供应链管理基础教程

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1、供应链管理供应链管理前言历史进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得整个市场需求的不确定性大大增加。3C是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方

2、法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称MRPII)、准时生产制(Just-in-Time, JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征

3、，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向一体化(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，

4、美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，大而全、小而全的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 推行纵向一体化的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用纵向一体化战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天

5、，纵向一体化战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用纵向一体化战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取纵向一体化战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受

6、损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，纵向一体化战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前一个热点，于是出现了横向一体化(Horizontal Integration)的思维方式。 全球制造链及由此产生的供应链管理是横向一体化管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应

7、商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是横向一体化的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最

8、终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM)这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理

9、提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注。特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。80年代中期以后，工业发达国家中有近80%的企业放弃了纵向一体化模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。 我国传统制造业企业管

10、理体制与运作模式受大而全、小而全思想的影响非常严重，万事不求人的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成链，供、产、销等企业的基本活动在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形；管理信息处理手段落后，我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没

11、有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来；没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动；制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，相互之间失去了信任与合作。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向一体化管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业实现两个转变、彻底打破大而全、

12、小而全、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。 本书是对国家863/CIMS主题资助课题的一个全面总结。全书较为深入地研究了供应链管理产生和发展的历史背景，对供应链管理的含义及重要性做了介绍。提出了供应链构建模型，供应链合作伙伴的选择，支持供应链管理运行的信息支持技术，阐述了根据供应链的特点优化运作流程、进行企业重构、确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及业务流程重新设计的原则、供应链企业的绩效评价和激励机制问题等，试图通过此书向希望熟悉和了解供应链管理人士介绍有关内容。 第一章 全球经济一体化及市场竞争特征第一节 21世纪企业面临的环境和挑战进

13、入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的个性化产品去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 （1）信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何

14、迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 （2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 （3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系

15、统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各 国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21世纪还会进一步加强。 （4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商

16、品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。 （5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 （6）

17、可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少 ，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说：过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少

18、，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。 （7）全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。 （8）用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。一是对产品

19、的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性; 二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性; 三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真 供应链管理正满足用户的需求和期望。 二、21世纪企业面临的挑战 中共中央、国务院于1999年11月15日至17日在北京召开

20、了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行经济结构调整; 二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战。 几乎就在同一个时间，1999年11月15日下午，中美两国就中国加入世界贸易

21、组织（WTO）达成双边协议，由此，中国向正式加入WTO迈出了关键的一步。加入WTO后，我国的整体关税将从22.1%降至17%。外经贸部副部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家（地区），甚至是在一个工厂里面进行的。一汽生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大跨国公司的全球

22、化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节。WTO的加入，对于我国企业实现这种战略发展思想具有特别重要的意义。 世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村。在这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。表1-1列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中不难看出，这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策的影响。港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体现出竞争无国界的基本内涵。 事实上，经济

23、全球化不仅已经很明显，而且进程正在加快。科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要的手段和物质保证，而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件。运用网络通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得各种信息能够很快超越国家和个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享，任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息。正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存，又互相补充。而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，

24、但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展。另一方面，在世界经济全球化的过程中，国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走

25、出国门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入WTO的日子日益临近，这压力已越来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。 第二节21世纪全球市场竞争的主要特点与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。与20世纪的市场竞争特点相比，21世纪的

26、竞争又有了新的特点。 1.产品寿命周期越来越短随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，如图1-1所示。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。虽然在企业中流行着销售一代、生产一代、研究一代、构思一代的说法，然而这毕竟需要企

27、业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。2.产品品种数飞速膨胀因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右，如图1-2所示。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以

28、备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，如图1-2所示，超级市场的平均库存，在1985年前后约为13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年时约为20 000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。3.对交货期的要求越来越高随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指

29、交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之

30、一。 4. 对产品和服务的期望越来越高进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是一对多的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的一对一（One-to-One）的定制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，

31、采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造一个一样的产品。再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有1 700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供给客户使用。大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司描述他

32、们清洁方面的要求，所以该化学公司的95%的客户都不会离去。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在： （1）大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素。对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程，而对多品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事

33、件。（2）大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工装配式产品生产而言的。与化工、石油、电力等连续生产过程的企业不同，加工装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品是由各种零件装配而成的。这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。 （3）过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中，除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分。对于结构化部分，也有不少过程呈现非线性关系。这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能靠管理人

34、员的经验甚至是直觉来把握。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。3C既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越

35、迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。 一、传统管理模式管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不

36、断发展的。企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继; 而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策

37、略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的纵向一体化（Vertical Integration）管理模式。我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取大而全、小而全的经营方式，可以认为是纵向一体化的一种表现形式。例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小?quot;腰鼓型。腰鼓型企业适合于计划经济体制，而在市场经济

38、环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（Manufac

39、turing Resources Planning,简称MRPII）、准时生产制（Just-in-Time, JIT）及精细生产（Lean Production）等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进

40、入21世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。二、企业管理模式变化的内在因素 以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在20世纪的4060年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的纵向一体化模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，纵向一体化模式则暴露出种种缺陷。（1）增加企业投资负担。不管是投资建新

41、的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。（2）承担丧失市场时机的风险。对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项

42、目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动。纵向一体化管理模式的企业实际上是大而全、小而全的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不

43、仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。例如，1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。这种情况在国内也经常出现。例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产

44、的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失。 （4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。采用纵向一体化管理模式企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。因此，从80

45、年代末期起，IBM就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如，IBM与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。（5）增大企业的行业风险。如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。 三、管理模式的发展实际上，人们很早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的

46、角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法。例如，已在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施。归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段。 （一）基于单个企业的管理模式所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。比较典型的管理模式有如下几种形式。1.成组技术成组技术（Group Technology, GT）的概念始于20世纪50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先

47、提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的组批量来降低单件小批生产的成本。经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术（Group Technology）。2.柔性制造系统随着计算机技术的发展和在企业中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（Flexible Manufacturing

48、 Cell, FMC）。所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统（Flexible ManufacturingSystem, FMS）。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果。因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已有许多国家的企业使用了FMS。3.减少零件变化减少零件变化（V

49、ariety Reduction Program, VRP）是80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分加附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。 4.计算机集成制造系统计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美国的约瑟夫哈林顿（Joseph Harrington）博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造

50、、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。 CIM是信息技术和生产技术的综合应用，目的在于使企业更快、更好、更省地制造出市场需求的产品，提高企业的生产效率和市场响应能力。从生产技术的观点看，CIM包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，它比传统的加工自动化的范围要大得多；从信息技术的观点看，CIM是信息系统在整个企业范围内的集成，主要是体现以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成。因此，CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。当一个企业

51、按CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）。哈林顿博士是根据计算机技术在工业生产中的应用实践，并预见其必然的发展趋势提出CIM概念的。这一概念在进入80年代以后受到了企业界和学术界的广泛注意，并把它作为制造业的新一代生产方式。集成和连接概念不同。集成不是简单地把两个或多个单元连在一起，它是将原来没有联系或联系不紧密的单元组成为有一定功能的、紧密联系的新系统。两种或多种功能的集成包含着两种或多种功能之间的相互作用。集成是属于系统工程中的系统综合、系统优化范畴。CIMS的集成，

52、从宏观上看主要是以下五个方面:（1）系统运行环境的集成主要是将不同的硬件设备、操作系统、网络操作系统、数据库管理系统、开发工具以及其他系统支撑软件集成为一个系统，形成一个统一的高效协调运行的应用平台，用户可共享系统软硬件资源。 （2）信息的集成从信息资源管理（Information ResourcesManagement, IRM）出发，进行全企业的数据总体规划和与应用分析，统一规划设计建立数据库系统，使不同部门、不同专业、不同层次的人员，在信息资源方面达到高度共享。（3）应用功能的集成对工程设计领域而言，就是将决策支持系统（DSS）、计算机管理信息系统（MIS）、计算机辅助工程（CAE）、计

53、算机辅助设计（CAD）等应用系统融为一体，建成计算机集成工程设计系统。（4）技术的集成开发建设面向行业应用的计算机集成应用系统是多种高技术的综合运用。例如进行系统分析设计时，必然要运用系统工程理论以及某种系统开发方法论（如结构化方法、信息工程方法、面向对象方法等等）作指导。又如网络通信技术、数据库技术、多媒体技术、可视化技术、并行工程与计算机支持的协同工作、人工智能与优化技术以及工程设计理论与技术和管理科学等等，需要多方面的高级技术人员参加和有关专家学者的技术咨询。（5）人和组织的集成首先，要开发建设集成应用系统，高层领导必须亲自介入，加强统一领导。其次，随着集成应用系统规划、分析、设计和实施

54、的逐步完成，必须促进管理机制的变化，使之真正达到管理机构和生产组织的现代化和科学化。最后，对集成应用系统的每一个管理者和使用者而言，都要有系统集成的明确观念，每一个人都将在系统的控制下进行工作，每个人的工作任务能否正确实时地完成，也将影响系统的维护和运行。 CIMS的出现，把企业竞争力建设推进到一个更高的阶段。通过实施CIMS，可以使企业在快速响应用户需求方面又提高了一个档次。 以上几种方法的共同特点，首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。正如我们曾讨论过的，在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。其次，由

55、于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法。 （二）基于扩展企业的管理模式80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。于是他们就向日本学习精细生产方式，并力图在美国企业中实施。但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽人意。1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份21世纪制造企业战略的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的、有100多家公司

56、参加的联合研究组。前后耗资50万美元，花费了7 500多人时，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织

57、结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的共赢（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。进入90年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。四、供应链管理模式的产生与发展有鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是横向一体化（Horizontal Integration

58、）思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连

59、接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply ChainManagement, 简称SCM）这一新的经营与运作模式（关于供应链管理的详细内容见本书第2章）。根据美国的A. T. Kearney咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企

60、业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。比较研究发现，美国厂商普遍采用纵向一体化模式进行管理，而日本厂商更多采用横向一体化。美日两国企业的这种管理模式的选择，与他们的生产结构有着密切联系。美国企业生产一辆汽车，购价的45%由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了外包（Outsourcing）策略。据1996年的统计，美国工业当年有1

61、000多亿美元的外包业务，如图1-3所示。业务外包的主要原因如图1-4所示。从图1-4可以看出，实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要解决的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以

62、满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。这种生产管理模式的变化如图1-5所示。图1-5 建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货生产的周期时间缩

63、短25%35%; 供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以订货生产的周期时间缩短最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。 有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供

64、应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。第四节 供应链管理模式的战略性问题一、供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看

65、作一种操作方法。根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。其他原因还有： 缺乏应用和集成技术的能力。 协调企业资源更高的权重。 改革关键流程的阻力。 跨职能的障碍。 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论。（一）制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精