电信ICT项目结合成本控制的项目进度管理研究

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1、密级： 保密期限： 工程硕士专业学位论文 题目： 学 号： 姓 名： 专业领域： 导 师： 学 院： 年 月 日独创性（或创新性）声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名：日期：关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学

2、位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后遵守此规定） 保密论文注释：本学位论文属于保密在 年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 日期：导师签名： 日期： 摘 要21世纪以来，随着世界科学技术不断发展，信息通讯技术广泛渗透到各个方面，成为世界经济快速增长的主要动力之一，作为世界上最大的发展中国家，ICT产业

3、的发展对中国具有举足轻重的作用。ICT项目与传统工程项目有很大的差异，由其专业性较强等一系列特点导致市场竞争的日趋激烈，服务同质化、高投入低产出、管理混乱等成为限制ICT企业的主要因素。在此情况下，战略管理成为决定企业生死存亡的关键，尤其是降低成本，控制进度，提高效益方面的管理尤为重要。ICT项目运行实施的管理研究以及ICT项目实施过程中成本与进度之间的关系是解决这一系列问题所必须的理论基础。基于此，本文以HY电信公司承接的龙城国际酒店ICT项目为研究案例，分析研究ICT项目中普遍存在的、共性的施工进度与成本控制的影响因素问题，对ICT项目施工环境中施工进度的外在影响因素的控制进行探讨，改善I

4、CT项目的施工进度管理，控制ICT项目的施工进度。本文的研究主要围绕两个方面开展，首先分析讨论是传统成本管理、进度管理在ICT项目管理过程中的运用以及存在的问题与不足，其次以龙城国际酒店ICT项目为案例分析挣值法在结合成本控制进度管理模式的有效性。主要得出以下几点结论：1.结合ICT项目进度管理的案例发现，资金因素（ICT项目资金的流出量和流出速度）、物质资源协调以及客户因素是影响ICT项目进度的主要因素。2.传统进度控制方法在ICT项目管理应用中存在一定的不足，传统投资成本控制是在“实际进度与计划进度相一致”的前提下进行，在这个前提下分别将计划进度与实际工程项目进度、计划成本与实际成本进行比

5、较。然而在具体施工过程中实际进度与计划进度相一致的情况是很少见的，因此在前提不能够满足的条件下讨论成本与进度管理的有效性存在一定的偏差。3.项目挣值管理在ICT项目结合成本控制的进度管理运用中是有成效的集成控制方法，它克服了以往成本控制和进度控制相互孤立带来的种种偏差，使他们相互联系起来，成本和进度的集成化控制采用网络计划技术，将成本和进度的控制在一个模型上进行，从而简化了计算过程，减少了用在这方面的人力、物力和财力。关键词：ICT项目，成本控制，进度管理，挣值法ABSTRACTThe 21st century, with the continuous development of world

6、 science and technology, information and communication technology is widely penetrated into all aspects and become one of the main driving forces of the rapid growth of the world economy. As the largest developing country in the world, the development of the ICT industry has a pivotal role of China.

7、 ICT projects have great differences with the traditional project, lead by its highly specialized series of characteristics such as the increasingly fierce market competition, services homogenization, high input and low output management confusion limit ICT enterprises. In this case, the strategic m

8、anagement decided the key to business survival, reduce costs and control the progress, to improve the effectiveness of management is particularly important. The relationship between the cost and schedule management study of the implementation of ICT projects running as well as ICT project implementa

9、tion process is the theoretical foundation necessary to solve the issue of this series. Longcheng International Hotel ICT projects HY telecommunications companies to undertake this case study, the analysis of influencing factors common in the study of ICT projects, the common construction progress a

10、nd cost control, construction schedule of the ICT project construction environment to explore the control of the external factors to improve the management of the construction progress of the ICT projects to control the construction progress of the ICT projects. This study carry around two main area

11、s, the first analysis of the discussion is the traditional cost management, schedule management in the use of ICT project management process, as well as the problems and shortcomings, followed by Longcheng International Hotel ICT projects for case studies earned value method combined with cost contr

12、ol effectiveness of the schedule management mode. Draw the following conclusions:1. Combination of the ICT project progress management case found that financial factors (ICT project funds outflow and outflow speed), of material resources coordination, as well as customers factors affect the progress

13、 of ICT projects.2. The traditional schedule control method in ICT project management application has certain defects, traditional cost control is in the actual and planned progress consistent premise, in this premise the program schedule and the actual progress of the project, project cost and actu

14、al cost comparison. However, in the specific construction process of actual and planned progress consistent is very rare, so on the premise of not being able to meet the conditions discussed cost and schedule management effectiveness exists certain deviation.3. Earned value management in ICT project

15、 cost control project schedule management application is effective integrated control method, it has overcome the past, cost control and schedule control to isolate each other to bring a variety of error, so that they contact each other up, cost and schedule integration control adopts the network pl

16、anning technique, cost and schedule control in one model, thus simplifying the calculation process, reducing the use in the aspects of human, material and financial resources.Key words: the ICT project; cost control; schedule management; earned value method目 录摘 要3ABSTRACT4第一章 绪论71.1 研究背景71.2 研究目的与意义

17、91.2.1 研究目的91.2.2 研究意义91.3 研究方法和框架101.3.1 研究方法101.3.2 研究框架11第二章 相关理论概述122.1 项目管理概论122.1.1 工程项目管理的含义122.1.2 工程项目管理的特点122.1.3 工程项目管理的任务132.2 项目进度管理142.2.1 编制进度计划142.2.2 影响因素分析152.2.3 项目进度控制实施162.3 项目投资管理182.3.1 资源计划182.3.2 费用估算192.3.3 费用预算202.3.4 费用控制212.4 项目进度管理与投资管理的关系232.4.1 用资金形式描述工程进度232.4.2 项目资金

18、计划控制管理和固定资产投资管理24第三章 HY公司ICT工程项目进度管理和投资管理253.1 HY公司ICT工程项目概况和特点253.1.1 HY公司ICT工程项目概况253.1.2 HY公司ICT工程项目特点263.2 ICT工程项目管理过程263.2.1 项目启动263.2.2 项目计划283.2.3 项目执行与控制293.2.4 项目收尾303.3 现阶段进度管理与投资管理的关系30第一章 绪论第一章 绪论1.1 研究背景ICT（Information Communication Technology）是在线测试仪的简称，通过信息、同学和技术三个英文单词组合而成，代表信息技术与同学技术融

19、合的一个新概念或新的技术领域。21世纪初，全球信息社会冲绳宪章提出21世纪是信息通信技术的时代，信息技术是推动世界经济的主要增长力。如今在全世界范围内，信息与通信技术正在蓬勃发展，它已经成社会的各个方面影响到人类的日程生活和社会经济关系，时时刻刻的改变着人类的生活习惯，营造人类的生活特性。特别是近几年ICT产业规模的逐年扩大，这种对生活的息息相关的影响已经日益深入人心。相对于发达国家，正处于发展中国家的中国，应该抓ICT这个21世纪最有前景的产业，顺应时代的发展要求，推动强有力的发展，并正在推动社会经济的增长。ICT对扩大经济发展、加速经济增长起着至关重要的作用，其直接影响的范围取决于它在整体

20、经济中所占的比例和增长速度。然而信息通信业界对于ICP的理解并不是非常统一。一般来讲ICP可以是提供基于宽带、高速通信网的各种业务，也可以是一种智能工具，目前ICT作为IT（信息业）和CT（通讯业）两种服务的结合和交融，电信可以认为是ICI服务部分的一个重要部分，影响着各国社会经济水平。首先，ICT制造业全球大部分国家的规模远低于电信服务业的水平，电信服务业作为各个国家ICT行业的一个重要部分，对国家经济效益产生深远的影响。据ITU（国际电联）报道，从1999年-2008年，全球仅电信服务行业的收入在近十年内实现了一倍的增长，从5170亿美元上升至12160亿美元，同时在这个时间内，全球各个国

21、家的GDP也得到比较快的增长。第二，从某个程度来讲，ICT行业的发展速度明显高于国民经济的发展水平，占各个国家GDP一个非常重的比重，成为国家GDP发展的一个重要特征指标。但是ICT行业本身对国家经济发展的直接影响还是比较小的，而ICT的真正潜力往往被人们忽视。从国际上开展的各种宏观经济研究和企业级研究同时证明了ICT对提高生产力的重大潜力仍然没有被挖掘出来。欧盟的“信息社会战略”表明，ICT是推动欧盟发展的最大经济助推器，推动欧盟大部分国家的生产力提高、经济的高速增长和提高了国家就业岗位的比例，已经成为欧盟各个国家政府宏观调控的主要手段之一，在未来几年内，将成为欧盟投资最好的选择之一。据统计

22、欧盟的GDP增长有1/4的功能来源于ICT，另外40%的生产率提高也是源于国家对ICT的投入。西方七国集团也证实了这一点，从1995年-2003年，接近1/3(27%)的GDP增长归功于ICT投资，因此西方七国集团是欧盟诸国获益最多的国家群体。ICT的发展对于发展中国家起着更为重要的作用，就ICT整体发展速度而言，全球ICT的平均发展速度超过了欧洲、美国和日本等高度发达地区的发展速度。在全世界范围内，ICT市场价值对GDP的贡献从2%到15%不等，这反应了经济中ICT部门的规模与市场份额，在欧盟的许多发达国家ICT市场价值从2005年到2012年长达八年的增长，占欧盟GDP总额的从5.7%到7

23、.8%。各个国家对GDP价值认定有所不用，其中像韩国、马来西亚、芬兰、爱尔兰、以色列已经达到最大的规模15%左右，这个可以作为发展中国家的关键证据。因此，一个国家的ICT战略都是一个双赢的模式，对国家的各个行业都具有非常大的促进作用。根据最新的调查数据比较显示，在欧盟十五国中，ICT产业提供了国家全部就业人员3%的工作岗位。而在中国，ICT行业已经成为继互联网运用、视频内容以及移动通讯在内的四大拓展业务领域之一，在中国电信企业战略转型之道意见中，中国的电信营业商非常有必要重新审视自己的ICT的发展，随着2008年经济危机的出现，对国家ICT行业也带来了深远的影响，国家的GDP也在调整中稳步上身

24、，而ICT市场也随着经济的大势，增速渐渐减缓。我国ICT产业在经历了长时间高速发展后，现已进入平稳增长期，运营商传统业务的盈利空间不断缩小，电信业的结构调整正在加速。在这个ICT快速发展和转型的关键时刻，在电信市场竞争越来越激烈、传统产品同质化趋势越来越明显的今天，企业战略管理策略成了决定企业生死存亡的关键，尤其是对于成本的控制管理是尤为重要的。目前的通信服务越来越同质化，其后果只能是价格战。但是另一方面，国内电信ICT项目的发展才刚刚起步，还不成熟，高成本高投入、低收益低产出、管理混乱、市场价值链不明显等问题困扰着ICT项目的良性运营。相比于传统的开发项目或者建筑建设行业项目，ICT项目具有

25、非常大的专业性和行业差异性。因此ICT项目的运行、管理以及审核等均需要一套有效的系统体系，从客户需求分析到项目的整体方案设计、项目的组织实施、项目竣工交付以及最后的质量审核，这些都需要体现非常明显的个性化特征。特备是随着国家信息化建设进程的加快，国家电信企业应该加快企业创新步伐，完善ICT项目各关键技术的创新和制度创新体系，承接国家各大专业领域的ICT项目，满足客户通信需求和完整的解决方案。因此，ICT项目运行实施的管理研究以及ICT项目实施过程中成本与进度之间的关系是解决这一系列问题所必须的理论基础。基于此，本文以HY电信公司承接的ICT项目为研究背景，分析研究ICT项目中普遍存在的、共性的

26、施工进度与成本控制的影响因素问题，对ICT项目施工环境中施工进度的外在影响因素的控制进行探讨，改善ICT项目的施工进度管理，控制ICT项目的施工进度。以期为今后同类研究以及ICT项目实施过程中的进度控制提供借鉴与参考。1.2 研究目的与意义1.2.1 研究目的本文的研究目的主要可以分为两个方面，一是ICT项目进度管理方面，另一方面则是ICT项目进度管理与成本控制的关联。具体而言，在ICT项目管理方面，本研究希望通过对ICT项目工程实施的现状进行分析，包括工程的分解、建设现状和管理现状，并对其存在的进度管理以及成本控制管理方面进行分析，以获得项目进度管理管理的分析路径，通过这条路径为今后进行工程

27、建设的进度管理与成本控制现状分析管理提供技术指导和理论指导。在进度管理与成本控制的关系方面，本研究希望能够在结合具体案例基础上，提出对项目进行成本控制管理的优化体系，从ICT项目进度管理的角度形成本研究的成本控制优化体系，进而在此基础上能够为相关项目的成本控制管理提供借鉴。1.2.2 研究意义近几年来，随着中国电信转型工作的不断推进，中国电信在ICT项目领域获得了突破和不断发展，项目涉及领域越来越广，每年主持的项目数量也逐年上涨，但是针对ICT项目的管理理念掌握仍然不足，对具有ICT项目专业人才需求非常迫切。特别是ICT项目的施工进度管理存在较大的漏洞，是直接影响ICT项目能否在合同规定的期限

28、内按时完成的关键部分。ICT项目的高效高质量按时完成关系到中国电信行业整个ICT项目投资活动的综合经济效益。目前，我国电信ICT项目大多采用“电信投资、客户租用”的建设模式，这种投资模式对于电信公司来说，需要较大的公司自流金来保证项目的运行，项目的时间上的延长往往会造成公司资金的周转率或者公司的支付贷款的利息,降低了项目的利润。同时，ICT项目时间的延长也意味着客户不能及时的享受到服务和产品，使客户在市场经济竞争处于不好的地位，因此，针对ICT项目进度的控制和项目的管理体系的构建是一个非常值得研究和思考的问题。从目前HY公司的ICT项目实施情况来看，HY公司在ICT项目管理仍然处于起步和探索阶

29、段，对ICT项目的管理还不城市，特别是施工进度管理方面还存在较大的不足。一般来讲，ICT项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理。项目的施工进度管理是ICT项目能否高效完成的一个重要目标之一。项目进度管理是项目在实施过程重，按照各阶段的目标任务进行的管理，ICT项目进度管理是整个项目管理的基础，做好进度管理，减少企业经济损失，降低又要时间的延迟带来不必要的开支以及客户的索赔等等。项目进度管理是项目成本管理、项目施工质量管理的保证。如果ICT项目进度管理不合理，那么项目成本管理和质量管理就无从谈起。然后ICT项目管理存在复杂性和不确定性特征，其受到各种外部和内部因素的影响。从内部环境因素来讲

30、，比如项目进度安排不合理、内部资源协调不到位、以及部门之间或者专业人员沟通存在不足；从外部环境因素来讲，可能受到来自于资金来源、物质资源的安排、来自客户的压力等影响。因此，综合考虑各种可能影响项目进度管理因素，加强ICT项目管理的理论和方法的创新，改进公司现行的ICT项目进行管理制度，形成一套完整的施工进度管理机制对加快HY公司ICT项目管理建设是至关重要的。另一方面，ICT项目与国内电信公司的其他项目在管理上有一定的共性，比如其相关经济、文化等背景相同，同时国内其他电信公司的ICT项目的管理也具有共同之处，因此本文的分析将为HY电信实施基础设施建设、业务创新等项目管理提供借鉴，具有较高的理论

31、指导价值和应用价值。1.3 研究方法和框架1.3.1 研究方法对于此次研究，本文将采用的研究方法主要有文献研究法、定性定量分析法和宏微观相结合的研究方法。（1）文献研究法。首先本文采用的了文献研究法，通过图书馆系统合互联网查询图书、期刊、论文、报告及相关文献，了解他人研究成果和行业发展状况，并归纳总结出与本研究相关的信息。然后在此基础上对这些信息进行处理，构建本研究所需的基础理论体系。此次文献的搜索途径主要通过学术网站、图书馆、百度与谷歌搜索引擎等寻找相关文献资料。（2）定性、定量综合分析法。本文在通过定量数据的搜集，主要的数据收集主要集中在对现有的传输网扩容工程建设过程中的相关数据，这些数据

32、将成为现有的成本控制管理现状分析的基础，通过定量的分析来获得现有传输网建设工程所存在的成本控制的不足，进而基于价值链理论，运用定性和定量的分析方法对其成本控制的优化进行要研究。通过定性、定量的综合分析可以提高研究的准确性、科学性，定性分析可以使评价更加全面、系统。两种分析方法的相结合也有助于研究说服力的提高。 （3）宏观与微观相结合的研究方法，本文将基于宏微观环境来对这传输网扩容工程进行分析，比如在本研究的必要性上，就采用了宏观的分析方法，而在HY公司ICT项目进度管理与成本控制管理的现状分析上，本文则对建设项目进行微观环境分析。1.3.2 研究框架本文的研究框架主要包括以下几个章节：第一章为

33、绪论，简要介绍了国内外ICT行业的发展趋势以及ICT企业所面临的现状，以此为基础讨论了研究ICT项目进度成本管理的必要性，并对本文的主要研究内容进行介绍。第二章为理论综述，论述了国内外成本进度管理的基础理论，为进一步深入研究ICT项目管理奠定理论基础。第三章为HY公司的ICT项目管理现状，介绍了HY公司的ICT项目阶段管理措施以及存在的问题与不足。第四章为HY公司在ICT项目管理过程中结合投资管理的进度管理情况，分别介绍了该公司在项目管理的各个阶段结合成本控制的进度管理模式，为后续案例研究奠定基础。第五章为HY公司ICT项目管理的实际案例研究，以龙城国际酒店ICT项目为研究对象，分析了HY公司

34、在这个ICT项目管理过程中结合成本控制的进度管理措施，论述了ICT项目其他因素对施工进度的影响，并对HY公司结合成本控制的进度管理模型进行了优化建议。第六章为结论与展望，阐述了本文研究的主要结论与不足，并对今后研究的重点提出了几点期望。31第二章 相关理论概述第二章 相关理论概述2.1 项目管理概论2.1.1 工程项目管理的含义工程项目管理是指在建设项目的生命周期内，结合先进的管理理念与方法，根据工程项目的特征规律与具体特点，用系统工程的理论观点和方法在工程项目从启动、决策、设计、施工、乃至最终竣工验收等过程中的协调管理活动。要取得一个工程项目的成功，有许多前提条件，最主要的有以下三方面：（1

35、）根据项目的规律与特征，在启动与决策之前做出充分的调查研究，通过科学合理的可行性分析做出正确、科学而且合理的投资决策。（2）运用现代化设计手段与方法对工程项目进行科学合理又经济可行的设计方案。主要包括两个方面：工程项目的生产工艺设计以及项目的具体实施方案设计。（3）最核心的还是项目实施过程中的管理。在工程项目实施过程中高效率、高质量的将设计阶段制定的方案落实到实际当中。它将项目目标与计划和具体的项目实施活动联系在一起，将项目的所有参加者的力量和工作融为一体，将工程项目的各项活动按项目管理理论和方法组织完成，最终完成预定计划和目标。项目管理是工程项目进行过程中一个必不可少的、十分重要的方面。2.

36、1.2 工程项目管理的特点工程项目管理一般具有以下特点：1.工程项目管理是一次性的管理过程由于每一个工程项目都具有特殊性，因此导致了项目管理的单件性特点，每一次项目管理都不可复制和不可重复。正是由于项目管理具有这一特点，因此在项目实施的过程中一旦出现纰漏就会造成损失，而且这种错误往往很难弥补和纠正，这就要求管理者在项目决策阶段认真考虑每一个环节可能出现的问题。2.工程项目管理是一个复杂的管理过程每一个项目的管理过程都是项目的有机成长过程，也就是项目的生命周期。这表现在每一个项目阶段就体现出工程项目管理的综合性和复杂性，工程项目管理始终贯穿于项目的每一个阶段，正是项目管理将项目的每一个阶段明显的

37、标明出来，而又进行了前后的衔接。而且工程项目管理的复杂性和综合性不仅体现在工程阶段的纵向管理，在每一个阶段中都涉及工程进度、成本控制、安全管理以及质量监督等方方面面的横向管理。3.工程项目管理是约束性极强的管理过程工程项目管理的目标决定了管理的最终方向，即确保工程项目能够按照既定的计划完成。不仅要确保工程的质量达标，而且要在计划的时间之内，运用有限的资源来追求成本最低和效益最大化。这就决定了工程项目管理的约束性要远远高于其他类型的管理。2.1.3 工程项目管理的任务项目管理的任务主要包括以下几个方面：项目任务合同管理项目的实施过程就是合同的订立与履行过程，在这个过程中的合同管理即项目相关的各类

38、合同的订立和履行过程的管理。合同管理的范围主要包括合同文本的选择，合同条件的商议、谈判以及最终合同的订立；项目实施阶段合同履行的监督，检查以及变更；项目的验收评价，违约以及纠纷处理等。组织协调项目管理过程中各方面的组织协调是项目得以实施和圆满完成的有力保障，也是必不可少的途径与手段。从项目启动到实施以及最终竣工验收都有方方面面的单位、资源等需要组织和协调。目标控制目标控制是指管理人员在项目的整个生命周期中不断动态变化的环境条件中为了保障项目计划目标能够圆满实现而进行的所有协调和调整活动。其主要任务在于通过项目设计规划、组织协调手段，通过各种方法与措施确保项目目标能够顺利实现。风险管理工程项目风

39、险管理的任务就是在纷繁复杂的环境中对项目存在的各种风险进行识别，并通过定量分析和系统评价提出控制和降低项目风险的措施与测量，以保证项目的投资效益。信息管理信息管理是项目管理得以顺利实施的重要基础，其主要任务是及时有效的将各类信息收集、甄别，并准确的向管理过程中需要的各单位提供，以便在全周期动态的项目管理过程中迅速做出正确决策。2.2 项目进度管理2.2.1 编制进度计划项目进度计划是项目组织根据既定项目目标，项目范围，项目活动顺序以及各阶段所需消耗资源进行的分析和项目实施计划的编制。制定项目进度计划有很多方法与工具，一般来说，常见的方法与工具主要包括以下几种方法：1.横道图法这种方法是美国学者

40、甘特发明的用条形图来表示一些主要活动和项目进度计划的方法，因此也被成为甘特图法。由于其简便易行的特点，使得甘特图法成为工程项目进度计划和管理过程中最常见的工具。甘特图的形式如图2-1所示。图2-1.甘特图Fig. 2-1 Gantt Diagram2.里程碑事件法所谓里程碑事件法是一种目标导向模式，能够清晰的表示出为了达到特定目标所需要完成的一系列活动，然后在甘特图或者网络图上标记出具体日期和进程的方法。里程碑法通过建立目标里程碑和检验各个环节中里程碑事件的完成效率来实现控制项目进度的总体目标。3.网络计划法所谓网络计划法是指利用网络图的形式表达工程项目中不同工作包的先后顺序和逻辑关系，并通过

41、将项目分解找出工作的关键点和关键路线。该方法的缺点在于不能清晰地反映出项目的流水作业情况和资源需求量的变化。4.进度曲线法进度曲线法又成为S曲线比较法，在一个坐标系中，用横坐标表示项目时间，纵坐标表示项目任务的累计完成量，然后通过按计划时间累计完成的项目工作量的曲线。在项目的实施过程中，通过将规定时间内项目完成工作量绘制在坐标系中即可得到实际进度S曲线，然后通过比较计划S曲线和实际进度S曲线就可以知道工程项目进度的具体情况。进度曲线图如图2-2所示。图2-2.S进度曲线Fig.2-2 Schedule curve2.2.2 影响因素分析工程项目实施过程中一个最重要的特点就是其复杂性，因此在编制

42、工程项目进度计划以及工程项目执行过程中必须充分、全面的考虑工程进度的影响因素，尽可能的将这个干扰排除，以保证工程项目在实施的过程中能够按照既定计划如期完成每一项任务。因此，对不同工程项目进度的主要影响因素进行研究具有十分重要的现实意义。一般来说，对工程项目进度带来影响的因素主要来自于以下几个方面：1.工程项目的参与者工程项目的实施是一个及其复杂的过程，在这个过程中有很多单位与部门都或多或少的参与到这个过程当中，例如建设部门、运输部门、人力部门、水电供应部门、设计单位、主管单位等等，这必然会给项目的进度带来一定影响。一般参与的单位和部门越多，这种影响的不可控性就会越强。项目经理不仅要控制施工速度

43、，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地控制工程项目施工进度。2.施工条件的变化工程项目实施过程中会遇到各种施工条件的改变，例如水电供应不稳、地质勘测不准等，使施工难度增大，都会对施工进度产生影响，造成工期拖延。在施工过程中，还可能出现恶劣的天气，如大风、暴雨、高温和洪水等，这些因素也将影响项目施工进度，造成临时停工或破坏。3.施工技术因素施工技术因素主要有：低估项目施工技术难度；没有考虑某些设计或施工问题的解决方法；对项目设计意图和技术要求没有全部领会；采取的技术措施不当，施工中发生技术事故；在应用新技术、新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工，以

44、致出现工程质量缺陷等技术问题。4.施工组织管理因素施工组织管理因素主要有：施工进度计划考虑不周，流水施工组织不合理；施工方案编制不科学，劳动力和施工机械选配不当；施工平面布置不合理、出现相互干扰和混乱；对工程施工中出现的问题解决不及时等，都将影响施工进度计划的执行。5.项目投资因素因资金不能保证到位，以至于影响项目施工进度。6.项目计划变更因素建设单位改变项目设计功能，项目设计图纸出现错误或变更，致使施工速度放慢或停工。7.不可预见因素施工中可能出现意外的事件，如战争、内乱、拒付债务、工人罢工等政治事件；地震、洪水等严重的自然灾害；重大工程事故、试验失败、标准变化等技术事件；拖延工程款、通货膨

45、胀、分包单位违约等经济事件都会影响施工进度计划的执行。2.2.3 项目进度控制实施工程进度控制的过程，实际上是一个PDCA过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）的循环过程。有很多参考文献可供查阅，这里不作具体介绍。具体来说，进度控制可以分成四个步骤：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)，如图2-3所示。图2-3 PDCA循环Fig. 2-3 PDCA Circulation项目进度计划的实施内容项目进度计划的实施就是以批准的项目进度计划为依据和标准，将任务和计划分解并编制作业计划，以作业任务书的形式下达各作业班组执行

46、，任务书的内容应包括：任务名称；工程量；工作时间；工作顺序和作业流程；作业条件；质量标准；资源组织；验收标准；遇到影响进度因素的处理；作业报告与进度报表等。在计划执行的过程中，计划管理者应通过施工调度来协调各种关系，组织资源供应和平衡，处理进度延缓和工程延期事宜，及时调整进度计划。施工中实际进度资料的收集为了加强进度的控制，应在工程进度计划执行过程中加强有关进度执行情况的资料收集整理工作。应收集的数据和资料主要是作业任务书下达的指标的实际完成情况，如各工作的实际完成的工程量或工作量；工作的实际开始时间、作业时间和结束时间；实际所用的人工、机械、材料的数量等。进度资料收集的方式有两种，一是通过作

47、业报告和进度报表获得；二是现场查看实际进度形象，必要时实测实量。工程项目的进度控制的实际过程如图2-4所示。图2-4.项目进度控制过程图Fig.2-4 The project schedule control process maps2.3 项目投资管理2.3.1 资源计划资源计划是降低成本的重要手段，同时也是项目顺利实施的保证。一般来说项目资源计划的主要内容包括：（1）劳动力计划的内容 确定各活动的劳动效率； 确定各活动的劳动力数量； 绘制劳动力投入曲线； 培训、招聘、调遣计划的制定。（2）材料和设备的供应计划的内容 确定材料和设备的需要量、需要时间、规格、质量要求；绘制材料需求时间曲线绘制

48、步骤（a）将各分项工程的各种材料消耗总量平均分配到各自的分项工程的持续时间上；（b） 计算各个时间上各个工程活动的材料耗用量累加量，得到每一种材料在各时间段上使用量情况；（c）绘制使用量-时间曲线。 确定材料和设备的供应商及其供应数量、供货时间； 确定材料和设备的运输方案和仓储方案。图2-5 项目资源计划的主要工作Fig.2-5 Main tasks of project resource planning编制项目资源计划后要对资源计划进行一定优化。一般来说包括以下方面：(1)资源的优先级：即确定各种资源的重要程度，越重要的资源，其优先级越高，在资源优化及计划、供应和仓储过程中，就优先考虑这种

49、资源。(2)资源的平衡和限制：要尽量做到在预定工期条件下削减资源使用的峰值，使资源曲线趋于平缓。方法如下（a）对于确定的工期计划，最方便、影响最小的方法是在时差范围内调整非关键线路上活动的开始和结束时间以达到资源的平衡。（b）经过非关键线路的活动的移动未能达到目标，或为使资源更均衡，可以减少非关键线路活动的资源投入强度，即延长其持续时间（在时差范围内，不能影响总工期）。（c）改变各活动之间的逻辑关系、方案的劳动效率，或压缩关键线路的资源投入（延长总工期）。（3）资源在采购、运输、储存、使用上的技术经济；（4）多项目的资源优化。必须最大限度的满足每个项目的需求；部门的资源使用量特别是劳动力必须比

50、较平衡和稳定。方法：决策树、列举法、逼近法、线性规划、价值工程、边际分析法等。2.3.2 费用估算费用估算是估计为了完成项目的各个工作所需资源费用的近似值。费用估算的主要内容估算费用的内容主要包括：1)劳动力费用；2)原材料费用；3)分包商和顾问费用；4)租用设备和工具费用；5)差旅费费用；6)其他。费用估算的依据费用估算的依据包括：1)工作分解结构；2)资源需求；3)资源单价；4)活动持续时间估算；5)历史信息；6)账目表。费用估算的方法和技术：1)类比估算法(自上而下估算法)：是一种利用以前已完成的类似项目实际费用估算当前项目费用的方法；2)参数模型法：是一种运用历史数据和其他变量之间的统

51、计关系，来计算活动资源的费用估算的技术；3)自下而上费用估算法：是根据项目的WBS，先估算WBS低层的各本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用的估算值的方法；4)计算机工具；利用项目费用估算软件估算费用的方法。费用估算的结果：1.费用估算值；2.详细依据；a)估算工作范围的描述；b)估算的依据和方法说明；c)估算过程中所作假设的说明；d)估算结果的精度范围。2.3.3 费用预算项目预算是项目费用计划的重要组成部分。依据项目费用估算，项目预算将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，作为衡量项目的执行情况和控制费用的基准之一。1.费用预算的依据费用预算的依据包括：费用估算、

52、工作分解结构、项目进度计划。2.费用预算的方法和技术1)成本汇总：计划活动费用估算根据WBS汇总到工作包，然后工作包的费用估算汇总到WBS中的更高一级，最终形成整个项目的预算。2)参数建模：指在一个数学模型中使用项目特征(参数)来预测总体项目费用。3)准备金分析：通过准备金分析形成应急准备金，如管理应急准备金等。管理应急准备金是为应对未计划的但有可能需要的项目范围和费用变更预留费用预算。4)质量费用分析：是一种围绕质量费用的分析技术；其中质量费用是为保证和提高项目质量而支出的一切费用，以及为到达既定质量水平而造成的一切损失之和。5)资金限制平衡：对组织而言，不希望资金阶段性花销经常发生大的起伏

53、。因此，要尽量使资金的花销在用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行。3.费用预算的成果1)费用基准：是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基。它按时段汇总估算的费用编制而成，常以S曲线形式表示；费用基准是目管理计划的一个重要组成部分。2)项目资金需求：不论是总体需求还是阶段性需求(如每年或每季度)，是根据费用基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或费用超支题。所需的总体资金等于费用基准加管理应急准备金。3)费用管理计划(更新)：如果批准的变更请求是因为费用预算过程所，并且影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。4)请求变更：费用预算过程会产生一些影响费用管

54、理计划的内容，对项管理计划其他组成部分提出变更请求。请求变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。2.3.4 费用控制费用控制涉及组织活动的方方面面，由于控制的对象不同、目标不同，范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有所不同。按照纠正措施的环节和信息性质的不同，可以把控制分为现场控制、反馈控制、前馈控制以及动态控制等。1.现场控制现场控制是指在工作正在进行的过程中进行控制。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动，它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。管理人

55、员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在项目成本控制工作中，它是指为保证目标的实现，发现与标准不合的偏差时，立即采取纠正措施。在现场控制中，管理人员可以通过经济和非经济的手段来对施工过程进行控制，控制的有效性取决于管理人员的个人素质、个人作风，指导的表达方式以及施工人员对这些指导的理解程度。现场控制的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如对于在施工过程中简单重复的体力劳动采取严厉的监督可以导致好的结果，而在项目控制中，控制则应转向创造出良好的工作环境，这样效果会更好些。2.反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为

56、馈入信息，其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度，反馈控制才可以正常发挥作用。从分析偏差产生的原因到制定出纠正措施，并实际执行纠正措施，总需要一段时间，这就影响到控制的有效性。由于时滞现象的存在，使得实时信息也难以得到实时控制。反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标时才能发现偏差，纠偏措施才能开始进行。但是，在工程实践过程中，事后控制往往又是唯一可供选择的控制类型。事后控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施前馈控

57、制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断循环过程中提高控制效果。3.前馈控制前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为输入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠偏措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，是

58、控制原因而不是控制结果。前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生原因进行准确预测。可以想象，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅需要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意干扰因素一些意外的和无法预期的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。4.动态控制动态控制是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标和活动的跟踪，全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计划目标得以实现。工程项目的时间总要受到外部环境和内部因素的各种干扰，因此，必须采取应变性的控制措施。

59、动态控制在目标规划的基础上针对各级分目标实施的控制，以期达到计划中目标的实现。整个动态控制过程都是按事先安排的计划来进行的。一项好的计划应当首先是可行、合理的，还要经过可行性分析来保证计划在技术可行、资源上可行、财务上可行、经济上合理。同时，要通过反复的必要的完善过程力求达到优化的程度。2.4 项目进度管理与投资管理的关系2.4.1 用资金形式描述工程进度为了对项目的进度和投资进行管理，根据ICT项目成本控制的特点，我们可以采用挣值法的方式。用货币来计量项目的进度并同时控制住项目的进度和成本，这是挣值法特点最为显著中的一个。挣值法主要被适用在那些目标与途径清晰和确定性与劳动含量高的项目。ICT

60、项目是一种具有目标清晰、生产技术较先进、进度和质量可控度较高等特点的项目。也正因为挣值法具有这个突出特点以及它的适用性和，使得挣值法可以适用到项目的进度和投资管理中。项目在运用挣值法管理要做到以下工作:在招商、投标的阶段上，要对项目的进度进行计划和成本进行预算。在施工的阶段上，要做好项目的进度和成本核算工作。可以按一定时间段对进度和成本进行核算，至少要按月度核算一次。因为如果隔了太长的时间再来进行核算工作，很容易造成进度落后和成本超支的不良后果。核算隔得时间适度，才能够尽早发现不平衡情况，及时采取措施进行控制，从而有利于企业动态控制施工的全过程。在工程项目的管理过程中，其中最重要的两方面是IC

61、T项目的进度和成本。进度和成本是一个整体，二者相互联系、相互影响。在项目管理的过程中，进度和成本起着至关重要的作用，项目工程的最终成本受项目的不同工期长短、安排的影响。因此，ICT项目的工期长短及工期安排影响着项目工程的总成本。工程项目的成本支出大小与工期长短成正比关系。也就是说，对一个工程项目而言，当工期越长，费用支出越大；反之，当工期越短，费用支出越少。项目是由许多的工序按顺序共同完成的，这些工序组成一种组织性、逻辑性较强的关系。一旦某一个或多个工序所用的工期发生长短变化时，就会影响项目的整体速度，从而影响项目的成本支出。工程项目的成本支出受到工程项目各子项目工程的工期安排不同的影响。一般

62、而言，工程项目的工期比其他项目的工期比较长。整个工程项目是由多个子项目工程共同组成的，因此，如果各子项目工程的工期安排不同，就会导致项目的整体成本存在差异性。比如，在某一时间段内，同时一起进行若干个独立、分散的子项目工程，就会增加该时间段内财力、物力、人力等生产要素的需求量，从而增加工程项目的总生产成本。成本对一个项目而言，不单单只是一笔总金额，还涉及到时间分布问题。对一个项目而言，它都是按时间顺序进行，所有的工作和任务都是有序化的。一旦其中某一个工作和任务没有完成，就会影响接下来所有的工作和任务。所以，项目内所有工作与任务同成本的关系主要是以时间坐标的形式反映出来的。除此之外，项目的资源和项

63、目的进度与成本之间的关系，不但会相互转化，还会相互牵制。2.4.2 项目资金计划控制管理和固定资产投资管理根据进度和成本之间的关系，可以将进度成本管理分为三个步骤:第一，编制进度、成本计划；第二，实施进度、成本计划；第三，控制进度、成本计划实施过程，实现计划目标。其中，第一步骤在进度成本管理中处于举足轻重的地位。可以说，进度成本管理的有效性取决于进度、成本计划的编制正确与否。因此，进度、成本计划的编制为进度成本管理提供了前提条件，影响着项目目标能否得到实现。图2-6所示是在施工项目中，进度成本管理的详细程序。图2-6 项目进度成本管理流程图Fig.2-6 The progress of the project - cost management flow chat参考文献第三章 HY公司ICT工程项目进度管理和投资管理3.1 HY公司ICT工程项目概况和特点3.1.1 HY公司ICT工程项目概况HY公司ICT工程项目的服务成功优化了企业客户信息化架构与建设，客户价值从而得到最大程度提升。在HY公司的ICT业务内容大致可分为四大类：1、ICT集成类提供呼叫中心、网络应用、视频系统等软件系统或硬件系统的集成工程实施服务，包括项