7次课BPRppt课件

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1、补充资料：业务流程重组（Business Process Reengineering）与ERP系统ERP软件高级客户经理北京锐和亚太科技有限公司公司行业职位月薪：4000-10000元/月 职位描述/要求：工作内容： 在销售总监的领导下，对某个特定行业进行ERP管理软件的销售(产品简介见公司网站)。任职资格: 1、熟悉商贸企业的进、销、存、财务业务流程。 2、两年以上IT行业客户直销工作经验，出众的客户沟通技巧、商务谈判能力、方案撰写能力 3、熟练操作Word、Excel、Outlook Express、Windows、MSN 4、标准的普通话会话能力，反映敏捷，诚信开朗，沟通能力强。 5、勤

2、奋、有韧性，强烈的求胜欲与上进心，能承受销售工作压力,愿通过高效的工作提升自己的生活质量。 6、有物流、仓储、财务岗位工作经验或中小型企业ERP管理软件使用经验者可优先考虑。公司提供培训与资源： 1、ERP产品知识培训(HRM FMS OA CRM DRP MRP2 BPM BPR)、项目管理 2、销售技能培训（如何开展行业销售，销售漏斗管理，TASK，销售过程） 3、提供职业上升通道规划 提纲提纲 福特北美汽车公司付款处流程重组福特北美汽车公司付款处流程重组 业务流程重组简介业务流程重组简介 业务流程重组方法业务流程重组方法1.1.案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款

3、流程重组采购部门采购部门采购单采购单付联付联应付帐部门应付帐部门采购单采购单供应商供应商发货发货入库单入库单发票发票支票支票Ford的传统流程1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发

4、票”三者一致时，应付三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。浪费。应付帐部门应付帐部门 不匹配不匹配 ？14项数据检验项数据检验三联匹配三联匹配20%Mazda公司只有公司只有 5个人？个人？怎样解决这个问题？怎样解决这个问题？采购部门采购部门中心数据库中心数据库供应商供应商发货发货采购订单采购订单应付帐部门应付帐部门付付 款款 检验、入库检验、入库n全新的工作模式全新的工作模式n优化的工作流程优化的工作流程n14

5、项项 - 3项数据项数据75%Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果新流程采用的是新流程采用的是“无发票无发票”制度，产生的结制度，产生的结果：果：1. 以往应付款部门核查以往应付款部门核查14项内容，而今只需项内容，而今只需3项项: 零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码; 2. 实现裁员实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3. 由于订单和验收单的自然吻合，使付款及由于订单和验收单的自然吻合，使付款及时准确，时准确， 简化物料管理，财务信息更准确。简化物料管理，财务信息更准确。 Ford公司流程重组的启示1、面向、面向流程流程而不是单一部门。而不是单一部门。2

6、、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。其他的成功案例1、IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力，即提高生产能力100倍；倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一

7、个子缩减了需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的，从原来的38周降低周降低到到19周；周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份，市场份额增长额增长20，成本压缩，成本压缩12以及工作周期缩短以及工作周期缩短25天的好天的好成绩；成绩；2. 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产，并使生产率提高率提高15； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，还多，所节约的成本超过所节约的成本超过300万美元。万美元。提纲提纲 案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北

8、美汽车公司付款流程重组 流程简介流程简介 业务流程重组简介业务流程重组简介 业务流程重组方法业务流程重组方法2.1 什么是一个流程呢？ 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。动进程。 输入

9、资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值 案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门2.2 企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程（1）各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 （2）管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 （3）信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。流程管理的案例流程管理的案例 MBL（全美第十八

10、大人寿保险公司）：（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过直到开具保单需要经过三十个三十个步骤，跨步骤，跨五个五个部门，部门，19位员工位员工，最快，最快24小时小时完成申请过程，而正常需要完成申请过程，而正常需要5到到25天。而真正天。而真正有效时间不到有效时间不到17分钟分钟，其他，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高总裁提出将工作效率提高60%的目标。的目标。 你觉得他们会怎样做？你觉得他们会怎样做？ MBL的新做法是扫清原有的工作界

11、限和组织障碍，设立一的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位个新职位专案经理专案经理（Case Manager）从接收保单从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了建立了共享数据库共享数据库，和计算机网络辅助系统；，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：成效：削减了削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需个小时，即使是较复杂的任务也

12、最多需要要25天。天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!提纲提纲 案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组 流程简介流程简介 业务流程重组简介业务流程重组简介 业务流程重组方法业务流程重组方法3、业务流程重组简介3.1业务流程重组的提出业务流程重组的提出3.2业务流程重组业务流程重组简介简介3.3为什么要实行业务流程重组为什么要实行业务流程重组3.4业务流程重组的方法业务流程重组的方法3.5业务流程重组的案例业务流程重组的案例3.1BPR是怎样提出的？是怎样提出的？ 1993年年Michael Hammer 海默博士与海默博士与CSC Index的的CEO Ja

13、mes Champy发表公司重组：企业革命的宣发表公司重组：企业革命的宣言：言： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里说，现在应该淘汰这些原则，定型的作用。在这本书里说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。一条路是关门歇业。”这里所说的新规则就是当今风靡这里所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（全球的业务流程重组（BPR）。）。

14、 “恢复美国竞争力的唯一途径恢复美国竞争力的唯一途径” 工业时代的企业工业时代的企业 生产主导型生产主导型实现劳动分工实现劳动分工 提高生产效率提高生产效率合理控制库存合理控制库存 降低生产成本降低生产成本改善单个环节管理改善单个环节管理 提高企业竞争力提高企业竞争力成成 本本 + 利利 润润 = 价价 格格知识经济时代的企业知识经济时代的企业 市场主导型市场主导型 技术创新持续进行，速度不断加快技术创新持续进行，速度不断加快 竞争优势在于创新竞争优势在于创新 市场需求瞬息万变，产品周期不断缩短市场需求瞬息万变，产品周期不断缩短 竞争空间扩大，激烈程度加剧竞争空间扩大，激烈程度加剧价价 格格

15、成成 本本 = 利利 润润 业务流程重组的概念业务流程重组业务流程重组: 对企业的业务对企业的业务流程流程（Process）进行进行根本性根本性（Fundamental）再思考和再思考和彻底性彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的方面业绩的戏剧性戏剧性（Dramatic）改善。使得企业改善。使得企业能最大限度地适应以能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化”为特为特征的现代企业经营环境。征的现代企业经营环境。 流程重组的结果应该体现在：流程重组的结果应该体现在： T(时间时间) Q(质量质量) C(成本

16、成本) S(服务服务) 四个方四个方面的改善。面的改善。定定 义义“根本性根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。流程设计的最优。“彻底性彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。

17、改良、增强或调整。看上去，他在进行看上去，他在进行彻底性的设计彻底性的设计定定 义义“戏剧性戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。飞跃，体现高效益与高回报。 定定 义义重新构思、重新构造（设计）、重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）重新构成（实施）面向过程、面向增值、面向顾客面向过程、面向增值、面向顾客先合理化、再自动化先合理化、再自动化概概 念念 理理 解解BPRBPR的主的主 要要 思思 想想从职能管理到面向业务流程管理的转变从职能管理到面向业务流程

18、管理的转变注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想组织为流程而定，而不是流程为组织而定组织为流程而定，而不是流程为组织而定充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用客户与供应商是企业整体流程的一部分客户与供应商是企业整体流程的一部分信息资源的一次性获取与共享使用信息资源的一次性获取与共享使用3、业务流程重组简介3.1业务流程重组的提出业务流程重组的提出3.2业务流程重组业务流程重组简介简介3.3为什么要实行业务流程重组为什么要实行业务流程重组3.4业务流程重组的方法业务流程重组的方法3.5业务流程重组的案例业务流程重组的案例ERP应用成功的两个前提应用

19、成功的两个前提 前提之一：企业必须业务流程重组前提之一：企业必须业务流程重组 前提之二：管理咨询公司组织前提之二：管理咨询公司组织ERP实施实施ERP实施过程中进行业务流程重组实施过程中进行业务流程重组 第一第一 ：企业在手工管理方式下的管理模式一定：企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，不是最先进的管理模式， 第二第二 ：企业手工业务处理流程必然存在很多重：企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节复或无效的业务处理环节ERP应用成功的两个前提ERPERP实施中进行业务流程重组的必要性实施中进行业务流程重组的必要性设计背景设计背景功能实现功能实现应用目的应用目

20、的ERP ERP 软件软件中国企业的现状中国企业的现状 发达的市场经济先进成熟发达的市场经济先进成熟 的管理思想与管理制度的管理思想与管理制度计划经济向市场经济过渡计划经济向市场经济过渡落后的管理思想与管理制度落后的管理思想与管理制度基础数据要求准确基础数据要求准确面向流程的功能设计面向流程的功能设计供应链上管理的一体化供应链上管理的一体化基础数据管理混乱基础数据管理混乱面向职能的管理组织面向职能的管理组织供应链上分散供应链上分散增强企业的竞争力和经济增强企业的竞争力和经济效益提高企业管理水平和效益提高企业管理水平和经营效益经营效益企业经济效益低，缺乏竞争力企业经济效益低，缺乏竞争力管理水平低

21、，管理手段落后管理水平低，管理手段落后经营效益低经营效益低业务流业务流程重组程重组什么样的企业需要实施什么样的企业需要实施BPR?BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；准备背水一战； “重组重组”是企业唯一的出路，关是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。这些公司有远见，未雨绸政状况是令人满意的。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着

22、手实施不如着手实施“重组重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。正象一句颇费思量的妙语所说：真什么大问题。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。成效的东西。微软的比尔微软的比尔.盖茨说盖茨说“微软离破产永远只有十八个月微软离破产永远只有十八个月”？ 读读读读华为的冬天华为的冬天！华为是一家华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业年才在深圳成立的民营通讯企业

23、，2000年实现利润年实现利润29亿元，利润率为亿元，利润率为19.08%，研发，研发投入率为投入率为13.62%。这些指标大大超过。这些指标大大超过“百强百强”中中营业收入排老大的中国普天信息产业集团营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售亿元的销售收入，利润率为收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率；排第三的联想集团，利润率3.60%，研，研发投入占收入比发投入占收入比3.01%。

24、然而然而 读读读读华为的冬天华为的冬天！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才均衡发展，就是抓短

25、的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么。为什么要建设要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐

26、不起这个火是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 3、业务流程重组简介3.1业务流程重组的提出3.2业务流程重组简介3.3为什么要实行业务流程重组3.4业务流程重组的目标和方法3.5业务流程重组的案例通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从

27、而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好效益和可持续发展打下基础详细目标详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的

28、管理队伍与高效率的内部管理与决策3.4.1 BPR的目标的目标改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。案例二：案例二：IBM信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送文件寄送文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了！案例二：案例二：IBM信贷公司（续）信贷公司（续）4 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组43.4.23.4.2实施业务流程重组

29、的方法实施业务流程重组的方法旧系统流程重组 观念重组新系统组织重组旧系统面向职能 面向流程 3.4.2实施业务流程重组的方法实施业务流程重组的方法 BPR的核心的核心客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式3.4.2BPR的程序和方法的程序和方法实施推广实施推广内部达内部达成共识成共识第三阶段第三阶段实施规划实施规划第二阶段第二阶段优化改进优化改进第一阶段第一阶段调研诊断调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，了解企业目前状况，特别是业务流程

30、和特别是业务流程和管理流程，并了解管理流程，并了解目前目前IT系统和组织架系统和组织架构，寻找差距构，寻找差距重新设计操作性强的业务和重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织管理流程并设计相应的组织结构框架结构框架制订切实可制订切实可行的业务和行的业务和管理流程实管理流程实施计划施计划沟通交流沟通交流并修改实并修改实施计划施计划推行重推行重组计划组计划并不断并不断完善完善工作工作方法方法内部调查、专家访谈、内部调查、专家访谈、讨论会讨论会外部客户访谈、座谈外部客户访谈、座谈会会团队讨论分析团队讨论分析头脑风暴会头脑风暴会专家访谈专家访谈试点试点团队分析团队分析为推广实施为推广实施进行的

31、培训进行的培训访谈调访谈调查查头脑风头脑风暴会暴会调查、调查、讨论会讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群细分企业主要客户群现有业务流程和管理现有业务流程和管理流程的业绩改善目标流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手业务流程和管理流程手册册部分业务管理流程手册部分业务管理流程手册对对IT系统的需求系统的需求基层组织结构基层组织结构高层组织结构框架方案高层组织结构框架方案在试点及整在试点及整个企业进一个企业进一步推广关键步推广关键业务与管理业务与管理流程的计划流程的计划内部共识内部共识全面推全面推行取得行取得实效实效实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周

32、周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内

33、部共识全面推行取得实效第一阶段 调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研调研 对企业现有业务流程的诊断对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和结构和ITIT系统现状系统现状实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业

34、目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第

35、二阶段 优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训第二阶段 优化改进业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划

36、建设网络运维新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理企业流程企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段 优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资一、关键业务流程一、关键业务流程产生订产生订单单处理订单提处理订单提供服务供服务帐务管帐务管理理售后服售后服务务

37、客户群细分客户群细分重点客户管理重点客户管理产品组合定产品组合定价价试用并改善试用并改善全面推广全面推广确定客户需求确定客户需求设设计计系系统统IT系统运营系统运营发发现现网网络络问问题题升级升级改造改造系统计系统计划划系统系统建设建设1. 1. 客户的客户的获取和保留获取和保留2. 2. 网络规网络规划、经营和划、经营和维护维护3. 3. 新产品新产品开发及推广开发及推广战略规划战略规划财务管理财务管理业绩和人力业绩和人力资源管理资源管理采购流程采购流程管理流程管理流程分析流程每一步的：分析流程每一步的：主要活动主要活动主要决策主要决策主要信息需求主要信息需求业绩测量方法业绩测量方法第二阶段

38、 优化改进2、关键业绩指标（KPI）考核流程设定目标，设定目标，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人业绩产生个人业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，提出策略方向上的调整各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层K

39、PI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：原则：公司每一层面均有一套自己的KPI将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系业绩评估矩阵业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、

40、智力、价值观等特有品质业绩业绩基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25失败者 5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第三阶段 实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键里程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施

41、主要负责人与职责权限实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段 实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果影响影响BPRBPR成败的因素分析成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存

42、问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算2、BPR的失败原因不适当的项目发起人不适当的项目发起人强调削减成本强调削减成本“一切为我做一切为我做”的工作态度的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴过分集中于狭窄的技术范畴财务危机财务危机相互矛盾的管理机制相互矛盾的管理机制3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来3、业务流程重组简介3.1业务流程重组的提出业务流程重组的提出3.2业务流程重组业务流程重组简介简介3.3为什么要实行业务流程重组为什么

43、要实行业务流程重组3.4业务流程重组的目标和方法业务流程重组的目标和方法3.5业务流程重组的案例业务流程重组的案例例例1 1：CRMCRM改改善善汽汽车车维维修修管管理理维修信息客户满意度合格零配件故 障 车 维修网点客户回访维修原有汽车维修流程：原有汽车维修流程：用友CRM在汽贸行业的价值故 障 车维修网点客户服务历史客户服务历史产品故障分析产品故障分析服务综合统计服务综合统计客户服务中心 客户回访零配件供应 维修 信息反馈合格零配件应用应用CRM后汽车维修流程：后汽车维修流程：例例1 1：CRMCRM改改善善汽汽车车维维修修管管理理用友CRM在汽贸行业的价值客户投诉用 户客户服务中心销售部

44、门市场部门质保部门汽车集团问题处理情况问题丢失问题解决（满意）问题解决（不满意）造成用户接触点多，服务不统一，客户信息丢失造成用户接触点多，服务不统一，客户信息丢失投诉处理原有客户投诉流程：原有客户投诉流程：例例2 2：CRMCRM改改善善客客户户投投诉诉管管理理用友CRM在汽贸行业的价值客户投诉用 户客户服务中心销售部门生产部门质保部门客户服务历史客户服务历史产品故障分析产品故障分析服务综合统计服务综合统计问题解决问题解决用友用友CRM强大的服务管理子系统将强大的服务管理子系统将充分发挥其作用充分发挥其作用调度客户回访投诉受理 投诉处理处理结果回复用户应用应用CRM后客户投诉流程：后客户投诉

45、流程：用友CRM在汽贸行业的价值提高销售效率：通过商机管理提高销售效率：通过商机管理对潜在客户进行跟踪管理，提对潜在客户进行跟踪管理，提高有望客户成交率。高有望客户成交率。提高维修效率：建立统一的客提高维修效率：建立统一的客户服务平台，集客户接待、车户服务平台，集客户接待、车辆维修、配件销售、费用结算、辆维修、配件销售、费用结算、索赔、理赔业务一体化，提高索赔、理赔业务一体化，提高维修效率。维修效率。进行统一的客户关怀、客户回进行统一的客户关怀、客户回访和客户投诉处理，进行集中访和客户投诉处理，进行集中的服务质量监督，提高客户满的服务质量监督，提高客户满意度和忠诚度。意度和忠诚度。提高服务满意

46、度 创造利润源泉服务至上案例分析 用友ERP-U8帮助深圳红彤汽车提高服务满意度用友ERP-U8PDM/CAD数据接口客户供应商营 销 管 理库存管理生 产 控 制原料采购/委外管理需需 求求 规规 划划财务管理产能管理产品管理质量监控建立完善的知识库，使销售、建立完善的知识库，使销售、服务效率更高。服务效率更高。建立完善的客户信息数据仓库建立完善的客户信息数据仓库（CCDWCCDW），为进行数据库营销），为进行数据库营销奠定了基础。奠定了基础。客户满意度和忠诚度的提高，客户满意度和忠诚度的提高，带来更多的销售机会。带来更多的销售机会。提高服务满意度 创造利润源泉服务至上案例分析 用友ERP-U8帮助深圳红彤汽车提高服务满意度用友ERP-U8PDM/CAD数据接口客户供应商营 销 管 理库存管理生 产 控 制原料采购/委外管理需需 求求 规规 划划财务管理产能管理产品管理质量监控案例 海尔业务流程重组 太太药业ERP此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！