LCD公司竞争对手与战略群组分析

《LCD公司竞争对手与战略群组分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《LCD公司竞争对手与战略群组分析（62页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、泓域/LCD公司竞争对手与战略群组分析LCD公司竞争对手与战略群组分析xxx（集团）有限公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 换电连接器方案渗透率提升，有望成为行业标配8三、 必要性分析12第二章 竞争对手与战略群组14一、 政治法律环境14二、 科技环境16三、 外部环境分析的方法19四、 外部因素评价矩阵21五、 五种竞争力量分析22六、 产业主要特征分析36七、 战略群组分析38八、 竞争对手分析41第三章 公司简介50一、 基本信息50二、 公司简介50三、 公司主要财务数据51第四章 项目风险防范分析52一、 项目风险分析52二、 项目风险对策54第五章 组织机构管

2、理56一、 人力资源配置56二、 员工技能培训56第六章 发展规划分析59一、 公司发展规划59二、 保障措施60第一章 项目背景分析一、 产业环境分析当前时期，经济社会发展既处于可以大有可为的重要战略机遇期，也面临着诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。主要表现在：从国际形势来看，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，但总体上仍将处于低速增长期。同时，国际金融危机深层次影响在相当长的时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头。国际贸易新秩序加紧重构，美国主导加快推进跨太平洋伙伴

3、关系协议（TPP）和跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定（TTIP），国际贸易方式将从货物贸易、服务贸易向综合自由贸易深度转变。国际产业转移提速，美国、欧盟等发达经济体实施“再工业化”战略，引导以高效能运算、数字制造、工业机器人、增材制造等为代表的先进制造业回归，而纺织服装、电子产品组装等劳动密集型产业将加速向东南亚、南亚等劳动力低成本地区转移。为应对国际贸易方式转变，国家实施全方位开放战略，针对发达经济体，与韩国、澳大利亚正式签署自由贸易协定，与美国双方投资协定谈判（BIT）、中日韩三方自由贸易协定谈判正在加紧推进。针对发展中国家，积极推动与南美国家经济合作，牵头设立金砖国家银行、亚洲基础设施投资

4、银行，加快推进与东盟等国家地区自由贸易谈判协定。与此相对应，在国内逐步推广自由贸易区试点，并将于2018年起实行全国统一的市场准入负面清单制度。国际贸易方式转变对以外向型经济为主导，虽然会面临着纺织服装、电子等现有优势产业转移带来的工业规模总量增速放缓、就业岗位减少、社会稳定风险加大的挑战，但也带来了加快淘汰落后行业及附加值低的产业链环节、推动产业转型升级的机遇。从国内形势来看，当前我国发展处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段，但经济发展长期向好的基本面没有变，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，持续增长的良好支撑基础和条件没有变，经济结构调整优

5、化的前进态势没有变。国家在适度扩大总需求和调整需求结构的同时，加强供给侧结构性改革，着力化解过剩产能，推动大众创业万众创新，全面实施“中国制造2025”，大力发展“互联网+”经济，积极构建以创新为主要引领和支撑的经济发展体系，以期提高经济发展新活力，形成经济增长新动力。深入实施新型城镇化战略，推进以人为本的新型城镇化，确定地区开展新型城镇化试点，逐步建立以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的新型城镇化发展格局。深化行政审批、商事登记、财税制度和国有企业混合所有制等改革，在部分区域推行全面创新改革试验。虽然需要积极应对前期自身资源环境消耗过度导致的发展后劲不足的

6、局面，但也可以抢先抓住拓展国内巨大发展空间的机遇。当前，必须明大势、看大局、察市情，充分认清战略机遇期内涵的深刻变化，充分认清新常态下经济发展的趋势性变化，充分认清当前时期所面临的新机遇新挑战，牢牢把握发展的阶段特征和内在要求。未来五年是城市提高自主创新水平的机遇期。要牢牢把握重大战略机遇，健全激励创新的体制机制，发挥科技创新在全面创新中的引领作用，强化企业创新主体地位和主导作用，强化市场导向和产业化方向，不断加大创新投入、提升创新产出、激发创新活力，增强创新引领发展的能力。未来五年是打造现代产业发展新高地的关键期。要加快产业转型升级，做强做优先进制造业，培育壮大战略性新兴产业，加快发展现代服

7、务业，推动产业体系向创新能力强、质量效益好、结构布局合理、可持续发展能力和国际竞争力不断增强的方向发展，在新的起点上重振产业雄风。未来五年是增创改革开放新优势的攻坚期。要在全面深化改革大框架下和对外开放战略布局中抓机遇快行动，把各重点领域改革向纵深推进，主动融入国家和全省全面开放大格局，加快完善各方面体制机制，进一步激发市场主体活力，增强发展动力，拓展发展空间，集聚发展优势。未来五年是新型城镇化和城乡发展一体化的提质期。要紧紧围绕“人的城镇化”这一核心，推动城镇化进入以提高质量和内涵为主的转型发展新阶段，完善城市治理体系，健全完善城乡发展一体化体制机制，提升城乡规划、产业发展、基础设施、公共服

8、务、就业社保、社会治理“六个一体化”水平。未来五年是生态文明建设的深化期。要牢固树立绿色发展理念，坚定不移走绿色发展、循环发展、低碳发展路子，加大节能减排和污染整治力度，深入持续推进太湖治理，建立健全生态文明制度体系，努力实现经济持续增长、污染持续下降、生态持续改善。未来五年是社会文明程度的提升期。要大力弘扬社会主义核心价值观，加强和创新社会治理，深化法治建设，不断提升市民文明素质和社会文明程度，着力提升文化软实力，提振“精气神”，确保社会既充满活力又和谐有序。未来五年是人民生活质量和水平进一步提高的普惠期。要坚持居民收入增长和经济发展相同步，大力推进就业惠民、创业富民、帮扶助民，健全城乡居民

9、收入持续增长机制，建立更加公平更可持续的社会保障制度，不断提高公共服务质量和均等化水平，把人民群众对美好生活的向往一步一步变为现实。二、 换电连接器方案渗透率提升，有望成为行业标配补能成新能源车关键，换电需求增长。电动汽车补能有充电和换电两种模式，目前受限于硅基IGBT功率元器件耐压能力，电动车普遍采用400V电压平台，续航和充电成为限制电动车发展的主要痛点。换电方案下，电动汽车用户到充换电站，由机械手臂自动更换一块满电电池，过程仅需数分钟，换电站对电动汽车用户更换下来的待充电电池进行统一管理并选择在电网负荷低谷时期进行电能补充。与充电模式相比，换电模式具有方便快捷、对电网功率压力较小等优势。

10、当前我国电动汽车换电模式主要有底盘换电、侧方换电和模块分箱换电三种模式，其中底盘换电耗费时间和场地更小，建站时间较短，具有相对优势。与充电模式相比，我国换电行业进展较慢，根据数据，截止2021年6月，我国充电桩保有量超过194万台，但从事换电产业链的企业不足20家，2020年以来，国家发布多项支持换电模式政策助力换电行业规范发展，工信部于2021年10月印发关于启动新能源汽车换电模式应用试点工作的通知，预期推广换电车辆超过10万辆，换电站超1000座。同时我国汽车行业在换电领域制定的首个基础通用国家标准电动汽车换电安全要求于11月起开始实施。换电站建设规模提升，非补能换电方案车型增加，换电方案

11、有望成为行业标配。在新能源汽车渗透率提高和政策驱动下，全国电动汽车换电站建设规模不断提升，截至2021年6月，全国共有716座换电站，与2020年相比增加161座，根据研究院和中电联预测，中国换电站数量将于2025年突破2000座，2035年达成一万座，2026年中国电动汽车换电市场规模预计突破140亿元。从支持换电的电动汽车数量来看，截至2021年5月中旬，国家平台中接入的换电车辆为15.59万辆，较2019年增长超过30%，其中私人乘用车约7.9万辆，占比近50%。从厂商结构来看，中国换电站市场主要被奥动新能源、蔚来汽车和伯坦科技占据，其中奥动和伯坦重点面向营运车辆市场，蔚来面向私家车市场

12、。换电连接器有望成为行业标配，一方面因为换电模式电动车渗透率的提升，另一方面对于非换电模式的电动车厂家采用换电方案将实现车电分离，有利于后期电池的升级、维护和回收。未来大量电动车电池淘汰后，有望进入储能领域进行二次利用，建立统一的连接器接口标准成为行业的重点。从车厂的规划来看，明年推出非补能形式的换电方案的车型将越来越多，未来有望成为行业标配。从目前行业应用情况来看，换电连接器乘用车单车价值范围500-1200元，商用车单车价值2500-3000元之间，换电方案普及将大幅提升电动车连接器总体市场规模。充电桩持续增加，交流充电桩占主要份额。新能源汽车充电系统可分为常规和快充两种，其中快速充电为直

13、流充电方式，常规充电为交流充电方式，由外部电网提供220V民用单相交流电源给OBC，由OBC给动力电池充电。相应地，充电桩分为直流充电桩、交流充电桩和交直流一体充电桩，按照安装地点可分为公用充电桩和随车配建充电桩，中国目前以交流充电桩和随车配建充电桩为主，EVCIPA数据显示，截止2021年9月底，中国充电桩总量约222.3万个，车桩比约为3.05：1，其中公共充电桩占比46.96%，公共充电桩中直流充电桩占比40.98%。佐思汽研预测，2025年中国充电桩总量达到939.1万个，整体车桩比1.89：1。配套充电桩中使用大量连接器产品，单台新能源汽车充电桩均价为2万元，其中连接器造价约为350

14、0元，价值占比17.5%，随着新能源汽车渗透率提高及充电配套设施的完善，汽车充电连接器规模有望提升。800V高压即将量产，快充技术有望升级。大功率快充技术是解决电动车续航短、充电慢的另一种趋势。通过将电压平台从400V提升到800V、1000V甚至更高的水平实现高压系统扩容，不仅能够提高充电功率，缩短充电时间，同时在用电功率相同的前提下，提高电压等将减小高压线束上传输电流，缩短高压线束截面积，降低线束重量节省安装空间。2019年保时捷Taycan上市，率先量产800V电压平台，此后现代、奔驰、通用、比亚迪、广汽埃安、吉利极氪、小鹏等国内外车企纷纷布局800V快充技术，有望2021年底后陆续实现

15、量产。电压平台升高对部件的绝缘能力、耐压等级以及爬电距离提出更高的要求，核心三电系统以及空调压缩机、DC/DC、OBC等部件面临升级需求，高压连接器作为新能源车整车高压电流回路的桥梁，单车价值量有望持续提升。高压与换电连接器规模测算：传统燃油车单车所用连接器数量约为500个，而新能源汽车单车将运用800-1000个连接器，根据鼎通科技招股书，传统燃油汽车单车使用低压连接器价值在1000元左右，而新能源汽车单车使用连接器价值远高于低压连接器，其中，纯电动乘用车单车使用连接器价值区间为3000-5000元，纯电动商用车单车使用连接器价值区间为8000-10000元。高压连接器：（1）全球：按照假设

16、2022年新能源汽车销量约1000万辆，2025年约2300万辆计算，目前新能源乘用车高压连接器单车价值量2000元，新能源商用车高压连接器单车价值4000元，预计2022年全球市场规模316亿元，2025年620亿元。（2）中国：按照假设2022年新能源汽车销量约530万辆，2025年新能源乘用车1000万辆进行测算，预计2022年高压连接器市场规模突破100亿元，2025年扩大至约200亿元。（3）换电连接器：按照换电连接器乘用车单车价值1000元，商用车中单车价值量为2700元，2021年渗透率提升至13%，2025年提升至30%进行测算，假设换电车型中车辆与电池匹配比例约为1：1.3，

17、即每辆车需要约0.3块备用电池，综合测算结果显示换电连接器将在2025年带来约43亿元的市场增量。三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产

18、业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第二章 竞争对手与战略群组一、 政治法律环境由于政治环境和法律环境彼此关联性很大，因此通常放在一起进行分析。政治环境是指那些制约和影响企业发展的政治因素，涉及国家和社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治团体、政治形势，以及世界其他国家对内对外政策等。法律环境则包括国家各级行政机关制订的各项法律法规、法令条文等，正是

19、这些法律法规的存在保护了企业和消费者的合法利益，促进了公平竞争，同时又对企业的日常行为进行了约束和限制，使企业的活动得到有效的监督。政治法律环境经常扮演着游戏规则制订者的角色，对于企业或其他组织具有很大的规范作用，但同时也是保障企业的正常生产经营活动的基本条件，因为只有在一个稳定的政治法律环境中，企业才能获得长期稳定的发展。从我国来看，自1978年实施改革开放政策以来，三十几年来始终保持着稳步的发展速度。和平健康的投资环境赢得了众多发达国家和周边地区企业的投资信心。我们可以看到世界500强企业中已经有越来越多的企业在中国扎根，带动了中国经济的国际化进程。可以发现，中国已经成为世界上最富有吸引力

20、的地区之一。政治法律环境对企业来说是不可控的，并且带有强制性的约束力。企业通常无法改变，而只能无条件服从。在分析政治法律环境时，以下两个关键战略要素值得我们关注：1、政府的双重身份任何事物的存在都具有两面性，政府自然也不能例外。有些政府行为对企业起到了限制约束的作用，甚至使企业的生存都面临着危机；而有些政府行为则对企业发展起到了带动作用和积极影响。政府作为一个特殊的社会组织，它的身份也是双重性的：资源供给者和消费者。例如，政府对森林、矿山、土地等自然资源的开采分配政策，以及对农产品实行的国家储备农业政策都体现了其作为资源供给者的立场，而与之密切相关的产业，如房地产、林牧业、采矿业及粮食产业等在

21、制订自己的发展战略时必然要认真考虑政府的影响。另一方面，政府以消费者的身份出现时，对某些产业来说，它将作为一个巨大的市场。例如，政府在修建铁路、建设医院及发展航空航天事业上的投资必定会推动军工产业、钢铁产业、木材产业及航空航天等国防工业的发展。当然，政府日常活动的开支也是一块企业争抢的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央国家政府采购中心与奇瑞汽车签订采购合同，奇瑞旗下的东方之子、旗云、风云、瑞虎、QQ五大系列所有车型都将入围国家级政府采购名单。2、法律法规日益完善法律法规作为国家机器的重要组成部分，在保障政策的经营活动平稳有序的发展的同时，也对一些不符合法律规定、干扰正常的经营秩序以及对消

22、费者的合法利益造成损害的市场行为进行约束和打击。在我国，与企业相关的法律法规主要有经济合同法消费者权益保护法质量法广告法企业破产法反不正当竞争法环境保护法等。当然，法律法规在不断地修正和完善中向前发展，是企业和消费者自我保护的工具。二、 科技环境企业的科技环境是指企业处于社会环境中的技术要素以及与该要素直接相关的各种社，会现象的集合，包括新产品的开发情况、知识产权与专利保护、技术转移与技术换代的周期、信息与自动化技术的发展情况、整个国家及企业研发资源的投入比例等。科学技术是第一生产力，它往往对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革，是推动社会发展的强大动力。企业领导者必须高度重视技术

23、环境的变革给企业的影响，对于新技术、新工艺、新能源、新材料托开发必须给予高度的重视，争取在最短时间内转化为企业的生产力，从而给企业带来经济效益，给国家带来可观的社会效益。举例来说，杰克韦尔奇认为互联网作为一种重要的新技术会给企业带来巨大的变化，包括与顾客、供应商以及企业员工的关系，对于供应商，韦尔奇只给他们18个月的时间学习进行网上供应所必需的技术，那些满足不了的将被排除在外。当然，先进的技术给企业带来的影响也具有两面性。技术的变革可能降低许多产业的进入壁垒，降低顾客的转换成本，这将导致竞争的加剧。因此，高层管理者在制订自身战略时必须同时考虑到它所带来的机会和威胁。1、技术革新为企业提供了机会

24、（1）新技术的出现可以使企业实现差异化，创造出与众不同的可以给消费者带来具有特殊价值的产品和服务。这些新技术有生物工程、纳米技术、激光、克隆、卫星系统、超导、智能机器人、光导纤维等。以电视机为例，从最初的纯平式的黑白电视到现在的液晶、等离子，从以前的普通模式到现在的家庭影院模式，都让消费者享受到了科技进步给生活带来的巨大改变；还有手机的发展日新月异，从最初的蓝屏到现在的彩屏，从最初的基本通信功能到现在的通信、娱乐、学习为一体的综合功能，让人们的生活变得多姿多彩。然而，不仅产品需要创新、企业的经营模式也需要创新，例如，戴尔公司独辟蹊径选择了直销模式，他们可以避开中间商和开发商，直接把电脑卖给顾客

25、，大大降低了成本，同时戴尔还可以按照每一个顾客的要求来制订产品，使其能维持极低的零件库存。（2）新技术的应用可以降低企业的生产成本，并且极大地提高了员工的工作效率。新技术在企业的日常管理中正发挥着越来越重要的作用，如电脑、传真机、打印机这些办公设备的广泛应用。尤其是近几年，ERP技术逐渐兴起，这是一套具有强大功能的软件系统，它将引起企业的流程再造，ERP的实施使企业更进一步进入科学高效管理的阶段。（3）新技术的变革可以降低或消除某些产业的进入壁垒，缩短产品的生命周期。尤其是互联网的兴起，全世界的信息资源都可以共享，产业间的距离逐渐拉近，进入门槛也相应地降低。2、新技术的出现也使企业面临着威胁有

26、人曾说过：“新技术是一种创造性的毁灭力量”，它在给某些产业或企业带来新的市场机会的同时，自然也会把一些相关的产业或企业淘汰出局。例如，手机的问世使BP机以相当快的速度退出了市场；而CD光盘技术的出现使磁带及单放机的日子不再好过，而MP3、智能手机等又使CD光盘市场急剧萎缩，还有数码相机给胶卷业带来致命打击等。由此可见，当今世界没有任何的产业和企业可以不依赖新技术的巨大能量。与此同时，我们也应该看到，我国企业在开发应用新技术方面存在的不足。（1）研发费用比例小，研发队伍不够强大，未能得到企业高层足够的重视，支持不够。（2）技术或新产品的研发成功地转换成企业或商业价值的时间长，新技术转化为生产力的

27、效率低。（3）自主创新能力差，对于核心技术的发明创新与西方国家存在着很大的差距。三、 外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和发展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技发展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加复杂多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而准确的预测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜索、监测、预测、评估。5、搜索搜索，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境

28、各个方面的调查研究。通过搜索，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜索是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要。6、监测监测，即持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义，是在观察环境变化的过程中，对搜索的资料进行进一步的分析，看是否出现重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。7、预测预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析，得出合理的结论，说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电

29、脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度，判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。四、 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE矩阵的步骤如下。（1）列出影响外部环境的因素。因素总数在1020之间，包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由

30、0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。（3）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为14。1表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示反应超过平均水平，4表示反应很好。（4）将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低分为1.0，平均综合加权值为2.5。无论因素有多少

31、，总加权分数为1.04.0之间。综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评价值为2.5表明企业处于平均水平。五、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈，意味着产业的总

32、体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。（一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企

33、业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源。（1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引

34、来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。（2）产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、

35、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客

36、户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%，极其诱人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本

37、。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。（5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润。

38、（6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1）专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得专利法保护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价。（2）

39、原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4）学习或经验曲线。所谓学习或经验曲线

40、是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位。如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进

41、入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性

42、的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况。3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，

43、企业不得不通过降低价格来减少存货，保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品。产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。较低的转换成本产

44、生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。高转化成本，至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁

45、垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利能力，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。（三）购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是希望以低廉的价格购买高质量的或提供

46、更多更优质的服务的产品。购买者的议价能力必然会影响产业内现有企业的赢利能力。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力。（1）买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2）买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3）买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4）买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中获取一部分利润。（5）买方有能力实现后向一体化，而供方不可能向前一体化

47、。这时，供方可能会以后向一体化相威胁获得讨价还价的优势。（6）买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力。（7）买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低，其议价能力就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力，因为对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价能力。（四）供应商的讨价还价能力供应商是产

48、业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷方便的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会因为供方的行为而降低。供方与买方议价能力的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力。（1）供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品，从中获取卖方的利润。

49、（2）供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依赖性越大，从而供方的威胁就越大。（3）供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4）对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下，供方往往具有较强的议价能力。（5）供方能够方便地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6）在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子。如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断、虽然出现了诸如A

50、MD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种情况下，英特尔具有较强的讨价还价能力。在我国，通信产业也，存在同样的情况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价能力。（五）替代品的威胁一般来讲，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。（1）是否获得价格上具

51、有吸引力的替代品。（2）购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度。（3）购买者转换成本的高低。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来吸收降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原有的供应商。如果转换成本较低，那么替

52、代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。（六）互补者波特的五种力量模型为产业中各种竞争力量的系统分析提供了强大的工具。但是，我们也不能忽略了第六种力量，即互补者的活力和能力。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、汽油等影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互

53、补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手。所以，第六种力量一互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视。波特的五种力量模型和格罗夫提出的第六种力量深入透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力量的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的情况是，某一产业内的竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，导致所有厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价能力都很强，这样的产业结构显然是“没有吸引力的”。相反，如果产业内的竞争力量，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较高，供应商和消费者都处于

54、议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最理想的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要注意的是，这几种竞争力量是相互影响的。因此，在进行产业分析时必须同时考虑所有的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力量的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向发展，帮助企业建立强大的安全优势来规避竞争力量带来的威胁。六、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制

55、订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况等。（

56、7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势。（9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。（10）产业的赢利水平。七、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深

57、企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的

58、革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产

59、生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；

60、而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、

61、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处

62、市场位置的竞争优势而发生变化。八、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现

63、有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。（2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企

64、业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。（1）母公司的总体目标，