人以控制成本为主要目标”。所有这些阻碍了公司达成整体绩效和以产出为重的目标，因而衍生出许多不良的效应和问题，

41、使人疲于奔命。由“当前现实树”找出核心问题之后，就要想出突破性的解决方案。因为这些问题存在已久，除非采纳有别于传统的方法就可能不管用，而突破性的解决方案很有可能来自对许多假设的挑战。例如前面所说父亲要求女儿必须在参加派对当晚十点前回家才能确保安全，实际上要使女儿在深夜回家安全，应不止有一个方法，例如父亲去接她回家。五、思考突破性解决方案有了突破性的解决方案，就要验证这个方案是否可达到预定的目标(美梦可否成真)？以及我们应如何一步一步地完成它。如果发觉一个方案还不足使我们达到目的，过程中还要加入新的突破性方案，并对衍生出来的“负效应枝条”采取预防的对策，免得节外生枝。罗哥因此使用“未来现实树”（

42、Future Reality Tree），使最初众人认为不可能的事，终于有方法、有步骤地得以实现。“未来现实树”提供一张清楚的地图(里程碑)，让大家清楚地看见和沟通应该解决哪些问题，其优先顺序以及导入的过程，才能将现况中的不良效应转变为预期效应。在家里，罗哥的儿子大卫有一天请他父亲提供一点意见。问题是大卫想和同学合资买部老爷车，再重新翻修，拼装成一部可收藏的车子。构想虽好，但是直觉上有些不妥的地方，一下子无法说得很具体，因此来问罗哥的看法，向父亲请教一些建议。罗哥建议大卫假设两人决定要共同出资买车，再将他这件事可想到的负面效应都写下来，接着把这些逻辑详细列下来，并且与他的合伙人一起来检查、讨论

43、、修改这份逻辑图。由此可以消除所有担心可能发生的不良效应。不管最后的决定如何，大卫和他的同学不会因为彼此不同的想法而对立，而是两人一齐面对问题，两人的友谊就更稳固，不会受到要不要合作的影响。印刷公司的总经理彼德为了提高业绩想出一个好的构想(方案)，当他自己出面向客户说明时，客户都能接受。但是业务人员却无法像彼德一样地成功，业绩成长因而有限。罗哥的助理唐恩应用逻辑思考里的“转变树”(Transition Tree)将目前销售的方法转变到新方法的过程及逻辑一步一步地描述出来。传统的销售人员总是把好处说得天花乱坠，反而不能引起客户的信任。应用“转变树”的思维流程时，先谈客户的顾虑及可能发生的负面分岐

44、，再邀请客户参与建构方案，提出去除负面分歧的方法。这时客户会对产品更有信心，客户下单的机率就更大了。六、为个人前途作规划罗哥应用约束理论的思维流程(TOC Thinking Process)的一些方法分别解决负责的三家公司的问题，使这些公司可以更好的价格出售给买主，同时员工的工作也不会受到影响(买主不会处理会下金蛋的鸡)。然而罗哥可能因为负责的三家公司转售之后而失去现在的职位，他太太茱莉建议他使用“必备树”(Prerequisite Tree)为自己的前途作规划。“必备树”可以用来思考如何达成一个富挑战性的目标。其步骤就是先列出无法达成目标的理由，也就是目前的障碍，再依其与逻辑顺序排列。如果克

45、服其中的一些障碍就完成一些中间目标，这些中间目标也就是要达成最终目标的必要条件。故事的结局罗哥成功地将三家不同营业项目，面临不同问题的公司在短时间内从亏损的边缘挽救成为业界中的典范。董事会也因为他的杰出表现而聘请他为下任的执行总裁(CEO)。七、应用系统思考解决问题回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历，他应用于解决问题的方法是老师钟纳教他的约束理论的思维流程(TOC Thinking Process)，也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果，并画成不同的图，邀请相关的人应用现有直觉和经验来思考和解决问题，并用它来沟通，以化解不同想法引起的冲突。这五个思考的程序或工具的应用如下：1当前现实树从许多

46、负面的现象或问题当中找出核心问题；2消雾法-挑战冲突发生时背后思考的假设，激发出双赢的解决方案；3未来现实树-验证一个解决方案一旦实施是否可获得预期的好结果；4必备树-如果克服可能会面对的障碍，就可按步就班地达成最终目标(化不可能为可能)；5转变树-列出一个提出构想者要采取行动的详细计划。这套思维流程可以协助任何企业或组织在面临改变时要问的三个基本问题：1要改变什么：利用“当前现实树”找出核心问题。2要改变成什么：利用“消雾法”和“未来现实树”构建和验证解决方案。3怎样使改变得以实现：利用“必备树”和“转变树”发展出导入实施的步骤和计划。八、事业与家庭双赢罗哥在故事中将公司与个人生涯的危机转变

47、成良机，他所依靠的诚如作者的书名所标明的“绝不是靠运气”。当我们感觉到生活、工作中有太多层出不穷的问题一直困扰着，有太多挥之不去的恶梦时，我们不能靠着“头痛医头，脚痛医脚”的救火方式来解决问题，我们需要的是一套有系统的思维流程，才能将“不可能变成可能”，使美梦得以成真。作者高瑞特博士近年来也致力于将此套约束理论思维流程应用于教育(TOC for education)，例如“设定人生的方向”、“沟通”及“化解冲突”等，对青少年有极大的帮助。作者认为成功的定义要求在事业和家庭两方面都要赢，不能输去任何一方，而这一切“绝不是靠运气”。TOC案例分析之一：美国在线AOL（America Online）

48、1.案例背景：1996年，AOL碰到了一个难题。4年来，公司一直致力于把自己塑造成广为人知的美国Internet接入服务商的形象。由于硬软件以及广告方面的大量投入，使得公司的利润非常微薄，有时甚至无利可图。所以，尽管AOL已经拥有了接近6百万的客户，但它还是在盈利上表现不佳。在此以前，AOL的主要竞争对手是Comuserve公司和Prodigy公司。包括AOL在内的这三种接入服务提供商都采取一种计时收费的方式。也就是说，客户如果通过该服务商提供的拨号网络登上Internet的话，首先要交纳一个固定费用（AOL的这笔固定收入的收费是每月9.95美元），从而获得5个小时的上网时间，超过5个小时以上

49、的时间呢，则每小时计费2.95美元。对于AOL的大多数用户来说，这种计费方法在95年下半年以前并不存在什么问题，因为在这个时候，大多数上网的人首先是为了收发Email，然后才会想到使用AOL的“链至”服务，比如从AOL上链接到某个提供专门服务的网页上，订订机票或买些消费品什么的。说到对Internet真正有了解并感兴趣的人，其实并没有多少。而到了1995年下半年，情况就发生了变化。网景和微软公司纷纷推出自己的网络浏览器产品，这使得到网上漫游一下子容易起来，用户界面也越来越友好。于是，一个很大数目的人群开始聚拢到网络上来，他们要求以廉价的方式接入Internet，以便于他们长时间地在网上冲浪，而

50、不必按计时的方式缴费。本地的ISP发现了这一开拓市场的机会。有些ISP公司规模很小，甚至就是几个人在家里工作，租用几条电话线和Modem，把一台稍微象样儿点的个人电脑作为文件服务器，再懂点数据交换就行了。还有一些ISP是类似于ATT这样的大企业，他们出于战略的考虑，也插手了Internet接入业务。这些ISP提供的服务正是AOL所缺少的：只要交纳少量费用，就可以不限时地接入Internet，每月费用只需20美元上下。到了1996年，AOL已经意识到了这种情况的不妙。尽管它的股票在交易市场上稳步上扬，但公司创立以来仍未有收益。需要不限时接入Internet的人越来越多，他们纷纷转向ISP。一些用

51、户纷纷解除了与AOL的协议，转向与本地ISP签订服务协议。AOL的用户数从高峰时的6百万开始逐渐下滑。AOL意识到，该采取行动了。1996年9月，AOL宣布，在1996年12月1日，他们也将向用户提供与其他ISP一样的收费标准：每月20美元，不限时接入。AOL对此进行了声势浩大的宣传，以避免老用户转向本地ISP，并吸引新用户来享用AOL的超值服务。广告果然奏效。到了96年的12月1日收费标准更新的那一天，AOL用户数减少的势头已经得到遏制，并回升到8百万。如果AOL还是沿用以前那种按时计费的方式来为这8百万人提供服务，那当然不会有什么问题。而到了12月1日，8百万数量级的用户蜂拥而至，并数小时

52、的泡在网上，占用着线路，除了20美元以外，他们不必多付一分钱。AOL承担的后果是严重的。82的AOL用户不能接入AOL，因为电话总是忙音。那些侥幸接入（往往是午夜时分）的用户在离开电脑时，一点也不考虑断开连接，所以，他们也一直不会遇到接不进去的那些用户的烦恼。AOL的整个系统严重超载，成千上万的抱怨声直指AOL。几个星期过去了，服务质量并无明显改进，许多用户开始向当地政府机构反映。有些还联合了律师，准备状告AOL。不久后，50个州当中有36个州的首席检察官对AOL提起诉讼，起诉AOL犯有欺诈消费者的行为，因为它所承诺的服务实际上却无法做到。AOL不得不把几百万的收费退还给用户，并赔偿损失费以平

53、息诉讼。他们还要在各种媒体上做广告，以挽回形象的损失。另外，又花了350个百万美元来添置硬件，缓解系统压力。AOL承担后果的总花费估计在5亿美元左右。当然，AOL最终还是恢复了元气。1999年，用户数又达到了一千万，硬软件得到了及时升级，从某种意义上说，当时的损失得到了部分的弥补。尽管这样，当对案例中叙述的问题进行反思的时候，应该说，在采取重点决策前，如果应用了TP等分析方法，问题还是可以避免的。TOC与MRP II、JIT是在不同时代、不同经济与社会环境下产生的不同的企业管理方式。但作为生产组织管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，三者又有其相通之处。本文将深入到运用背景、运用准则、管理手

54、段等多层面多角度，对TOC、MRP II、JIT进行比较研究。 一、运用背景比较MRP II的核心MRP的思想在四、五十年代即已产生，随着六、七十年代计算机技术的发展逐步走向应用。其后又经过多次改进，直至形成MRP II体系，现阶段又继续融合了其他的现代管理思想和技术，向ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）发展。MRP II根植于美国的大量生产方式，寻求最有效地配置企业资源，以保证企业经济、有效地运行。二战以后，日本汽车工业开始起步，但当时主流的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后

55、日本国内的资金严重不足，难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。因此，丰田汽车公司根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的JIT生产方式。它的核心是力求消除一切浪费，体现了一种追求尽善尽美的思想。而TOC从OPT的基础上发展而来，在90年代逐渐形成更加成熟完善的体系。在新的经济环境下，企业面临的竞争更加激烈，只有不断创新才能持续地立于不败之地。所以，企业有必要把有限的资源和精力投入到最紧要的环节上去，强调决策沟通与团体协作，体现了“抓住重点，以点带面”的管理思想。具体如表1所示。表1 TOC与MRP II、JIT产生背景比较比较项目TOCMRP

56、 IIJIT市场需求产生初期面临的是一种内部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。随着经济环境向买方市场过渡，来自企业外部的约束以及企业内部的无形约束日益重要起来，同时应用也拓展到酿酒等流程型环境。初期考虑采用MRP II的企业，大多处于市场对产品种类的变化要求基本不大的情况。产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，随着MRP II向ERP的拓展，亦逐渐面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。产生初期的社会需求基本为多品种、少批量。随着市场的发展，企业面临的市场需求更加多样化，而产品的多样化则为企业进一步增强竞争力提出了挑战。因此大批量基础上的高柔性是采用JIT生产的

57、大型企业所面临的市场需求。企业间协作环境产生初期，市场的多变性已经非常明显，生产能力的平衡实际上是做不到的，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻。随着全球经济的一体化发展，各个企业都是供销链上的一环，当某个薄弱的环节给企业带来不通畅时，企业就要设法突破这一瓶颈。MRP II系统是在整个社会处于一个比较完善、规范的市场环境下（以美国为代表）产生与推行的，企业间不强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序，如合同执行规范、财务往来规范、运输管理规范、生产协作规范等等。产生初期正处于社会资金与需求都不足的情况，整个社会基本上采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场竞争方式进行社

58、会分工，在此基础上建立了JIT的合作配合关系。随着经济的发展，整个社会的企业间协作氛围正日益加强。企业内人员协作环境当时企业间多是部门林立，管理者从局部利益出发，往往忽视企业整体的目标。企业间迫切需要一套中间管理指标，把日常管理决策与企业整体目标联系起来。90年代知识经济社会的特点日益凸现，创新成为持续性的集体行为，强调借助科学的管理工具进行共同管理决策。源于西方的个人主义环境，企业内部与外部一样强调竞争，企业的人事管理以建立公平竞争的制度为目标。企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自由竞争因此MRP II倾向于集权式管理。起源于东方的文化

59、环境，具有较强烈的集体观念，较西方更重视社会以及团体对个人的长期评价。同时建立社会半强制性的终身雇佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作氛围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。生产专业化技术市场的波动已经相当频繁，这种多变性要求企业向柔性化发展，企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指标都要适应这种动态的变化。因此TOC中的这些指标是是编制作业计划产生的结果，而不是事先的固定输入。源于大量生产的鼎盛期，社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。作为一套计算机管理系统，MRP II的应用面得以迅速

60、拓宽，对专业化依赖性减弱。初期面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT也逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性化生产线上。信息技术OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC软件与TOC的管理思想同步发展成熟。TOC软件包是实现TOC思想的重要工具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。MRP I思想的提出比其计算机应用提早约20年。MRP II所要求的高速计算与及时的信息反馈，都需要先进的计算机与信息技术来实现。因此说，MRP II运行的

61、基础就在于信息技术的发展。随着现代信息技术的进一步发展，ERP系统的功能将比MRP II大大拓宽。JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协调，即通过人员组织与信息传递媒介来反馈信息。但其后期，现代化的信息技术也逐渐引入到JIT的运行体系。二、运用准则比较TOC与MRP II、JIT源于不同的背景，因而有着不同的管理目标与追求，即其实际管理运用的准则不同，如表2所示。表2 TOC与MRP II、JIT运用准则比较比较项目TOCMRP IIJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。有效

62、合理地利用资源，改善计划，压缩库存追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存。在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量管理避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。允许一定的废品，

63、以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满员满岗”就一定是最有效率的。严格执行MRP II的各级计划与指令。强调协调，以人的协同合作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性。三、管理手段的比较出于不同的管理思想，TOC与MRP II、JIT在具体的管理手段上也同样存在着巨大差别。这几乎涉及到企业经营规划、业务运作、决策方式

64、以及持续改进管理等企业运作管理的方方面面。表3把重点放在企业的生产制造体系来进行了三者的比较。表3 TOC与MRP II、JIT管理手段比较比较项目TOCMRP IIJIT计划展开方式先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。采用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRP II据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。能力平衡方式TOC首先按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与TP来消除“约束”，改善企业链条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移