经济师－人力资源专业知识与实务内容汇总整理目录版

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1、TopS大家网201 / 202声明：本资料由 大家论坛经济师考试专区 收集整理，转载请注明出自 更多经济师考试信息，考试真题，模拟题： 大家论坛，全免费公益性经济师考试论坛，等待您的光临！经济师人力资源专业知识与实务内容汇总-整理目录版经济师人力资源专业知识与实务内容汇总-整理目录版1前言4第一章组织激励4第一节需要与动机5第二节激励理论6第三节激励理论在实践中的应用12第二章领导行为13第一节领导理论14第二节领导风格与技能18第三节领导决策22第三章组织设计与组织文化24第一节组织设计25第二节组织文化33第三节组织变革与发展35第四章战略性人力资源管理36第一节战略性人力资源管理概述3

2、7第二节人力资源部门和人力资源管理者42第三节人力资源管理部门的绩效评价44第五章人力资源规划45第一节人力资源规划概述46第二节人力资源预测与平衡50第三节人力资源信息系统56第六章工作分析58第一节工作分析概述59第二节工作分析的成果66第三节工作设计68第七章人员甄选72第一节 人员甄选概述72第二节人员甄选方法76第三节信度与效度82第八章绩效管理84第一节绩效管理概述86第二节绩效计划与绩效监控88第三节绩效考核91第四节绩效反馈与结果应用95第五节特殊群体的绩效考核98第九章薪酬福利管理99第一节薪酬管理概述100第二节奖 金106第三节福利管理110第四节特殊群体的薪酬管理113

3、第五节薪酬成本预算及控制115第十章培训与开发116第一节培训与开发决策分析117第二节培训与开发的组织和管理118第三节职业生涯管理121第十一章劳动力市场125第一节劳动力供给125第二节劳动力需求131第三节劳动力市场均衡138第四节劳动力市场运行结果及政府的作用141第十二章人力资本投资及激励问题的经济分析146第一节人力资本投资理论概述147第二节人力资本投资与高等教育149第三节人力资本投资与在职培训153第四节雇用合同的性质与员工激励155第五节职业生涯与工资支付模式158第十三章劳动和社会保险法律关系160第一节劳动法律关系161第二节社会保险法律关系166第三节劳动和社会保险

4、法律适用167第四节女职工和未成年工的特殊保护169第十四章劳动用人制度171第一节招用人员171第二节用工管理176第三节集体合同与集体协商180第四节劳动争议处理183第十五章工资福利与工伤、生育保险187第一节工资福利187第二节工伤保险189第三节生育保险192第四节企业补充保险193第十六章劳动法律责任及执法、生育保险194第一节劳动法律责任195第二节劳动监察执法198第三节社会保险行政争议处理201第四节劳动行政复议与劳动行政诉讼202前言本书体系：第一部分，组织行为学（理论基础）人力资源管理（微观）劳动力市场（宏观）第四部分，劳动与社会保险政策（法律法规约束）第一章组织激励第一

5、部分组织行为学第一章 组织激励被管理者第二章 领导行为管理者第三章 组织设计与组织文化组织本章近三年考题分值分布单项选择题多项选择题案例分析题合计2006年3分4分-7分2007年4分2分6分12分2008年4分4分6分14分本章内容及主要考点：第一节需要与动机本节内容：一、需要与动机考点：需要的概念；动机的概念；内源性动机和外源性动机1.需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。2.动机的概念：概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。动机的分类：（

6、1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。（2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。【例题1单选题】（2007年）在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（ ）。A.社会地位B.奖金报酬C.避免惩罚D.实现潜能答案D【例题2多选题】（2006年）关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（ ）。A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源

7、性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制E.内源性动机也称为外部动机答案ABC二、激励及其类型考点：激励的概念和作用、激励的类型1.激励的概念和作用（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励第二节激励理论本节内容：一、需要层次理论考点：马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点；需要层次理论在管理上的应用及局限性1.马斯洛划分的五层次

8、人类需要（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。2.主要观点：（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得

9、基本满足的需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。3.在管理上的应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4.局限性五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用

10、，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。【例题1单选题】（2007年）马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次，属于第三个层次需要的是（ ）。A.生理需要B.尊重的需要C.归属和爱的需要D.安全需要答案C【例题2单选题】（2008年）与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是（ ）。A.人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要以及自我实现需要B.人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同C.只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要D.自我实现是人类的基本需要答案D二、双因素理论考点：赫兹伯格的激励保健双因素理论的内容及在管理上的应

11、用赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论。1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。传统：满意不满意（具备各种因素，员工满意；不具备，不满意）赫茨伯格：满意没有满意（具备激励因素，员工满意；不具备，没有满意）没有不满意不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不具备，不满意）2.在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。【例题案例分析题】（2008年）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工

12、的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是（ ）。A.保健因素B.激励因素C.工资因素D.安全因素答案B三、ERG理论考点：ERG理论及其在管理上的应用1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核

13、心需要：各种需要可以同时具有激励作用；挫折退化（较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强）。2.在管理上的应用：多层次需要的激励；不同文化、环境背景下，个体需要的差异。【例题多选题】（2007年）ERG理论认为，人的核心需要包括（ ）。A.生存需要B.亲和需要C.权力需要D.关系需要E.成长需要答案ADE四、三重需要理论考点：三重需要理论中三种需要的概念；成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响（07年案例分析题）麦克里兰提出。1.三种需要：成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力需要：促使别人顺从自己意志

14、的欲望。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.观点：（1）成就需要高的人的特点-选择适度的风险；-有较强的责任感；-喜欢能够得到及时的反馈。在实际中，大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。（2）权力需要与领导的关系喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。（3）领导的亲和需要对管理的影响往往充当被管理者的角色。亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱

15、。【例题1单选题】（2008年）有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（ ）。A.成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高B.成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低C.成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低D.成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高答案B【例题2案例分析题】（2007年）小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不

16、关心下属的工作绩效问题。1.从小张的表现可以看出，他具有较高的（ ）。A.亲和需要B.安全需要C.权力需要D.成就需要答案D2.具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点（ ）。A.责任感较弱B.希望别人顺从自己的意志C.喜欢得到及时的反馈情况D.经常选择做有适度风险的工作答案CD3.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常（ ）。A.不易受他人影响B.在组织中充当管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜欢能体现其地位的场合答案C五、公平理论考点：公平理论的内容；恢复公平的五种方法；公平理论在管理上的应用亚当斯提出。1.公平理论的内容：（1）人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产出投入比与他人

17、的产出投入比的比较，以判断是否公平。自己的产出其他人的产出= 自己的投入其他人的投入（2）员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。（3）比较的方法包括纵向比较和横向比较2.恢复公平的五种方法（员工）（1）改变自己的投入或产出（2）改变对照者的投入或产出（3）改变对投入或产出的知觉（4）改变参照对象（5）辞职3.公平理论在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。【例题多选题】（2006

18、年）关于公平理论的陈述，正确的是（ ）。A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较E.辞职也是一种恢复公平的方法答案AE六、期望理论考点：期望理论的内容、模式1.主要内容：（1）动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。（2）关系式：效价期望工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示期望：员

19、工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念【例题1单选题】（2008年）员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为（ ）。A.效价B.动机C.期望D.工具答案C【例题2案例分析题】（2008年）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况

20、没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。从期望理论的角度分析，刘先生的激励措施之所以没有效果，问题出在（ ）因素上。A.效价B.期望C.工具D.激励答案C七、强化理论考点：强化理论的内容及在管理上的应用主要内容：（1）行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。（2）是一种行为主义的观点。（3）忽视了人的内在心理状态，而是注重行为及其结果。【例题单选题】（2007年）在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是（ ）。A.目标设置理论B.强化理论C.能力与机遇理论D.认知评价理论答案B第三节激励理论在实践中的应用一

21、、目标管理（要素）二、参与管理（原因及条件）三、绩效薪金制（概念及其优点）一、目标管理考点：目标管理的含义；目标设定的过程；目标管理的要素1.含义：理论基础：目标设置理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈【例题案例分析题】（2008年）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动

22、员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。为了改变设计部员工的这种状况，刘先生可以采取的措施包括（ ）。A.让员工参与工作目标的制定，提高员工的工作投入程度B.采用目标管理，鼓励员工制定更高的目标C.实行弹性工作时间制度，增加员工的自主权D.不向员工提供工作绩效的反馈答案AC二、参与管理考点：参与管理的概念；参与管理的原因，实施参与管理的条件；质量监督小组1.概念让下属人员实际分享上级的决策权。2.参与管理的原因：（1）当工作十分复杂时，管理人

23、员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。（1+12）（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。3.参与管理的条件（1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与4.质量监督小组（1）是一种常见的参与管理

24、模式。（2）通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。（3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。【例题单选题】关于质量监督小组的陈述，错误的是（ ）。A.通常由8到10位员工及1名督导员组成，每周占用工作时间定期召开会议B.主要研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施C.小组对提出的各种建议具有自主决定权D.小组成员要具备一定的沟通能力和分析解决质量问题的能力答案C三、绩效薪金制考点：绩效薪金制的概念及优点；计件工资和按利分红的概念1.概念（1）绩

25、效薪金制，是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。（2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。2.优点可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。3.方式：（1）计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。（2）按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。第二章领导行为本章历年考题分值分布单项选择题多项选择题案例分析题合计2006年4分2分8分14分2007年4分2分4分10分2008年3分-3分本章内容及主要考点：第一节领导理论本节主要内容：考点：领导的含义；有关领导

26、的理论，包括特质理论、改变型领导理论、魅力型领导理论、路径目标理论、权变理论、领导成员交换理论的理论领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。一、特质理论主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。1. 交易型：（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。（2）关注任务的完成和员工的顺从。（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。2. 改变型：（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。（2）为组织制定

27、明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导改变型领导一致性的奖励差错管理（积极型）差错管理（消极型）放任魅力激励智慧型刺激个性化关怀三、魅力型领导理论1.罗伯特豪斯提出。2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。3.主要观点：（1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。（3）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高

28、水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。（4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-2（魅力型领导者的道德特征和非道德特征）【例题1单选题】（2008年）关于魅力型领导理论的陈述，错误的是（ ）。A.魅力型领导是指自信并且信任下属，对下属有高的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者B.魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感C.在追随者自我意识和自我管理水平较低的情况下，魅力型领导更加有效D.魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化答案C【例题2多选题】（2007年）魅力型领导理

29、论认为，领导者的非道德特征包括（ ）。A.使用权力为他人服务B.提升自己的个人愿景C.指责或批评相反的观点D.从危机中思考和学习E.单向沟通答案BCE四、路径目标理论罗伯特豪斯提出。（一）主要观点：1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建

30、立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征）：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。主要结论：（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。【例题1单选题】（2007年）将领导行为划分为指导式、支持型、参

31、与式和成就取向式的领导理论是（ ）。A.特质理论B.权变理论C.路径一目标理论D.领导一成员交换理论答案C【例题2单选题】（2008年）根据目标路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是（ ）。A.指导式领导B.支持型领导C.参与式领导D.成就导向式领导答案B【例题3案例分析题】老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批

32、评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照豪斯的路径一目标理论，老赵的领导行为属于（ ）。A.指导式领导B.支持式领导C.参与式领导D.成就取向式领导答案A五、权变理论1.费德勒提出。2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。（1）领导方式：工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的

33、人际关系）测量量表：最不喜欢的工作伙伴（2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八情景维量上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高【例题多选题】（2006年）在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是（ ）。A.领导与下属的关系B.工作结构C.职权D.员工导向E.生产导向答案ABC六、领导成员交换理论1.乔治格雷恩等提出，

34、简称LMX理论。2.主要观点：（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。（5）领导成员间的交换是互惠的过程。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。【例题单选题】（2007年）关于领导成员交换理论的陈述，正确的是（ ）。A.领导对团体成员同样对待B.领导往往对

35、圈外人投入更多的时间和更少的正式领导权威C.领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈D.领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响答案C小结本节主要内容：（理论内容）一、特质理论 -有什么特质的人可以当领导？二、改变型领导理论 -两种领导类型三、魅力型领导理论 -一种特殊领导类型四、路径目标理论 -领导怎样通过其行为影响下属五、权变理论 -团队绩效的高低取决于领导者与情境的搭配六、领导成员交换理论 -圈里人、圈外人第二节领导风格与技能考点：领导风格和领导技能在组织中的运用；有关领导风格研究的思路和内容：勒温的民主与专制模式；俄亥俄和密西根模式以及管理方格图、生命周期理论；领导者的

36、技能以及如何发展这些技能。一、早期关于领导的研究（一）勒温的民主与专制模式不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为。（二）斯道格迪尔的研究（非考点）1.1948年的研究：（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导的因素二、俄亥俄与密西根模式（一）俄亥俄模式领导行为的两个维度：1.关心人：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的

37、工作关系。2.工作管理：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。（二）密西根模式领导行为的两个维度：1.员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。2.生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。【例题单选题】（2006年）将领导行为划分为“员工取向”和“生产取向”两个维度的是（ ）。A.密西根模式B.领导成员交换理论C.俄亥俄模式D.权变模型答案A三、管理方格图布莱克和默顿提出。管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务。1.（1，1）管理（无为而治）：投入少量的努力使

38、必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。2.（1，9）管理（乡村俱乐部型）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。3.（9，1）管理（“任务”领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。4.（9，9）管理（最理想的领导风格）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。5.（5，5）管理（中庸式）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。【例题单选题】（2007年）管理方格理论把领导者的基本风格划分为五种，其中只对人极端关注的领导风格被称为（ ）领导风格。A.无为而

39、治式B.任务式C.中庸式D.乡村俱乐部式答案D四、领导者的生命周期（情景领导）它是对管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德提出。主要观点：1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：（1）工作成熟度：知识和技能水平 -能力（2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机 -意愿2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型：（1）指导式：高工作、低关系（2）推销式：高工作、高关系（3）参与式：低工作、高关系（4）授权式：低工作、低关系3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系能力低，意愿低-指导式能力低，意愿高

40、-推销式能力高，意愿低-参与式能力高，意愿高-授权式【例题案例分析题】（2006年）老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似

41、乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。领导生命周期理论认为，影响员工成熟度的因素有（ ）。A.年龄B.能力C.意愿D.学历答案BC五、领导者的技能1.领导者有三种主要技能：（1）技术技能（事）：对某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技能（人）：有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能（思想、观点）：按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能发展，两种途径：（1）基于领导能力的培养：通过学习获得知识和方法，并在此基础上来得到提高。

42、（2）辅导：讲师帮助。【例题案例分析题】（2006年）老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐

43、的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。从领导技能的角度看，成功的领导需要具备的技能包括（ ）。A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.发展技能答案ABC第三节领导决策本节内容：考点：西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；有关领导行为决策的模型：经济理性模型、有限理性模型和社会模型；领导者的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。一、决策过程（一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段（二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认阶段发展阶段选择阶段【例题单选题】（2007年）西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是

44、（ ）。A.设计活动阶段B.选择活动阶段C.智力活动阶段D.确认活动阶段答案C二、决策模型（股票为例）（一）经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。（二）有限理性模型观点：1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策（三）社会模型完全非理性的决策【例题单选题】（2006年）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（ ）。A.经济理性模型B.有限理性模型C.社会模型D.团体决策模型答案C三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素

45、。2.模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的；当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。【例题1单选题】（2006年）在决策风格模型中，决策者有较高的模糊

46、性与对人和社会的关注，这种决策风格是（ ）。A.指导型B.分析型C.概念型D.行为型答案C【例题2案例分析题】（2007年）小李是某公司的部门经理。他对下属的困难始终给予理解和帮助，并且善于与他人合作，积极听取不同的意见，经常出面为大家化解冲突，员工们都认为他是一个很有亲和力的领导。最近公司准备裁员，要求小李从他所在部门的员工中辞退一人，这让小李感到十分棘手和苦恼。（1）根据决策风格理论，小李的决策风格属于（ ）。A.指导型B.分析型C.概念型D.行为型答案D（2）小李的决策风格特征包括（ ）。A.模糊耐受性高B.对人和社会比较关注C.模糊耐受性低D.喜欢困难的决策答案BC小结：第三章组织设计

47、与组织文化本章历年考题分值分布单项选择题多项选择题案例分析题合计2006年2分-4分6分2007年4分2分8分14分2008年3分2分-5分第一节组织设计第一节组织设计概述一、组织设计的主要概念考点：组织结构设计的概念、内容；组织结构的内容、要素；组织结构设计的主要参数（一）组织设计的基本内容组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：（二）组织结构设计1.组织结构的定义（1）组织结构是指为实现企业的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的

48、是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。（2）组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现（如上图所示）。这个结构体系的主要内容有：职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。（3）组织结构包含三个要素（描述性维度）：复杂性：任务分工的层次、细致程度规范性：使用规则和标准处理方式，及规范工作行为的程度集权度：决策权的集中程度2.组织结构设计的主

49、要参数：包括特征因素和权变因素（1）特征因素（十个）：管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度起主导作用。专业化程度指企业各职能分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。地区分布企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。分工形式

50、即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有：职能制、产品制、地区制及混合制。关键职能即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权程度规范化：员工以同种方式完成相似工作的程度。制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。职业化程度：指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。（2）权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（三）组织设计的程序1.确定组织设计的基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；3.设计组织结构的框架；4.联系方式的设计；5

51、.管理规范的设计；6.人员配备和培训体系的设计；7.各类运行制度的设计；8.反馈和修正。【例题1单选题】（2005年、2006年）各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的（ ）。A.部门结构B.层次结构C.职能结构D.职权结构答案D【例题2单选题】（2006年）关于组织设计的陈述，正确的是（ ）。A.只对组织结构进行的设计称为静态组织设计B.只对组织运行制度进行的设计称为动态组织设计C.古典的组织设计理论包括组织结构设计和运行制度设计D.现代的组织设计理论只针对组织运行制度答案A【例题3单选题】（2007年）组织的横向结构指的是组织结构中的（ ）。A.部门结构B.

52、层次结构C.职能结构D.职权结构答案A【例题4单选题】（2008年）组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（ ）。A.集权度B.复杂性C.规范性D.层次性答案B【例题5单选题】（2008年）员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（ ）。A.规范化程度B.专业化程度C.集权化程度D.分工化程度答案A【例题6多选题】组织结构设计的特征因素包括（ ）。A.专业化程度B.企业规模C.集权程度D.分工形式E.人员素质答案ACD二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯韦伯首先使用）考点：行政层级式组织形式的决定因素及适用范围1.行政层级式组织形式的决定因素（评价是否属

53、于行政层级式组织的依据）（1）权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。（2）分工：分工较为精细。（3）规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。（4）程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。（5）非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。（6）技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。2.适用范围行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。【例题单选题】行政层级式组织形式最适宜的环境是（ ）。A.简单/静态环境B.复

54、杂/静态环境C.简单/动态环境D.复杂/动态环境答案B（二）职能制结构（法约尔）考点：职能制组织形式的主要特点、优缺点及适用范围1.主要特点：（1）职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。（2）直线参谋制：（3）管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层厂长（总经理）2.职能制的优点（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。（2）对资源充分利用。（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业

55、管理，提高工作效率。（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3.职能制的缺点（1）狭隘的职能观念；（2）横向协调差；（3）适应性差；（4）企业领导负担重；（5）不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。4.适用范围：在简单/静态环境中效果较好。（三）矩阵组织形式考点：矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围1.主要特点：（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向

56、联系灵活多样。2.矩阵组织形式的优点：（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项目；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3.矩阵组织形式的缺点：（1）组织的稳定性较差；（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；（3）机构相对臃肿，用人较多。4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。三种组织形式在不同环境中有效性的对比环境组织形式行政层级式职能制矩阵结构简单/静态低中高低复杂/静态高中低简单/动态中低中低复杂/动态低中高（四）其他组织形式考点：事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边

57、界组织形式1.事业部制形式（1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。（2）事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。（3）优点：有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。（4）缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。2.团队结构形式3.虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有？”4.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的

58、团队。【例题1单选题】（2007年）可以租用，何必拥有反映的是（ ）组织形式的实质。A.事业部制B.团队C.无边界D.虚拟答案D【例题2单选题】（2008年）在组织设计的几种类型中，不属于常用的三种类型的（ ）。A.矩阵组织形式B.职能制结构C.行政层级式D.虚拟组织形式答案D【例题3多选题】事业部制组织形式的优点不包括（ ）。A.有利于公司高层摆脱具体事务的束缚B.有利于增强企业内部的活力C.有利于公司内部的协调一致D.有利于节约管理成本E.有利于把联合化和专业化结合起来答案CD【例题4案例分析题】（2006年）某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知