万向钱潮营销有限公司ERP软件实施可行性分析01609

《万向钱潮营销有限公司ERP软件实施可行性分析01609》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万向钱潮营销有限公司ERP软件实施可行性分析01609（78页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 万向钱潮营销有限公司ERP软件实施可行性分析提升管理基础，造就未来人才 万向钱潮营销有限公司ERP软件实施可行性分析ORACLE（中国）有限公司北京东华诚信电脑科技发展公司二OOO 年 十 月目 录前言51.营销公司现存问题61.1业务流程不够规范、科学61.2 业务信息、财务信息缺乏集成61.3 难以适应电子商务时代的竞争72. 项目解决方案82.1 ERP系统的总体解决思路82.1.1了解现有流程，优化设计目标业务流程82.1.2利用Oracle产品，构筑ERP应用平台92.1.3通过多种培训，实现从咨询顾问到企业的“知识转移”92.1.4为启动电子商务构建平台92.2前期工作92.2.

2、1 组建项目小组92.2.2 对项目领导小组和项目核心小组的培训112.3 业务流程调查和业务流程重组122.3.1 业务流程描述122.3.2 业务流程优化设计122.4 ERP系统实施122.4.1 Oracle 公司PJM/AIM实施方法和BPR/ERP实施方法论122.4.1.1 PJM项目管理方法论132.4.1.2 AIM应用系统实施方法论132.4.1.3 基于BPR基础上的ERP实施方法论152.4.2 ERP系统实施步骤162.4.2.1 软件需求调查和软件需求分析162.4.2.2 方案设计162.4.2.3 软硬件的购买和安装162.4.2.4 操作培训172.4.2.5

3、 系统设置172.4.2.6 数据准备和数据初始化172.4.2.7 并行和客户化182.4.3业务流程和ERP系统的规范化182.4.3.1本阶段的任务182.4.3.2例子：岗位设计、岗位职责、业绩指标、考评方法192.5 ERP项目实施管理202.5.1营销公司ERP项目管理202.5.1.1 工作计划管理202.5.1.2 工作计划控制202.5.1.3 提交文档的审核和批准202.5.1.4 顾问实施时间控制212.5.1.5 报告和决策机制212.5.1.6 问题的书面记录212.5.1.7 报告机制212.5.1.8 定期和不定期会议212.5.1.9 实施范围控制212.5.1

4、.10 范围改变文档内容212.5.1.11 批准程序222.5.1.12 跟踪执行222.5.2 营销公司ERP项目质量管理222.5.2.1 质量审查222.5.2.2 测试管理222.5.2.3 文档管理232.5.3 营销公司ERP项目风险控制及变革管理232.5.3.1 阻止项目成功的因素232.5.3.2 有效地处理对变革的抵制242.6 ERP系统应用的经济效益252.6.1 ERP系统在物料管理方面的效益252.6.2 ERP系统在提高配套水平的效益262.6.3 ERP系统在计划管理方面的效益262.6.4 ERP系统在成本控制方面的效益262.6.5 ERP系统对产品档案的

5、管理262.6.6 ERP系统对工作效率的提升263. ORACLE 系统简介273.1 ORACLE公司介绍273.2 ORACLE系统功能介绍274.ORACLE ERP系统对万向钱潮营销有限公司需求的支持功能294.1 万向钱潮营销有限公司ERP系统体系结构294.2 万向钱潮营销有限公司ERP系统的特点及优势304.3 对万向钱潮营销有限公司ERP系统需求的针对性解决方案344.3.1 急需解决的问题344.3.2 ERP系统总的要求354.4系统详细方案374.4.1销售管理系统374.4.2总帐管理系统424.4.3应收管理系统474.4.4应付管理系统494.4.5现金管理系统5

6、14.4.6库存管理系统534.4.7采购管理系统574.4.8质量管理系统574.4.9决策支持分析系统594.4.10其他功能解决方案605. 万向钱潮营销有限公司ERP项目计划与费用明细615.1万向钱潮营销有限公司ERP项目实施计划615.1.1 项目阶段划分615.1.2 各阶段工作内容、人员安排与成果625.2万向钱潮营销有限公司ERP项目实施阶段计划和工作内容625.3万向钱潮营销有限公司ERP培训计划665.4万向钱潮营销有限公司ERP项目组织695.5万向钱潮营销有限公司ERP项目费用明细725.5.1 ORACLE ERP软件系统许可证报价725.5.2实施报价及其说明74

7、5.5.3 最终产品报价及实施费用总表75前言蒸汽机的发明，实现了人类社会从农业经济时代到工业经济时代的转变，而今IT技术特别是Internet技术的飞速发展及其广泛应用，人类正在从工业经济时代跨入到一个崭新的时代知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化：首先，Internet技术广泛应用，指日将遍布每一个企业和家庭，这彻底打碎了长期以来人们习以为常的传统商业运作模式，取而代之的将是“电子商务”运作模式。企业要么实现“电子商务”，要么就“无商可务”（“E-Business”or “Out of Business”）。其次，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命

8、周期不断缩短、市场竞争空间日益加大、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。企业不能适应客户“个性化”需求、不能快速响应市场和变化、不能持续改善客户满意度，便不能生存与发展。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式，企业迫切需要即时调整自己的发展策略、重组自己的业务流程与组织机构，同时还需要利用现代信息技术手段，实现企业管理信息化以期不断提升企业在市场中的竞争力，并利用集成化企业管理信息化系统提供即时、准确和完善的信息，以增强决策有效性、提高管

9、理效率和经济效益。在此过程当中也不断培养出企业自己的面向未来知识经济时代的“学习型的人才”。使企业从传统组织向“学习型组织”过度，为企业的长远发展提供强大的动力。 781.营销公司现存问题万向钱潮营销有限公司（以下简称公司）是由万向钱潮股份有限公司发起并控股的有限责任公司。注册资本1000万元人民币。公司主要代理销售万向集团钱潮QC系列汽车、工程机械等零部件产品和集团外优质名牌产品，包括汽车万向节十字轴总成等11个系列10000多个品种。公司现拥有分布在全国各地的23个物流配送中心，300个一级受控特约经销点，1500多家二级分销网点，基本上形成了系统零部件供应商+营销配送网+受控代理与分销网

10、点的营销网络构架。 万向钱潮营销有限公司的目标是要成为亚洲一流的拥有一个快捷高效及时的市场营销网络，一座分布在全国各地通过电脑网络信息化管理的物流分销仓库，一批善于分销网络构建与维护的专业市场人才，一个精通市场、物资、财务管理和虚拟生产经营的智囊团队。营销公司过去的工作取得了很大成绩，但是随着企业的快速发展，也发现不少问题。根据我们的调研，认为营销公司的的所有问题可以总结为以下两点。1.1业务流程不够规范、科学一般国内的企业采用的都是基于“分工理论”的“职能型”管理模式。在“职能型”管理规模中，组织的运转往往以自己的上级“老板”为导向，而不是以“客户”为导向。部门之间存在工作上的鸿沟，无人负责

11、和协调跨部门的业务处理流程，而且部门之间的协调愈来愈难。结果造成管理上的真空地带，有一些问题无人负责。而在调研中，我们发现，相对于其他企业而言，万向集团经过多年的市场的磨练，企业已经逐步建立起一套以市场为中心的管理系统，比较的面向客户。而且企业方在管理水平的不断提高过程中和企业实际工作的需要，也开始逐步形成面向流程的组织结构。但是，作为一个飞速发展的企业来说，企业的管理的提高明显的不能适应企业的发展的需要。企业自身对流程的理解目前还是处于一种比较模糊的状态。由此导致企业流程不够规范、科学。管理成本比较大。因此面对这样的情况，需要对业务流程进行深入透彻的分析，从而真正理顺流程。建立面向未来的新型

12、的组织架构。1.2 业务信息、财务信息缺乏集成通过这次调研，我们接触了营销公司和钱潮的一些领导，听了多方反映的种种问题。具体的问题如下：v 由于业务量大，财务数据不能准确入账。从而导致大量时间耗费在对帐上，效率低下。v 营销公司所要了解的成品仓库，分散在八家公司，且各仓库管理水平层次不齐，有的已运用计算机管理，有的还停留在手工帐。因此，难以及时了解成品仓库各种信息。v 由于与异地的23个配送中心缺乏高效的沟通，也难以及时、准确了解各配送中心的库存。v 由于配送中心分布全国，有的路途遥远，库存产品需要经过较长时间才能运达，中间缺乏对于这些在途库存的有效管理。v 库存管理不够及时、准确，而营销公司

13、在此过程又无法对库存进行盘点，又由于维修市场的配件型号多，数量小，客户多，信息处理工作量大，导致企业中存在严重的帐实不符现象。v 企业的迅速发展需要企业领导对企业的情况及时了解，以便做出下一步的决策。但传统的方式下，难以迅速、及时的提供企业领导所需的财务报表和一些业务对比分析报表，不利于企业的发展。v 市场信息、竞争对手信息反馈不够及时，以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展。v 在应收帐款管理方面，对客户交易历史进行详细记录，难以进行客户信誉管理，从而不利于控制坏帐损失。v 尚无对成本波动的分析与控制，而随着企业规模的扩大和中国加入WTO带来的冲击，加强成本管理将会日益重要。v 在销售预测方面

14、，由于难以对大量历史销售信息进行全面管理，使得销售预测的准确性难以提高。我们认为，多数问题归根结底还是由于：在通常的手工方式的管理下，企业的业务信息和财务信息不可能达到集成，而且大量的财务、库存、销售信息在手工管理下错误率很高，直接导致了相关部门的效率低下。1.3 难以适应电子商务时代的竞争 正如我们前言中所指出的，当今的社会已经步入了信息时代，Internet的普及使得建立在此基础上的“电子商务”成为将来企业竞争的重要趋势。它能够密切厂商与客户的关系，能够使供应商与厂商之间结成利益一致的更加紧密的联盟，企业间的竞争将不再是单独企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。而“电子商务”也不仅仅是

15、建立一个网站，开展网上销售所能够涵盖的。它更深层的基础需要企业扎实的练好内功，打好企业的管理信息化的基础，这样的企业才会真正借助“电子商务”，插上腾飞的翅膀。 而正如我们在调研中了解到的，万向钱潮营销公司的管理信息化工作才开始启动，企业的管理信息化基础相对较弱，同时缺乏既了解企业管理，又精通IT技术的符合将来竞争需要的复合型人才。如果维持现状是难以适应将来企业竞争发展的需要，也难以适应电子商务下的新型的行销方式。2. 项目解决方案2.1 ERP系统的总体解决思路对营销公司ERP系统解决方案，我们是按照“三分软件，七分实施，十二分管理”的ERP系统应用理念来规划与设计的。并从管理、软件和实施等角

16、度阐述为确保营销公司ERP系统应用取得成功，我们从企业管理思想的革命（Revolution）、管理模式的重组（Reengineering）、管理手段的改造（Reform）等方面所采取的保障措施与保障手段。该ERP系统解决方案思路的体系结构为：2.1.1了解现有流程，优化设计目标业务流程据我们的初步了解，营销公司目前管理还不够科学规范，信息传递不够准确及时，业务和财务还不能集成，我们觉得企业应对业务流程进行审视、反思与重组设计，使其适应现代管理的要求。经过业务流程重组优化，目标业务流程的基本框架原理可以如下图所示。我们通过在业务流程重组（BPR）基础上的ERP软件实施，更能把先进的管理思想和现代

17、的信息技术紧密的结合起来。先是对企业现有的流程进行深入的调查分析，找出其中不合理的部分，以更科学合理的流程取代，然后，在此基础上实施ERP软件。通过实施ERP软件中的财务、物流（物流（后勤）、制造、人事等几个大部分的十几个模块达到真正对业务流程的固定化和真正实现财务流、业务流信息的集成化，使企业管理得到一个质的提高。2.1.2利用Oracle产品，构筑ERP应用平台Oracle应用系统包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等三十多个模块，功能十分强大。它可将企业的物资流、资金流和信息流统一起来进行集成管理，不仅按照科学的管理模式分析市场需求、进行生产能力平衡和库存平衡、自动编制

18、生产计划和物料采购计划，而且与物流帐同步自动生成财务帐，可实时进行产品的成本核算。除了以上功能，Oralce系统还有其独特的功能：v 决策支持功能v Oracle质量管理系统同国际ISO标准集成v Oracle能提供与PDM系统集成接口。2.1.3通过多种培训，实现从咨询顾问到企业的“知识转移”培训是ERP实施中非常重要的环节，也是ERP实施成功的重要保障。同时，正如现在企业发展的趋势一样，随着信息技术的越来越普及，传统的管理方式必将为更先进的计算机管理所取代，而企业实施ERP的过程，不仅仅是一个使用一套系统的过程，更多的是在顾问的帮助下培养起一批懂得先进的ERP管理思想、ERP软件和企业管理

19、实际的面向未来发展的人才，以这些人来带动整个企业员工素质的提高，管理水平的提高，迎接知识经济的挑战。2.1.4为启动电子商务构建平台 利用Oracle的ERP系统可为电子商务打下基础。2.2前期工作2.2.1 组建项目小组一般来讲，要成立三个项目小组：项目领导小组、项目核心小组和项目职能小组。建议按表1组成项目领导小组。表1. 领导小组组成项目职务组成主要工作项目领导小组组长总经理1人 制定方针策略，指导项目核心小组； 设定项目目标、范围及评价考核标准； 批准项目计划、监控项目进程； 调配人力和资金； 推动培训工作； 解决项目核心小组不能解决的问题； 研究企业管理改革措施； 研究企业业务流程与

20、组织机构的优化与重组； 审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行； 对项目成败全面负责； 其中，咨询公司项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。项目领导小组成员副总经理24人项目核心小组组长1人我们项目总监为了保证项目的顺利进行，项目领导小组应至少每两周举行一次例会，领导小组应重视人的协调工作，充分认识流程优化与信息化建设的必要性与紧要性，持续关注项目的投入与效益。项目领导小组组长还要经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题。 建议按表2组成项目核心小组。表2. 项目核心小组组成项目职务职位人数项目核心

21、小组组长建议由企业副总经理级领导担任，以协调各业务部门在整个项目中的工作。1人项目核心小组成员项目范围内主要业务部门主管48人IT部门主管1人我们项目经理1人项目核心小组人数总计： 711人项目核心小组的主要工作有：v 制定项目计划，保证计划的实现；v 指导、组织和推动各职能组的工作；v 组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；v 组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；v 负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完整；v 主持制定新的工作准则与工作规程；v 提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。v 项目核心小组的例会制度为：至少每周一次

22、例会；为了保证项目实施，项目核心小组组长与成员原有的工作必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。建议项目职能小组按表3组成。 表3. 项目职能小组组成项目职务职位人数各业务部门职能组组长项目范围内各主要业务部门主管或业务骨干，可兼任项目核心小组成员1人成员项目范围内各主要业务部门业务骨干25人各业务部门职能组人数小计： 36人管理咨询职能组组长由管理咨询公司项目经理兼任1人成员管理咨询公司咨询顾问2-3人管理咨询职能组人数小计： 34人IT部门职能组组长企业IT部门主管1人成员企业IT部门业务骨干12人IT部门职能组人数小计： 23人业务部门职能组的主要工作有：v 在部门主管领导

23、下，研究本部门流程优化与重组的方法和步骤v 明确本部门业务对软件功能与性能的需求，提出本部门与其他部门相关联业务对软件的需求；v 掌握与本部门业务有关的软件功能，准备并录入数据；v 培训本部门的相关人员；v 参加制定工作准则与工作规程；v 做好系统切换，运行新系统。v 管理咨询职能组的主要工作有：v 主持项目的管理与技术应用培训工作；v 负责流程调查分析与优化重组工作；v 负责信息系统的分步实施工作；v 负责完成管理流程和信息系统规范化工作；v 对业务部门职能组与企业IT部门职能组工作的协调给出咨询意见；v 企业IT部门职能组的主要工作有：v 配合流程调查分析、优化重组、信息系统分步实施的工作

24、；v 逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。v 项目职能组的例会制度为：各职能组应随时研究工作，对项目核心小组负责并汇报工作。2.2.2 对项目领导小组和项目核心小组的培训在本项目进行过程中，需要进行贯彻始终的培训。我们高度重视培训的重要性，强调项目的实施不仅仅带来管理制度的更新和信息系统的运行，更重要的是带来与企业实际相结合的企业文化、心智模式和行为模式的变化。这样，项目的实施所带来的新思维会融入企业的血液中。本部分培训的目的是让这两个小组的成员形成共识，认识到管理改造项目是与高层领导的支持分不开的。此外，这个培训还有另外一个目的，那就是让包括中层领导在内的企业领导对管理的改进和企业

25、信息化有一个正确的预期。本部分的培训内容包括项目管理的培训、实施方法的培训和未来的管理信息系统的基本功能的培训。对企业来说，管理咨询和企业信息化是一个大型项目，成功的实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员应了解项目管理的一般概念和方法。上面所讲的培训是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段。实际上，这个有人称为“洗脑”的阶段对于保证项目的顺利完成和项目的效果是很重要的。2.3 业务流程调查和业务流程重组2.3.1 业务流程描述对营销公司现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。我们项

26、目组将提供营销公司项目工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展工作。流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。2.3.2 业务流程优化设计本阶段的关键是全面理顺营销公司所有流程，并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致?）。重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好

27、的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。我们项目组将提供营销公司项目工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。2.4 ERP系统实施2.4.1 Oracle 公司PJM/AIM实施方法和BPR/ERP实施方法论Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管

28、理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。2.4.1.1 PJM项目管理方法论项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。2.4.1.2 AIM应用系统实施方法论Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以

29、保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示： 第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。第二阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条

30、件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准

31、信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数

32、、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。2.4.1.3 基于BPR基础上的ERP实施方法论BPR/ERP实施方法论与实施步骤将主要步骤参见下图：BPR实施步骤图 ERP实施步骤图2.4.2 ERP系统实施步骤2.4.2.1 软件需求调查和软件需求分析许多选购现有软件产品的企业，他们习惯的做法就是向各软件供应商发出邀请

33、，让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套信息系统往往大到有上千个屏幕和功能，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？无论是自行开发还是购买外面的信息系统，企业对于本身的需求，有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样软件适合自己？当然，企业在决定上马信息系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得信息系统的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是企业选择和应用信息系统失败的一个重要原因。 因此在开发或购买软件前，一

34、定要对现行业务流程作充分调查，了解目前管理中存在的问题，明晰业务人员需求，明晰管理目标，为业务流程设计与优化奠定基础，为软件选型和今后实施奠定基础。2.4.2.2 方案设计本阶段的主要工作是把优化过的业务流程、需求分析的结果和所选定软件的功能进行匹配，在信息系统中实现优化过的流程。针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作：v 业务分析与业务流程重新设计 v 业务需求与软件功能匹配 v 建立测试原型，并进行模拟测试 v 讨论、审批并形成最终解决方案 在产品设计制造过程中，有这样一条法则

35、：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。2.4.2.3 软硬件的购买和安装这一步可以与其它步骤并行操作，以缩短项目日期，减少项目费用。在这一步中，首先购买信息系统软件、操作系统、数据库等，并购买硬件产品，其次在软件公司技术顾问的指导下进行软件安装，最后进行软硬件环境的测试。关于这一步的具体方案请参照附录中的硬件实施方案。2.4.2.4 操作培训虽然在信息系统实施中技

36、术很重要，工作量也很大，但这并不是营销业务流程重组（BPR）和企业信息化的难点所在。更大的难点在于，本项目要对营销的内部管理做很大改变，要进行业务流程的重新组织。这样，本项目结束后，企业员工都面临着新的业务流程、新的岗位职责。这样，对新流程的培训就显得意义重大。对最终用户的培训就是教用户怎么进行系统的日常操作， 包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。在系统实施过程中，有很多数据要输入新系统。而且，系统投入运行后，最终用户要天天和系统打交道。为保证每个用户都能熟练地使用新的信息系统，培训就显得很重要。信息系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥系统的作

37、用。所以必须营销的有关人员要学会如何分析数据，为企业决策提供依据。在培训的过程中，如果营销采用如下的方法，可收到很好的培训效果。在顾问的指导下，营销项目组成员准备培训教材。在本项目中，营销有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，系统正式投入使用后，模块负责人作用很大，在准备教材的过程中，模块负责人可尽快熟悉软件。顾问负责培训模块负责人（Train trainer），让这些模块负责人来负责培训最终用户。最终用户培训工作要经常进行。如果营销有些员工的计算机基础不好，要多做培训。培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，建议营销制订一定

38、的奖惩措施。如可以规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。2.4.2.5 系统设置设置（Setup）是信息系统实施中的一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照营销的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的信息系统变成适合营销需要的计算机系统。如总帐模块的系统设置中，要完成如下工作： v 按营销需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。v 按营销需要设置凭证的分类和编号规则。v 按营销需要设置凭证的审批方法。设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设

39、置文档是信息系统实施中的关键文档，它可以确保系统设置正确，避免出错，在需要对设置做改动时，也有依据。另外它还是营销获得的重要知识产品。2.4.2.6 数据准备和数据初始化信息系统的实施有三大因素：人、数据、技术。基础数据的重要性对保证信息系统的顺利运行很重要。营销要准备两种数据。一种是静态数据，它们一般不随时间而改变，如部门、供应商基础资料、客户基础资料、会计科目等。静态数据一般比较稳定，可以提前准备。另一种是动态数据，它们会随时间而改变，如库存余额、总帐余额、应收帐款余额、应付帐款余额、未结销售订单、未结采购订单等。这些数据要以系统上线切换点的数据为准。比如计划7月份总帐模块上线，一般以6月

40、30日总帐余额为准。在准备数据之前，顾问会准备一份“数据准备文档”，在该文档中将明确如下内容：数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。明确双方责任责任。基础数据的准备由营销来完成，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做）；顾问只提供数据准备的要求、格式。 数据准备的要求。营销的相关人员要按顾问要求的格式来进行数据准备。2.4.2.7 并行和客户化系统实施上线后，有一段新系统和手工同时运行的时间，即系统并行运行期。并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。营销的信息系统实施后，有很多流程和工作方法与以前不相同，并行可以让营销的系统最终用户有一段时间去熟悉

41、。并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。在并行之前，顾问会根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终营销用户出现抵触情绪。2.4.3业务流程和ERP系统的规范化2.4.3.1本阶段的任务营销公司ERP系统的实施完毕表明营销的管理进入了一个新境界：管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等。但管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，会造成信息系统运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业并没有完全发挥出信息系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其

42、主要问题在于，信息系统实施完成后还有以下三项工作没有去做：v 完善有效的组织结构、岗位设置、岗位职责、人员配置、人员职责、关键业绩指标、考评方法。v 企业绩效监控系统的建立。信息系统在企业实施应用后，企业如何使用计算机软件系统提供及时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，这是企业应用信息系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。咨询顾问将根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，及时发现管理中存在的问题，纠正和调整管理策略。v 管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长

43、期持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的机制。咨询顾问可帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。2.4.3.2例子：岗位设计、岗位职责、业绩指标、考评方法如对销售部经理人员的岗位职责、关键业绩指标、考评方法等可简单设计如表。类似的，我们会给出关于总经理、副总经理、财务经理、进口部经理、出口部经理、销售人员、行政人员的岗位职责、关键业绩指标、考评方法等。表. 管理制度举例（销售部门经理）主要职责关键业绩指标权数考评办法1

44、. 销售计划的编制与产销协调2. 订单处理、发货审核与货物配送3. 销售费用预算控制4. 销售政策执行监督5. 经销商授信额度的审核与信贷控制6. 客户档案管理与合同管理7. 应收款控制与管理8. 销售报表编制9. 拖欠款的催收10. 销售信息的统计与管理11. 本部门人员的工作分配、协调与绩效控制12. 员工培养与团队精神塑造订单处理与发货失误率30 订单处理与配送错误次数总的订单发生数订单处理失误率，分为A，B，C三等，3以内者A，失误率47者B，失误率8以上者C。订单处理失误统计来自于客户、业务人员的有事实依据的反映和定期的巡视与审计发现。 未经许可超过授信额度发货，视为严重事故，当期累

45、计发生一次以上者，则不参与该项评分。销售报表填写与信息统计失误率30 销管部门定期填报的报表包含销售日报表、销售月报表销售季报表，应收款帐龄分析表，销售计划表，客户清欠表，销售业绩统计表等，准确、及时与规范是表报的要求，失误率失误报表数报表发生数，评分分为A，B，C三等，3以内者A，失误率47者B，失误率8以上者C。业务管理能力40 综合指标，综合考评部门工作的绩效，包含政策与制度的执行情况，信息与客户管理，跨部门的协调，团队精神与良好改善建议等，分为A，B，C，D，E五等。由直接主管与公司总经理联合考评。2.5 ERP项目实施管理ERP项目的顺利实施要通过有效的措施予以保障，ORACLE公司

46、在项目的管理方面也具有丰富的经验。2.5.1营销公司ERP项目管理2.5.1.1 工作计划管理根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：v 编制工作计划，并经双方批准。v 作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。v 工作量统计，质量检查，并由客户签字。v 统计顾问服务时间。v 项目进展状况顾问需提交v 月工作计划v 每周工作计划v 每周工作小结营销公司项目组需确认以下文档v 实施文档确认v 阶段成果确认2.5.1.2 工作计划控制v 所有的每周工作计划都标以日期供查阅。v 每周举行例会（如

47、周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。v 建议营销公司项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。2.5.1.3 提交文档的审核和批准项目提交的各种重要文档都应经过营销公司项目经理和项目经理审核。由于本项目的实施时间很紧迫，建议审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。对于阶段性成果的审核应由客户方项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准。2.5.1.4 顾问实施时间控制顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因

48、 无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。2.5.1.5 报告和决策机制项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。2.5.1.6 问题的书面记录项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。2.5.1.7 报告机制项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长

49、报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。2.5.1.8 定期和不定期会议项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。2.5.1.9 实施范围控制保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。2.5.1.10 范围改变文档内容 v 说明范围改变内容、理由。

50、v 说明改变部分在项目进程中的状态。v 评估改变部分对项目进程可能的影响。v 评估改变部分对项目费用可能的影响。2.5.1.11 批准程序v 提出实施范围改变请求报告。v 提交营销公司项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、项目经理等。v 凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小组批准通过。2.5.1.12 跟踪执行v 范围改变书签字后，开始正式执行。v 调整相应的实施计划。v 任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由 双方项目经理签字。 2.5.2 营销公司ERP项目质量管理2.5.2.1 质量审查审查是以计划的内容为基础，以目标和方法

51、为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：v 会计核算、财务管理等方面的功能检查。v 整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。v 整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。2.5.2.2 测试管理一般包括以下几部分：v 模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。v 联合测试：保证/验证一组模块的功能。v 集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。v 系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。v 测试结果确认。v 在进

52、行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。2.5.2.3 文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。收集项目文档至少应包括：v 项目管理文档v 客户提交的需求文档v 提交并由客户确认的解决方案文档v 客户需求改变报告和批准书v 客户化文档和模块开发文档v 测试方案和测试结果报告v 客户签署的阶段成果确认书v 项目总结报告模块2.5.3 营销公司ERP项目风险控制及变革管理2.5.3.1 阻止项目成功的因素本项目的目标是

53、要通过本次管理改造工程，将营销公司转变为一个具有世界级先进管理水平的公司。让企业组织中的人员、流程和技术与企业战略相一致。如下图所示：战略流程技术人员可实施性可执行性功效性可用性转变的过程是一个变革的过程。研究表明，那些不思改进自身体系和流程(即维持现状)的公司将逐渐失去竞争优势和市场占有率，不进则退是一句浓缩的概括，从另外一个角度，变革过程必然和遭遇到抵制，必然要面临哪些阻止它取得成功的因素，如下图所示：对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟回答所占百分比 10 20 40 60 80 100

54、资料来源:德勤公司1993年对北美400位 CIO的调查注：超过100%是因为重复从上图可以看出，对变化的抵制是一直都会有而不可避免，要确保项目的成功,我们需要：v 有效地处理对变革的抵制；v 尝试突破现有体制；v 获取公司高层领导实实在在一贯的承诺和支持，这是非常关键的一点；v 通过组织面向管理层有关理念方面的培训和交流，通过不断的宣传，获取一致的认同；v 组织包含不同业务部门骨干的跨部门项目小组；v IT人员一开始就参与项目的实施，同时又不把项目仅仅作为信息系统实施。2.5.3.2 有效地处理对变革的抵制对变化的抵制将导致“失望的低谷”，对变革的管理就是要是考虑如何使A深度最小化、使B的时

55、间最短，并消除对失望低谷的强烈反应。如果一个变革项目超过一年，那么失败的可能将会大大增加，因此我们强调一个项目最好能在12月内完成，如果有必要超过一年，则需要划分成几个阶段并设定明确的阶段目标。AB时间表现 业绩BA失望的低谷不断的提高业绩的新水平抵制是人的因素，有着文化、技术的双重原因：对变化的不喜欢，对变化的不安全感，价值观的冲突等构成了抵制的文化根源；对新技术的害怕、现有知识、技能的不足等构成了抵制的技术根源。所以要克服抵制因素，需要注意：v 沟通、沟通、再沟通v 对变革抵制不会自动消失，如果无处表达他们对变化的感受，那事情会变得更遭。v 采用合适的手段改进员工绩效v 设计明确的岗位职责

56、绩效指标，进而可明确岗位对人员的具体要求，以明白差距和改进方向；v 贯彻始终的培训v 从员工的角度出发，适时提供工具、建议和知识v 设定明确的目标，以使学习者积极、主动地去达到目标v 提供测试环境，让人员在实践中不断学习，总结和提高v 编写操作指导书v 真正地帮助到最终用户v 持续改进2.6 ERP系统应用的经济效益以下提供的是国外对使用ERP软件的厂商所能够带来的经济效益的分析。供参考：2.6.1 ERP系统在物料管理方面的效益加强企业物料管理是ERP系统取得效益的重要方面，据国外实施的经验，库存和在制品可减少20% 一 30左右，从而减少了资金占用，其机理如下：系统通过库存管理和车间管理功

57、能对所有物料进行了多层次的精确的物料动态管理，这样可以使各级管理人员精确及时地掌握库存和在制品数据。物料管理有极强的计划性，通过物料需求计划（MRP）将物料供应计划和生产计划紧密衔接，使采购部门和制造部门对应该做什么、做多少、什么时候做都非常明确，从而减少了盲目采购和生产。在车间执行级，通过MRP/JIT的混合制造模式，在执行生产作业计划时采用JIT的拉动机制，使前序生产（或供货）严格按照后序的“拉动”信息执行，真正实现准时供货。据统计，在制造业企业中，真正对物料的有效加工时间仅占物料整个停滞时间的百分之几，而大部分时间（大于90）物料都处在无效的停滞状态，从而占用了大量的生产资金，通过MRP

58、物料需求计划，使企业由传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，从而大大减少了车间在制品的积压。2.6.2 ERP系统在提高配套水平的效益系统可迅速、准确地显示出零部件或原材料的成套和缺件动态明细表，使企业存储物料的长线、短线一目了然；从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。由于零部件能准时交付，配套车间的劳动生产率可提高20%-40。据统计，使用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55%，误期率平均降低35%。由于消除了缺件，保证了均衡生产，节约了加班费用，并保证了产品的质量。2.6.3 ERP系统在计划管理方面的效益ERP系统圆满地完成了产品计划、零部件计划。工序级计划之

59、间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和提前期，使产品的制造周期缩短将近一半。2.6.4 ERP系统在成本控制方面的效益ERP系统加强了对资金的控制，严格地控制了企业各项费用。系统制订构成所有产品结构物料的定额（标准）成本，根据零件的工艺路线制订各工序的工序价格，然后通过实际成本和定额（标准）成本的差异分析来监控各成本要素的变动，从而控制有关部门生产活动的效益，及时发现和解决问题，实施ERP成功的企业证明可降低制造成本5%一12%。2.6.5 ERP系统对产品档案的管理ERP系统对出厂的产品，逐一建立完整的档案，从生产过程开始即对其质量进行跟踪，大大增强了质量问题的可追溯性。2.6.6 E

60、RP系统对工作效率的提升ERP系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是一些统计数字：v 产品计划编制和能力平衡提高200倍v 厂级月零件计划（编制）提高3080倍v 物资供应计划（编制）提高300倍v 销售合同管理提高12倍v 库存管理提高6倍v 成本核算提高10倍v 生产统计提高4-6倍3. ORACLE 系统简介3.1 ORACLE公司介绍Oracle公司是全球最大的信息管理软件及服务供应商，成立于1977年，总部位于美国加州Redwood Shore，现有员工超过三万人，服务遍及全球145个国家。Oracle公司提供数据库、开发工具、全套财务管理、制造、分销、决策支持（OLAP）和I

61、nternet电子商务应用产品，并提供全球化的技术支持，培训和咨询顾问服务。Oracle应用系统包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等三十多个模块，荣获 Datamation 1997年最佳产品，现已被全球近5000家客户采用。Oracle公司于1985年进入中国市场，1989年在北京设立代表处。1991年，Oracle中国公司成为第一家在中国建立独资公司的外国软件厂商，1994年6月，Oracle公司成立了由中国大陆，香港和台湾组成的大中国区，增强了Oracle华语地区间的合作。现在，Oracle更以全球一体化的魄力，充分利用Oracle公司全球资源，向用户提供高质量的服务。3.2 ORA