1简答题复习要点

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1、走下坡路见真是可见，上级评价以及企业培法、描都有相应求与师资人力资源二级简答、综合复习要点在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题。1. 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2. 实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期、或 时，不宜采用360度考评的方法。3. 上级主管应与每位考评者进彳丁沟通，要求考评者对其意见承扒责任，确保考评者的意 靠。4. 使用客观的统计程序。如使用加权平均或其它量化方法。5. 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6. 准确识别和估计偏见、偏好等业绩评价结果的影响。7. 对考评者的个别意见实施保密，确保接受评价的员

2、工无法获知任一考评者的评价意 除外。&不同的考评目的决定了考评的内容的不同，所应注意的事项也有所不同。360度考评的实施程序（一）评价项目设计（二）培训考评者（三）实施360度考评（四）反馈面谈（五）效果评价三、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。1、培训需求分析。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2、工作岗位说明。收集有关新岗位与现有岗位要求的数据。3、工作任务分析。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。4、培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序。5、描述培训目标。编制目标手册。6、确定培训内容。根据培训目标确立培训的具体项目与内容。7、选择培训方法。根据培训项目

3、的内容选择培训方式方法。8、设计评估标准。选项测评的工具，明确评估的指标和标准。9、试验验证。对培训规划进行评析，发现其不足，并进彳丁改进。四、制定培训规划应该注意的问题。起草培训规划时，应当重点做好以下几个方面的工作：1制定培训的总体目标。主要依据是：企业的总体扎略目标、企业人力资源的总体规划 训需求分析。2. 确定具体项目的子目标。子项目培训规划包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方 施、要求和评估方法等。3. 分配培训资源。对培训的各子项目或阶段目标按轻重缓急分配培训资源，确保各项目 的人力、物力和财力的支持。4. 进行综合平衡。从培训投资与人力资源规划、企业正常生产与培训项目、员工培训

4、需来源、员工培训与个人职业生涯发展、培训项目与培训完成期限等五个方面进行综合平衡五、请简要说明劳务派遣的成因和特点。1. 劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻原因。（ 1） 为了降低劳动管理成本。（ 2） 为了促进就业与再就业。（ 3） 为强化劳动法制提供条件。（ 4 ）为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位地需求。2. 劳动者派遣的主要特点（ 1） 形式劳动关系的运行。劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力 派遣形式 用工的用人单位。（ 2） 实际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。（ 3） 劳动争议处理。劳

5、动者派遣中的劳动争议，即可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间。派遣机构与接受单位之间发生的争 议虽然也会涉及派遣 劳动者的利益，但不属于劳动争议，而属于民事纠纷。六、被派遣劳动者的管理。1. 派遣员工享有平等的法定劳动权利，如参加工会、民主参与、提请劳动争议处理的 权利等，工 作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动标准统一使用；接收单位的集体合同同 样适用派遣员工。2. 同一岗位的派遣员工同岗同酬。3. 接受单位内部劳动规则的实施对派遣员工和正式员工一律平等。4. 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。5. 派遣员工可以依法与派遣单位解除劳动合同。6

6、. 接受单位可以将派遣员工退回派遣单位 , 派遣单位依法可以与派遣员工解除劳动合 同。7. 接受单位不得将派遣员工再派遣到其它单位。七、在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧。1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言信息八、面试的基本程序。包括：准备阶段一实施阶段一总结阶段一评价阶段面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段 等 5 个阶段。 （5 分）每个阶段都有各自不同的任务：（ 1） 关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问

7、题开始发问， 如工作经 历、文化程度等， 以消除应聘者的紧张情绪， 创造轻松、 友好的氛围， 为下一步的 面试沟通作好准备。 （ 2 分）（ 2） 导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉 的题目， 如让应聘者介绍一下自己的经历、 自己过去的工作等， 以进一步缓解应聘者的紧张 情绪， 为进一步的面试做准备。（ 2 分）（ 3） 核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事 例，面试 考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为 最终的录用决策提供 重要的依据。（ 2 分）（4） 确认阶段。在这一阶段，面试考官应

8、进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（2 分）（ 5） 结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结 束面试。如果对某一对 象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。 同时，整理好面试记录表。（ 2 分）（三）面试的总结阶段1. 综合面试结果2. 反馈面试结果3. 面试结果存档（四）面试的评价阶段 面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下次面试设计做准备。九、在组织面试中应该注意避免哪些常见问题。1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面

9、试问题设计不合理（ 1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（ 2） 多项选择式的问题，应改为开放性或彳丁为性的问题5. 面试考官的偏见（ 1） 第一印象（ 2） 对比效应（ 3） 晕轮效应（ 4） 录用压力I、简述培训评估报告的撰写步骤。1. 导言2. 概述培训评估实施的过程3?阐明评估结果4. 解释、评论评估结果和提供参考意见5. 附录6. 报告提要一、培训效果评估的方法。问卷调查法-访谈法 - 笔试法步骤1、问卷调查法步骤：1. 明确要了解的信息。2. 设计问卷。包括问卷的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、问题的形式。3. 测试问卷。4. 正式开展调查。5. 进行资料分析，

10、编写调查信息报告。2、访谈法具体步骤：（2009.11简答15分）1. 明确要采集的信息2. 设计访谈方案。3. 测试访谈方案。4. 全面实施。5. 进行资料分析，编写调查信息报告。3、观察法4、座谈法5、内省法6、笔试法具体步骤：1. 确定培训目标。2. 起草测试题目。3?选择、排列测试题目。4?为学员准备考试说明。5. 准备记分卡。6. 进行测验。7. 分析测验结果。7、操作性测验&行为观察法十二、培训评估的标准与衡量方法。式、方法行为方式例如受训度，同时培训效果（1）认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。（3分）（2）

11、技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及 等所达到的水准。（3分）（3）情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，者对培训项目的各种反应。（3分）（4）绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。（3分）（5）投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。（3分） 十三、评估的基木步骤。（一）做出培训评估的决定（二）制定培训评估的计划（三）收集整理和分析数据（四）培训项目成本收益分析（五）撰写培训评估报告（六）及时反馈评估结果 十四

12、、在企业人力资源管理师的培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这 些方法各具特点，各有各的适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进彳丁分析比较。 选择绩效考评方法时需从以下几个方面进行比较：（2007.11简答10分）经济性一一在制定实施木方法过程中所耗费的各种成本；可行性在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；准确性一一采用本方法所得到的考评误差偏向的程度；功能性一一本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用；开发性一一对于员工职业技能开发和彳丁为激励方面可发挥的作用；有效性大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。十五、绩效考评方法。作为一种绩效考评方法，评价中心

13、技术主要采用哪些方法技术？一、行为导向型绩效考评方法（一）结构式叙述法（二）强迫选择法二结果导向型考评方法（一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法（四）目标管理法（五）绩效标准法（六）直接指标法三综合性绩效考评方法（一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术主要采用以下六种方法技术：（2011.11简答12分）1. 实务作业或称套餐式练习。模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。2. 自主式小组讨论。被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定

14、领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。3. 个人测验。如智力测验、人格测验、态度测验等4. 面谈评价。被考评者接受由一人或多人主持的面谈。5. 管理游戏。通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力以及分析解决问题能力等。6. 个人报告。根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，通过陈述报告可以检测其表达能力和雄辩能力。当事人不服仲卜六、请简要说明劳动争议仲裁的基本原则。1?一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决原则，一次裁决即为终局裁决裁裁决的，只能想法院提起诉讼。2. 合议原则

15、。仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则。3. 强制原则。此项原则的含义是：申请仲裁不需要双方当事人达成一致，只要一方当事 人申请，仲 裁委员会即可受理；仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决，无需当事 人同意； 对发生法律效力 的仲裁裁定，一方当事人不履彳丁，另一方当事人可申请人民法院强 制执行。4. 回避原则。可能影响公正裁决的人员应当回避。5. 区分举证责任原则。反应平等关系主体关系的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原 则；反应隶 属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。十七、因签订集体合同发生争议的处理办法。1. 当事人协商。2. 由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四

16、个方面：（ 1）申请和受理。 （2）劳 动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟定协调处理方案。（ 3）协调处理。（ 4） 制作协调处理协议书。此类争议应自决定受理的 30 日内结束，争议复杂或其他客观因素 影响需要延期的，延期最长不得 超过 15 日。3. 当事人的和平义务。包括以下两个方面：（1）发生团体劳动争议，当事人不得自行采取过激行为。（ 2）在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。十八、直线制组织结构的问题。（练P52）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不 利于管理水 平的提高； 经营管理事务仅依赖

17、于少数几个人。 要求企业领导人必须是经营管 理人才， 这是很难做到的， 尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受 的限度，不利于集中精力研究企业管理的 重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是 有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企 业。I 九、促进组织变革顺利进行的措施。（练P52 ）责任感；变革后的工 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应 作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 二十、简要说明可以采用哪些方法对薪酬

18、调查的数据进行统计分析。1. 数据排列法2. 频率分析法3. 趋中趋势分析4. 离散分析5. 回归分析法6. 图表分析法一、薪酬市场调查的程序。训圧训帶目的 朋体翳朋木平的谓廉 詹鳩得开戴麻的调矗-岗位翳栅忒半的鸿皙:III 叮仙“ 吨 J .!11 彌足调HMMtt 斫兄悶住的戢ftt 輛崔圖荒鸽吋间段选样调朮方武惟业上间也内调住ww mmhi小：r（. 汀“何也:Mfrififn训纸计分折调传数期* 决灿叫 /：车 frt： “帕分*: 图0询二十二、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容。1. 工资协议的期限；2. 工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3. 职工年度平均工资水平及其调整

19、幅度；4. 奖金、津贴、补贴等分配办法；5. 工资支付办法；6. 变更、解除工资协议的程序；7. 工资协议的终止条件；&工资协议的违约责任；9.双方认为应当协商约定的其他事项。二十三、企业选配培训师的基本标准是什么。1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3. 具有培训授课经验和技巧。4. 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5. 具有良好的交流和沟通能力。6. 具有引导学员自我学习的能力。7. 善于在课堂上发现问题并解决问题。8. 积累与培训内容有关的案例和资料。9. 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10. 拥有培训热情和教

20、学愿望。二十四、如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势和缺点。（_）优点（2008.05综合10分）1. 具有生动的人际互动效应2. 能在被评价者之间产生互动3. 讨论过程真实，易于客观评价4. 被评价者之间难以掩饰自己的特点（注：指无法提前准备）5. 测评效率高（二）缺点1?题目的质量影响测评质量2. 对评价者和测评标准的要求较高3. 应聘者易受同组其他成员影响4. 被评价者的行为仍然有伪装的可能性（注：指努力猜测评价意图） 二十五、无领导小组讨论的前期准备工作。1. 编制讨论题目2. 设计评分表3. 编制计时表4. 培训考官5. 选定场地6. 确定讨论小组 二十六、在编制讨论题目和设计评分

21、表时应当注意哪些问题。的防御心 例。二十七、为预测工作准量为主的各种整供大于求或（ 1） 首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技（ 2） 讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目的内容不会诱发被评价者 理。（ 3） 如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案（ 4） 对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。简述制定企业各类人员规划的基本程序。1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2. 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况， 备精确而翔实的资料。

22、3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定 科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调 求大于供的政策措施。5. 人员规划的评价与修正。 二十八、应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求。人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划二十九、人员计划的关系上述计划的关系是：企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；（2分） 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计

23、划；（2分） 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；（ 人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持（ 人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 施，应当： 编制人力资源政策调整计划；（2分） 对执行上述计划的风险进行评估并提岀对策。（2 分）2分）2分）为了确保上述计划的有效实2分）三十、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则1、绩效考常旨标体系的设计程序（2008.11简答6分/2011.05综合8分）1. 工作分析（岗位分析）。2. 理论验证。3. 进行指标调查，确定指标体系4. 进行必要的修改和调整。2、绩效考评标准的设计原则（2008.05 简答 6 分）（一定

24、量准确的原则）（二先进合理的原则）二突出特点的原则）（四简洁扼要的原则）二一、设计销售员绩效考评指标体系时，可采用哪些方法。（一）要素图示法（二）问卷调查法（三）个案研究法（四）面谈法（五）经验总结法（六） 头脑风暴法 二二、确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤。适用于推销员的KPI1. 工作分析（岗位分析）。2. 理论验证。3. 进行指标调查，确定指标体系。4. 进行必要的修改和调整。女口 ：推销员的绩效考评体系由以下指标构成：（2011.05综合4分） 销售额及其增长率、销售费用、合同履约率、服务态度、客户投诉率等。三十三、绩效考评指标标准的评分方法。（一）单一要素的计分方法：可采

25、用自然数法和系数法（二）多种要素综合计分法1. 简单相加法。2. 系数相乘法。3. 连乘积法。4. 百分比系数法。三十四、简述工作岗位分类以及工作岗位横向分类的具体步骤、工作岗位纵向分级的具体步骤、生产性岗位进行纵向分级的主要步骤和管理性岗位纵向分级的方法。工作岗位分类的步骤（2008. 11简答8分）1. 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2. 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；3. 根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4.

26、 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。二、 工作岗位横向分类的步骤与方法（一）工作岗位横向分类的步骤（2010.11综合6分）1. 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2. 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3. 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组织一个职系。（二）工作岗位横向分类的方法1 .按照岗位承担者的性质与特点，对岗位进行横向的区分2. 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用

27、划分三、 工作岗位纵向分级的步骤与方法（_）岗位纵向分级的步骤 （2010.11综合4分）1. 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。2. 统一岗等，便于不同职系的岗级进行横向比较。（二）生产性岗位宗祥分级的方法（2008.11简答8分）我国多数企业采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。其具体步骤和方法如下：1. 选择岗位评价要素2. 建立岗位要素指标评价标准表3. 按照要素评价标准对各个岗位评分，并根据结果划分岗级4. 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（三）管理性岗位纵向分级的方法（2010.11综合8分）对管理性岗位的纵向分级与生产性岗位的纵向分级方法基本相似，但由于管理岗位的错综复杂

28、性和工作成果的难以量化等特点，使得管理岗位的归级工作更为复杂和困难，分级思路和建议如下：1. 精简企业组织机构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计与改进。2. 对管理岗位进行科学的横向分类。如可划分为管理类、技术类、事务类等多个中类后，再细分若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。3. 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为 倍）。4. 再对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一岗等，建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间的对应关系三十五、对应聘者进行选拔性的素质测评，应当做好哪些准

29、备工作 准备阶段（200&11综合10分）1. 收集必要的资料。2. 组织强有力的测评小组。3. 制定测评方案。（1）确定被测评对象范围和测评目的。（2）设计和审查员工素质能力的指标和参照标准。（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准。（4）选择合理的测评方法。三十六、简述员工素质测评的具体步骤和程序。（_）准备阶段（200& 11综合10分）1. 收集必要的资料。2. 组织强有力的测评小组。3. 制定测评方案。（二）实施阶段个测评过程测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整 的核心。1. 测评前的动员2. 测评时间和坏境的选择3. 测评操作，包括从测评指

30、导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（三）测评结果调整1 .分析引起测评结果误差的原因2. 正确选择处理测评结果的分析方法3. 对测评的数据进行处理。（四）综合分析测评结果1. 描述测评结果2. 对测评对象进行分类3. 对测评结果进行分析I八、简述企业组织结构设计的基本程序。新型组织结构模式-部门不同模式的选择企业组织结构三十七、对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素团队管理能力（200& 11综合题10分）沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向设计的基本程序1. 分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2. 根据所选的组织结

31、构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3. 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4. 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5. 根据环境的变化不断调整组织结构。新型组织结构模式（-）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司和总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团部门不同模式的选择（一）以工作和任务为中心设计的部门内部结构:直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等。优点：具有高度的明确性和稳定性，适用于企业规模较小或外部环境变化不大时。（二）以成果为中心设计的部门结构:事业部制、模拟分权制。事业部制一般在大型企业屮采用，既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，适用

32、于企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，但需要设置角度的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构屮的各个部门和单位不能完全拥有自治权，但用内部规定的转移价格来相互购买和岀售、或进行利润和成本计算。适用于不同组成部门在生产、技术、经营业务方面有紧密联系的大型企业。（三）以关系为虫心设计的部门结构通常岀现在一些特别巨大的企业或项目之屮，如某些跨国公司。本质上是将其他组织设计原则加以综合应用。缺乏明确性与稳定性，实用性较差。三十九、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容。营造劳动安全卫生技术环境（2009.05简答15分）1 .直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全

33、卫生事故。2. 完善劳动场所设计，实现工作场所优化，做到：1）科学装备、布置工作地；2）保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；3）正确组织工作场所的供应和服务；4）劳动环境优化等。3. 劳动组织优化。包括：1）不同工种、工艺阶段合理组织；2）准备性工作和执行性工作合理组织；3）作业班组合理组织；4）工作时间合理组织等。四十、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。1. 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；2. 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提岀本单位的自编预算；3. 自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员

34、会；4. 企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执彳亍；5. 编制费用预算;6. 编制直接人工预算；7. 根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。四十一、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（一）营造劳动安全卫生观念环境1. 树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；2. 建立以人为木的企业劳动安全卫生价值理念。（二）营造劳动安全卫生制度环境。1 .建立健全劳动安全卫生管理制度；2. 严格执行各项劳动安全卫生规整。3. 奖惩分明。（三）营造劳动安全卫生技术环境（2009.05简答15分）1

35、 .直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。2. 完善劳动场所设计，实现工作场所优化，做到：1）科学装备、布置工作地；2）保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；3）正确组织工作场所的供应和服务；4）劳动环境优化等。3. 劳动组织优化。包括：1）不同工种、工艺阶段合理组织；2）准备性工作和执行性工作合理组织；3）作业班组合理组织；4）工作时间合理组织等。四二、请您为领导技能指标设计一份含ABCD四个等级的评分标准表。测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度岀发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能够

36、通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发3挥能力的机会A级具有强烈的领导与和影响力，能及时带领下属员工做出努 给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员 极性、主动性和创造性力，工的积四十三、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点。（练P151）审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产岀是否为最终产品。,其结果是否具有可靠性和准确性。80%以上的工作目标。（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（5）关键绩效指标的考评标准是否预留岀可以超越的空间四十四、简要说明提取关键

37、绩效指标的程序和步骤。提取KPI的程序与步骤 （2010.05简答15分）（一）利用客户关系图分析工作产岀（二）提取和设定绩效考评的指标（三）根据提取的关键指标设定考评标准（四）审核关机绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准四十五、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法O常见问题问题举例解决和纠正办法工作的 产出项目过多列岀了 15-20项的工作产岀删除与工作目标不符合的产岀项 目比较产岀结果对组织贡献率；合 并同 类项，将增值贡献率的产出归到 一个更高 的类别绩效指标不够全面对某项产岀可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给岀了数量标准，如发展客户的数量

38、设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效 指标的跟踪 和 监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效标 准缺乏超越 的 空间绩效标准中使用“零错误率”、“100%”“从不”、“总是”、“所有”等指标如果100%正确的绩效指标确实必 须保留，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间四十六、提取 KPI的方法。（一）目标分解法（二）关键分析法（三）标准基准法四十七、公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采用哪些方法。内部供给预测的方法（2009.11综合8分）（一）人力资源信息库1. 技能清单。2. 管理才能清单。（

39、二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型四十八、企业人员供给预测的步骤。1 .对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2. 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3. 向各个部门的主管人员了解将来可能岀现的人事调整状况。4. 将上述的所有数据进行汇总，得岀对企业内部人力资源供给量的预测。5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得岀企业外部人力资源供给预测。6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得岀企业人力资源供给预测。四十九、当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源

40、供不应求的问题。当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（2009.11综合10分）1. 将符合条件、而又处于相对富余状态的人调往牢缺职位。2. 如果高技术人员岀现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划。3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工有愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4. 提高企业资本技术有机构成，提高个人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5. 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘己退休者，或聘用小时工等。6. 制定聘用全日制临

41、时用工计划。五十、企业供大于求解决办法。企业人力资源过程是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题，解决企业人力资源过剩的常用方法有：1. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2. 合并和关闭某些臃肿的机构。3. 鼓励提前退休和内退。对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金（或补助），鼓励提前退休。4. 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5. 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞

42、争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨岀部分资金，开班第三产业。6. 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7. 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。五、技能工资制的前提。 企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境， 还应该 考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素。技能工资要 求企业有一种 比较开放、有利于员工参与的企业文化，以保证企业充分利用员工获得的新技 术和新知识。此外， 还应做好以下前提

43、工作：1）建立员工的技能标准体系2）建立与技能工资制度配套的技能评估体系3）制定与工资计划相对应的配套培训计划五十二、绩效工资制的特点及不足。1?绩效工资制的特点（ 1） 注重个人绩效差异的评定（ 2） 主要山上级主管来收集个人绩效的信息，或上级主管评定占有更大的比重。（ 3） 反馈的频率不高，且反馈方向大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈2. 绩效工资的不足 绩效工资在激励员工上有着极其重要的作用，但也存在以下不足：（ 1） 绩效工资制的基础缺乏公平性；（ 2） 绩效工资过去强调个人的绩效；（ 3） 如果员工认为绩效评价不公平、不精确，整个绩效工资制度就有可能崩溃。五十三、岗位工资制的特

44、点。 岗位工资制的最大特点是工资的给予“对岗不对人”，具体有以下内容：（ 1）根据岗位支付公司；（2）以 岗位分析为基础；（3）客 观性较强。五十四、实行经营者年薪制应具备的条件1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2）明确的经营者业绩考核指标体系。3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制五十五、企业工资制度的设计程序。（既：工资体系存在的弊端，如何确立新的工资体系， 按照什 么程序进行设计。）一）确定工资策略二）岗位评价与分类三）工资市场调查四）工资水平的确定五）工资结构的确定（六）工资等级的确定（七）企业工资制度的实施与修正五十六、简述员工培训环境分析的内容。培训环境分析 （20

45、10.11简答16分）培训环境分析具体包括以下几点：（1）实际环境分析。（2）限制条件分析。（3）引进与整合。（4）器材和媒体可用性。（5）先决条件。（6）报名条件。（7）课程报名与结业程序。（8）评估与证明。五十七、应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？1. 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2. 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；3. 根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4. 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分

46、布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据五十八、按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？（书 将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类； 按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、 理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。五十九、企业组织内部不协调主要有哪些表现，可采取哪些组织结构整合的对策。企业结构 过程。首先要对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常企 内部的不协调会从以下几个方面

47、表现岀来：1. 各部门经常岀现冲突。2. 存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题 员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（1）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上,结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；P300-302)人事管整合的业组织结构的，但委对策：或对原有结构分解,（2）如果上述现象非常严重，则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行在此基础上再做整合企

48、业结构整合的过程1?拟定目标阶段。2. 规划阶段。3. 互动阶段。4. 控制阶段。六十、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤。 是指对发生的各种事件进彳丁决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技 具体步骤如下：1. 竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组来做最终决策。2. 假定一种需要做出决策的情况。3. 在制定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取 施做岀决策。4. 裁判将各个参赛小组的决策记录在专门的表格上并集中起来。5. 裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们做出新的决策。6. 重复第 4 步、第五步，直至比赛结束

49、。7. 比赛后召开评比会。六十一、角色扮演的步骤一替补训练优缺点一短期学习优缺点一轮流任职计划设计依据一敏 练（- ）替补训练 优点：训练周密，管理人员在预订接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的和主动性。缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等 时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练 如此 ; 某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。（二） 短期学习优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。（三）轮流任职计划

50、指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计依据如下：1. 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职位方面的技术要 思考问题；2. 轮换允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认 合工作的岗位。3. 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。（四）角色扮演 是目前常用的一种管理人员开发方法，具体步骤如下： 2. 把一组主管人员集合在一起。3. 选取某种情境，如与直接主管存在冲突的员工要求调动工作的情境。4. 从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行巧。什么措感性训积极性候不少 者

51、填补时更是求来其适讨论。5. 组织全体讨论。（五）敏感性训练 直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过 程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。六十二、企业中层管理人员的培训方式。具体培训方式如下：1. 在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；2. 参加公司外部的各种研讨班；3. 到国内外高等学校的工商管理学院进修；4. 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；5. 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。六十三、结构化面试的类型及特点。1?背景性问题。2. 知识性问题。3. 思维性问题。4. 经验性问题。5. 情境性问题。6. 压力

52、性问题。7. 行为性问题。六十四、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤。（一）构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官（五）结构化面试及评分（六）依据面试评分结果做出招聘决策六十五、群体决策法的特点。1. 决策人员的来源广泛，使企业能够从不同角度对应聘者进行评价。2. 决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性。3. 运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。六十六、人力资源需求预测的基本程序。一、准备阶段（一） 构 建人力资源需求预测系统（二） 预 测环境与影响因素分析（三） 岗 位分类（四）资 料采集与初步处理二、预测阶

53、段1. 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2. 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3. 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4. 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（未来的人员流失状况）；5. 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位一人员数量，得出统计结果（未来的人力资源需求量）；6. 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划

54、编制人员需求计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如 下：计划期内员工补充需求量 =计划期内员工总需求量 - 报告期期末员工总数 +计划期内自然 减员员工总数六十七、人力资源需求预测的定性和定量方法。一、人力资源需求预测的定性方法（一） 经 验预测法（ - ）描述法（三）德尔菲法二、人力资源需求预测的定量方法（- ）转换比率法二）人员比率法三）趋势外推法四）回归分析法五）经济计量模型法六）灰色预测模型法七）生产模型法A）马尔可夫分析法九）定员定额分析法1.工作定额分析发2.岗位定员法3.设备看管定额分析法4.劳动效率定员法5.比例定员法十）计算机模拟法六十八、无领导小组讨论的

55、题目类型、原则、设计的一般流程。一、无领导小组讨论的题目类型1 ? 开放式问题2. 两难式问题3. 排序选择姓问题4. 资源争夺型题目5. 实际操作型题目设计无领导小组讨论题目的原则1. 联系工作内容2. 难度适中3. 具有一定的冲突性三、无领导小组讨论题目设计的一般流程1 ? 选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性4.向专家咨询5.试测6.反馈、修改、完善六十九、培训效果评估的基本步骤1 、 做出培训评估的决定2 、 制定培训评估的计划3、 收集整理和分析数据4 、 培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果七十、员工薪酬满意度调查程序。1. 确定调查对象。2. 确定调查内

56、容。3. 确定调查内容。七十一、宽带式工资结构的作用。1. 支持扁平型组织结构。2. 能引导员工自我提高。3. 有利于岗位变动能够把岗位变动中“下调”的情况转化为“横向移动”4. 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5. 有利于工作绩效的促进。七十二、员工薪酬计划制定的程序。1. 通过薪酬市场调查，比较企业各个岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（包括工资、 奖 金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平90%、75%、 50% 或 25%处）3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5.根据经营计

57、划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/ 销售收入的比值。与同行业的比值比较，如果小于或等于同业往年水平，则该薪酬计划可行；如果高 于同业往年水平，可以将各岗位的薪酬水平适当降低。6. 各部门制定本部门的薪酬计划，并上报人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬 计划 的汇总。7. 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 &将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。七十三、薪酬计划报告的撰写内容。1. 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；2. 人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况；3. 预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。