ERP实施与风险管理ppt课件

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1、ERP实施与风险管理1第五章第五章 本章学习要求本章学习要求n了解了解ERP项目实施的原因项目实施的原因n掌握掌握ERP项目实施的条件项目实施的条件n熟悉熟悉ERP项目实施前期工作流程项目实施前期工作流程n熟悉熟悉ERP项目实施工作流程项目实施工作流程n掌握掌握ERP项目实施中的主要风险及对策项目实施中的主要风险及对策ERP实施与风险管理2ERPERP项目实施的原因项目实施的原因2企业实施企业实施ERPERP系统，原因有：系统，原因有：2企业的企业的领导领导的认识，认为的认识，认为ERPERP能对企业有一定的促进作能对企业有一定的促进作用。用。2企业的企业的管理人员管理人员的认识，认为的认识，

2、认为ERPERP能对企业有一定的促能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。进作用，进而向领导提出建议书。2如如政府政府机构的指令、建议等；机构的指令、建议等；2同行同行业的实施应用等；还有业的实施应用等；还有媒体媒体的宣传等。的宣传等。2企业企业自身的需求自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERPERP可以提供这些问题的解决方案。可以提供这些问题的解决方案。ERP实施与风险管理3ERPERP项目实施的条件项目实施的条件2企业有企业有适销对路的产品，良好的经济

3、效益适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根本。才是企业的问题根本。2企业的各级管理者企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神富有改革、开拓与进取的精神，并具，并具有能从大局出发的全局观念。有能从大局出发的全局观念。2企业的管理企业的管理基础扎实，管理规范基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，且管理思想比较先进，能贯彻能贯彻ERPERP的管理理论，满足的管理理论，满足ERPERP的应用培训要求。的应用培训要求。2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的各层管理人员

4、、非直接生产的业务人员有一定的信息化信息化素质素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。，能操作计算机或通过培训能操作计算机。2企业的业务企业的业务数据处理量较大数据处理量较大，占用企业业务人员大量的，占用企业业务人员大量的时间。时间。ERP实施与风险管理4成功实施成功实施 ERP 的要素的要素 得力的得力的项目经理项目经理，项目组织人选得当，项目组织人选得当 重视重视培训教育培训教育，提高员工素质，提高员工素质 管理人员管理人员/ /计算机人员计算机人员配合默契配合默契 重视数据重视数据准确准确、及时及时、完整完整 选择适用的软件及长期合作的选择适用的软件及长期合作的软件商软件商 项目管理项

5、目管理实施方法实施方法和实施指导和实施指导/ /服务支持服务支持 严格的严格的工作纪律工作纪律，严明的，严明的工作准则工作准则与与规程规程 深化改革，重视深化改革，重视业务流程重组业务流程重组 健全激励机制，建设健全激励机制，建设复合型人才队伍复合型人才队伍 (后天条件)ERP实施与风险管理5实施实施 ERP 企业的管理转变企业的管理转变 需要并接受供需链管理的原则 从企业内部管理转向面向客户满意度管理 从传统成本核算转向增值成本核算 重组业务流程，杜绝浪费 减少管理层次，转向基于团队处理流程的组织 为保证所有业务正常运作建立了信息标准和规程 建立了可靠的信息网络和运行平台 员工从企业全局效益

6、出发，系统地考虑业务问题 个人业绩同集体业绩同等评价考核 领导承诺学无止境和进取不懈的原则ERP实施与风险管理6 企业实施企业实施ERPERP系统，要有目的、有计划、系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的良好的开始是成功的一半开始是成功的一半”，ERPERP实施的前期工作是关系实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。 企业实施企业实施ERPERP系统总体上分为两个阶系统总体上分为两个阶： 1.1.项目实施前期工作项目实施前期工作 2.2.项目实施工作项目实施工作ER

7、P实施与风险管理7推行推行ERPERP的前期工作流程：的前期工作流程：可行性分析与立项可行性分析与立项成立筹备小组成立筹备小组ERPERP知识培训知识培训需求分析需求分析测试数据准备测试数据准备选选 型型ERP实施与风险管理8项目实施前期工作的说明：项目实施前期工作的说明：ERPERP的开发工作相当复杂、工作量很大。的开发工作相当复杂、工作量很大。企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERPERP领域的专家指导下进行，当然

8、也可以外包开发。领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。最好选择较为成熟的最好选择较为成熟的ERPERP软件。软件。ERP实施与风险管理92成立筹备小组成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、络员，并不全

9、部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。使以后的工作更为有利。ERP实施与风险管理10业业务务组组专专题题组组业业务务组组项目实施小组项目实施小组组长组长组组 长长组长组长项目经理项目经理领导小组领导小组企业负责人企业负责人ERP 的项目组织的项目组织 环环相扣环环相扣 层层尽责层层尽责 全心投入全心投入ERP实施与风险管理11对对 ERP ERP 实施顾问的要求实施顾问的要求 职业宗旨职业宗旨

10、 把客户的价值与公司的价值统一起来 把“成交”与“成功”统一起来 技能要求技能要求 熟悉ERP 原理和软件产品 熟悉行业特点 熟悉企业管理 素质要求素质要求 善于发现问题，找出症结，妥善处理 与各种类型人员的交流能力 组织和总结的能力 ERP实施与风险管理12项目领导小组的职责项目领导小组的职责 对项目成败全面负责 设定项目目标、范围及评价标准 任命项目经理，指导实施小组 批准项目计划，监控项目进程 调配人力和资金，保证项目正常进行 推动全面培训 解决实施小组不能解决的问题 研究企业管理改革措施 研究业务流程的改进或重组 阶段成果验收 审批新系统的工作流程与工作准则 每 730天开一次例会ER

11、P实施与风险管理13 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历; 有改革创新精神，渴求学习新知识： 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 善于表达和以理服人，能与人合作共事： 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 用 100% 精力和时间投入项目实施。项目经理人选的条件项目经理人选的条件ERP实施与风险管理14项目经理的职责项目经理的职责 领导实施小组，对 项目实施成败尽责; 上下层联系桥梁： 内外联系桥梁； 负责制定项目实施计划，并对计划的实现负责： 预见、发现问题，提出解决问题的可行方案，解决问题； 提交阶段成果报告，管理项目文档并保证其完整性： 组织制定工作规程与工作准

12、则； 负责系统切换。ERP实施与风险管理15实施小组的任务与职责实施小组的任务与职责 对领导小组负责，向领导小组报告 制定项目计划，报批后严格执行 指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层 参与并指导数据准备及录入 软件原型测试 模拟运行 负责企业各层次的培训，选拔培训教员 研究业务流程重组，提出企业管理改革建议 按计划编写工作成果报告 组织制定新系统的工作流程与工作准则 80100精力投入项目实施 每周至少开一次例会ERP实施与风险管理16业务组的任务与职责业务组的任务与职责 对实施小组负责，向实施小组报告 严格执行项目计划 参与数据准备及录入 参与软件原型测试 参与模拟运行 负责对业务员及

13、操作员的培训 提出企业管理改革建议 负责实现基层业务的系统应用 参与制定新系统的工作流程与工作准则 80100精力投入项目实施 每周至少开一次例会ERP实施与风险管理172ERPERP知识培训知识培训2ERPERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请较好的方法是请进来，而且是请ERPERP领域的咨询领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的更多的ERPERP行业情况：行业情况：ERPER

14、P的软件、实施力量、市的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触训，可以让企业的更多人员接触ERPERP知识。知识。ERP实施与风险管理182可行性分析与立项可行性分析与立项2通过对通过对ERPERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对准后，正式对ERPERP项目进行立项，作出项目各种预项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，算，并由筹备小组

15、对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。同时启动各项计划。ERP实施与风险管理192需求分析需求分析2各个部门需要处理的业务需求。各个部门需要处理的业务需求。( (可利用咨询公司可利用咨询公司) )2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是各种各样，因此，对报表需我国的汉字报表，更是各种各样，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求、可有求要列出清单，标识出必要需求、一般需求、可有可无需求等。可无需求等。2数据接口的开

16、放性。企业现有或未来会有各种各数据接口的开放性。企业现有或未来会有各种各样的信息系统，如样的信息系统，如CAMCAM、CAPPCAPP、CADCAD、PDMPDM、DSSDSS等，等，因此，要考虑这些数据的共享利用与储存传输问题。因此，要考虑这些数据的共享利用与储存传输问题。ERP实施与风险管理202测试数据准备测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后作为以后ERPERP选型的测试数据，各个业务部门填写选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。数据收集报表。（就象戴帽子一样，合适不合适要试一下就象戴帽子一样，合适不合适要试一

17、下）ERP实施与风险管理212ERPERP选型选型 （在选择（在选择ERPERP软件与实施服务时注意以下几个方面软件与实施服务时注意以下几个方面）2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；实施服务的方法与质量；2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访走访ERPERP成功企业的应用范例；成功企业的应用范例；2注意软件

18、的运行环境；注意软件的运行环境；2ERPERP软件与实施服务的价格；软件与实施服务的价格；2方案比较。方案比较。ERP实施与风险管理22知己知彼，有的放矢知己知彼，有的放矢 不同的生产类型不同的生产类型 不同的业务类型不同的业务类型 不同的企业不同的企业 目标目标 规模规模 基础数据的结构基础数据的结构 信息化基础信息化基础ERP实施与风险管理23选型原则选型原则 选择一个适用的软件产品选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久既不能操之过急，也不要拖延太久 要考虑为了补偿不足的功能

19、需要对软件做哪些要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充修改或扩充 要保留原有系统中好的部分，同时考虑如何与要保留原有系统中好的部分，同时考虑如何与现有系统相连接现有系统相连接ERP实施与风险管理24选择选择ERPERP供应商供应商 看产品看产品 看服务看服务 看管理看管理 看发展看发展选型步骤选型步骤n市场调研市场调研- -搜集产品信息搜集产品信息n初选初选n复选复选n确定合作伙伴确定合作伙伴n商务谈判商务谈判ERP实施与风险管理25项目实施项目实施 ERPERP经过近十几、二十来年的发经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，展，已经形成了一套比较成熟的实施

20、方法论，本章主要介绍面向大中型企业的本章主要介绍面向大中型企业的ERPERP实施方实施方法。法。ERP实施与风险管理26前期工作 领导层 培训MRP II/ERP 原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装 调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试 培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训 实 施 准 备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发切换实施 巩固提高全面实施数据准备 1 2 3 4 5 6硬件及系统员培训程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟ERP 项目实施进程项目实施进程财务信息项目定义改进完善培培 训训模模 拟拟数数 据据工作准则工作准则/工作规程工作

21、规程ERP实施与风险管理27 实施实施 ERP ERP 的前期工作的前期工作 立项 项目筹备小组 培训 理解 ERP 确立目标及实施阶段 系统分析/ 需求分析 投资/效益分析（可行性研究） 选择软件及合作伙伴 决策ERP实施与风险管理284132理理 解解 ERP企业需求分析企业需求分析选择实施伙伴的顺序选择实施伙伴的顺序知知 己己知知 彼彼学医看病抓药服药选择软件商与硬件商选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴选择实施支持伙伴ERP实施与风险管理29管理需求分析（宏观）管理需求分析（宏观） 企业的市场环境与竞争特点？ 影响企业竞争力的主要因素？ 哪些问题可以用 ERP 解决？ 时机与可投入的资源

22、？ 可行性分析/投资效益分析ERP实施与风险管理30企业管理诊断（鱼刺法）企业管理诊断（鱼刺法）现象 原因分析（逐层剥离） 利润率低销售量小性能差质量差销售渠道市场定位不对定价高成本高工艺落后无效广告资金占用大交货期长计划失控工艺落后非生产开支大无效库存设计周期长成本不准工艺落后保证体系坏账白条ERP实施与风险管理31管理需求分析（微观）管理需求分析（微观） 业务 / 数据流程分析 改进业务流程的解决方案？ 系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？ 实施阶段与周期？ERP实施与风险管理32选择软件功能考虑的重点要素选择软件功能考虑的重点要素 表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺

23、流程 表述企业的资金流程 销售/采购业务流程 获利性分析/股东权益 表述企业的组织结构 单个企业，单个/多个工厂 集团企业，多元化经营 互联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组ERP实施与风险管理33流程型(化学)装配型(物理)流水线(混流)离散机群流水线(单一)连续流程批流程制造业生产特点举例制造业生产特点举例汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤ERP实施与风险管理342实施

24、方针：实施方针：2总体规划；总体规划；2效益驱动；效益驱动；2重点突破；重点突破；2分步实施。分步实施。2成立三级项目组织成立三级项目组织2项目领导小组；项目领导小组；2项目实施小组；项目实施小组；2项目应用组。项目应用组。2制订项目实施计划制订项目实施计划2项目进度计划；项目进度计划；2业务改革计划。业务改革计划。2调研与咨询调研与咨询2企业管理现状描述；企业管理现状描述；2ERP的管理方式；的管理方式；2业务实现与改革；业务实现与改革；2达到的效果。达到的效果。ERP实施与风险管理352系统软件安装系统软件安装2培训与业务改革开始培训与业务改革开始2ERPERP是管理软件，它的数据流反映企

25、业的业务流程，是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。的上下流程关系进行培训。ERP实施与风险管理36数据准备数据准备 数据的分类数据

26、的分类 静态数据与动态数据静态数据与动态数据 数据准备的要求数据准备的要求 及时、准确、完整及时、准确、完整 如何保证基础数据的准确性如何保证基础数据的准确性 定义关键的数据元素定义关键的数据元素； 开始数据装入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者开始数据装入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对。使每个人提前知道什么信息是可用的、报的需求进行核对。使每个人提前知道什么信息是可用的、报告是什么样子。告是什么样子。 定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源 指定适当的人并限定时间将数据装入计算机指定适当的人并限定时间将数据装入计算机。

27、对经常变化的数据加以特别关注对经常变化的数据加以特别关注ERP实施与风险管理37选择咨询公司注意事项选择咨询公司注意事项 从事咨询业务的年限 公司业绩 行业特长 首席顾问及行业顾问业绩 评价项目成果的标准 咨询费计算方法 工作质量 如何管理变革和业务流程重组 有无后期跟踪 咨询结论/知识转移对企业的影响ERP实施与风险管理38 模模 拟拟 运运 行行 软件功能模拟软件功能模拟 (原型测试) 熟悉全部软件功能，参数关系 用软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案 实战性模拟实战性模拟 (二次开发测试) 测试修订后的系统 确认符合管理需求，可实际应用 并行

28、运行并行运行可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长 ERP实施与风险管理392并行并行建议：建议：2物品代码资料必须准确，重复率为零；物品代码资料必须准确，重复率为零；2BOMBOM资料准确率在资料准确率在98%98%以上；以上；2库存数据准确率在库存数据准确率在95%95%以上；以上；2工艺路线准确率在工艺路线准确率在95%95%以上；以上；2产品提前期数据的准确；产品提前期数据的准确；ERP实施与风险管理402正式运行正式运行2正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统后期，在并行业务进行结账后

29、，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作顺利，人员符合系统操作要求，新的业务流程运作顺利，人员符合系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原系统的运行，而决定停止原手工作业方式、停止原系统的运行，相关业务完全转入由相关业务完全转入由ERPERP新系统来处理。新系统来处理。ERP实施与风险管理412业绩考核业绩考核2库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、

30、产品销售毛原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。利润增长等。2ERPERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益法计量的管理效益ERP实施与风险管理42工作准则与工作规程工作准则与工作规程 定义定义 准则：处理各种事务或问题的原则或规则。 规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。 内容内容 标题 (业务名称, 版次, 编制人, 编制日期, 审批人, 审批日期) 工作任务与范围 使用数据及文件 责任关系 工作程序及例外事件处理准则

31、业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间） 输入输出的 报表/凭证/票据 标准格式 特点特点 按照新的业务流程编制，“新宪法”。ERP实施与风险管理43实实 施施 评评 价价 实施评价是企业的自我检查 评价必须与目标对比 按计划实现目标就是成功 用数字说话量化 效益永远是主要标志 注意人的因素ERP实施与风险管理441 1 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的， 领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；2 2 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作企业选购的系统已

32、全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具；离不开的得力工具；3 3 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；4 4 在预计的时间内回收了在在预计的时间内回收了在 系统上的投资；系统上的投资；5 5 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍；的复合型员工队伍；6 6 建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展。建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展。 实施成功的必要内容实施成功的必要内容ERP实施与风险管理452ERPERP实施成功

33、的关键因素：实施成功的关键因素：2人、培训、软硬件、数据人、培训、软硬件、数据小结：小结：ERP实施与风险管理46 ERPERP系统实施中存在如下风险系统实施中存在如下风险 选型风险选型风险 人力资源风险人力资源风险 软硬件风险软硬件风险 财务风险财务风险 数据转换风险数据转换风险 项目范围变动风险项目范围变动风险 目标侵蚀风险目标侵蚀风险1.1.员工抵触风险员工抵触风险三三. .掌握掌握ERPERP项目实施风险管理项目实施风险管理ERP实施与风险管理47风险程度：风险程度：HighHigh后果：后果： 企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；企业片面追求功能全面的软件，造成浪费； 为节约一时成

34、本，所选软件无法满足需求。为节约一时成本，所选软件无法满足需求。风险防范：风险防范： 做好企业的需求分析；做好企业的需求分析； 本着实用的原则，同时注意系统的开放性；本着实用的原则，同时注意系统的开放性； 不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。 考虑软件厂商综合实力。考虑软件厂商综合实力。1.选型风险选型风险ERP实施与风险管理48 2.人力资源风险人力资源风险风险程度风险程度:High:High后果后果: :实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予

35、的任务，影响后续工作的进行。目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。风险防范风险防范: :寻找合适的人员进入项目小组。寻找合适的人员进入项目小组。对项目小组人员进行系统的专业培训。对项目小组人员进行系统的专业培训。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。强调各类技术人员的配合工作强调各类技术人员的配合工作(TeamWork)(TeamWork)安排相关人员的技术交流。安排相关人员的技术交流。提供相关的技术资料和书籍。提供相关的技术资料和书籍。更换不合格人员。更换不合格人员。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。建立必要的奖励措施，

36、鼓励他们利用业余时间钻研技术。早期预防措施早期预防措施: :合理地安排项目工作计划，留有一定余地。合理地安排项目工作计划，留有一定余地。ERP实施与风险管理493.软硬件风险软硬件风险风险程度风险程度:High:High硬件（如：服务器和网络）迟迟不能到位，或系统性能不满足要求。硬件（如：服务器和网络）迟迟不能到位，或系统性能不满足要求。ERPERP产品本身存在故障产品本身存在故障(Bug)(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。，不能提供宣传资料所列的标准功能。后果后果: : 影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项

37、目延期、成本增加。期、成本增加。风险防范风险防范: :尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装安装ERPERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。ERP实施与风险管理504.财务风险财务风险风险程度：风险程度：HighHigh后果：后果： 项目预算失败，成本失控；项目预算失败，成本失控； 项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。项目资金的支付可能

38、会造成企业流动资金紧张。 风险防范：风险防范： 做好立项分析工作，做好充分思想准备。做好立项分析工作，做好充分思想准备。 项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算ERP实施与风险管理515.数据转换风险数据转换风险风险程度风险程度:High:High后果后果: :当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。风险防范风险防范: : 尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。尽早确定数据转换方案和新老数据对照

39、表。 调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。 找到无法提供数据的原因并设法解决。找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施早期预防措施: :尽早安排数据转换的需求调研。尽早安排数据转换的需求调研。ERP实施与风险管理52 6. 6.项目范围变动风险项目范围变动风险风险程度风险程度:Moderate:Moderate后果后果: :由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。因而可能使项目延期。风险防范风险防范: : 分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定

40、切实可行的目标和时间要求。分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。 项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。 试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。 正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。 按照范围变更的优先级别作不同的处理。按照范围变更的优先级别作不同的处理。早期预防措施早期预防措施: :在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。ERP实施与风

41、险管理537.“目标侵蚀目标侵蚀”风险风险风险程度：风险程度：ModerateModerate后果：企业在实施过程中忘记预期目标，或在各种利益均衡和后果：企业在实施过程中忘记预期目标，或在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标。（这种企业预期目标可能受到侵蚀困难面前降低原有的目标。（这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀目标侵蚀”风险。）风险。）风险防范：风险防范： 设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；行评估； 企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的企业改造过程专注

42、于目标，不追求表面上安逸的“实施捷实施捷径径”； 在处理各种冲突时不放弃大的原则。在处理各种冲突时不放弃大的原则。ERP实施与风险管理548.员工抵触风险员工抵触风险风险程度风险程度:High:High后果后果: : 最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。风险防范风险防范: :. .调整实施目标使之更符合企业的现实。调整实施目标使之更符合企业的现实。. .争取企业领导层的全力支持。争取企业领

43、导层的全力支持。. .制定项目工作计划时留有余地。制定项目工作计划时留有余地。. .积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。. .鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。早期预防措施早期预防措施: : 在方案设计时进行可行性分析在方案设计时进行可行性分析, ,争取企业领导层的全力支持。争取企业领导层的全力支持。ERP实施与风险管理55企业实施企业实施ERPERP的十大忠告的十大忠告 人的因素无论怎样强调都不过分人的因素无论怎样强调都不过分 高度重视数据的准确性高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作培训是贯彻始终的一项工作 确立系统的目标并对照衡量系统的性能确立系统的目标并对照衡量系统的性能 不要将没有经验的人放到关键的岗位上不要将没有经验的人放到关键的岗位上 有效的项目管理有效的项目管理 寻求专家的帮助寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫既要从容，又要紧迫