年超市事业部绩效激励方案

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1、2012年超市事业部绩效激励方案1、 自营超市绩效激励方案（北京5店、沈阳）1.1 商品部员工、主管应发奖金 = 所负责商品销售金额*提成比例，详见员工销售方案；1.2 商品部经理应发奖金 = 所辖部门商品销售收入（不含税）*提成比例*部门销售达成率系数1.3 商品部经理实发奖金 = 应发奖金*KPI系数 损耗赔偿1.4 商品部副经理实发奖金 = 商品部经理实发奖金*80%1.5 非商品部员工主管应发奖金 = 商品部员工、主管平均应发奖金的40%*门店销售达成率系数*KPI系数1.6 二线经理应发奖金 = 商品部经理平均应发奖金的40%*KPI系数1.7 综合管理经理应发奖金 = 商品部经理平

2、均应发奖金的60%*KPI系数1.8 销售副总应发奖金 = 商品部经理平均应发奖金的1.5倍*KPI系数1.9 服务副总应发奖金 = 销售副总应发奖金的70%*KPI系数1.10 业务副总应发奖金 = 设计部经理与市场部经理当月部门业绩奖金之和的2倍（不含个人提成与自有品牌部分）*主营业务达成率系数*KPI系数1.11 家装工程经理应发奖金 = 当月质检员的平均奖金1.2倍*KPI系数1.12 决算员：工程经理应发奖金的40%1.13 门店总经理应发奖金 =(商品部经理平均应发奖金2倍+业务副总应发奖金0.5倍)*KPI系数1.14 奖金计算办法：1.14.1 提成比例岗位 提成比例 测算月均

3、奖金 1部类经理0.30%27452部类经理0.15%26973部类经理0.19%27654部类经理0.75%2049商品部经理月均 0.26%（测算值）25641.14.2 销售达成率系数、主营业务达成率系数销售达成率 系数 90%（含）以上 1 85%（含）90% 0.985%以下0超市销售达成率若低于85%，本方案超市各岗位月度奖金取消发放，达成率在85%以上的商品部经理除外；主营业务达成率 系数 80%（含）以上 1 75%（含）80% 0.575%以下0家装主营业务达成率低于75%，本方案业务副总月度奖金取消发放；1.14.3 KPI系数1.14.3.1 门店KPI考核办法岗位指标1

4、权重40% 指标2权重40%指标3指标4权重20%考核口径门店总经理销售达成率（权重30%）家装主营业务达成率（权重30%）费用达标率（权重30%）人员流失率(权重10%)本门店销售副总销售达成率（权重30%）商品周转率（权重30%）本门店服务副总销售达成率（权重30%）营运标准（权重30%）本门店业务副总家装主营业务达成率（权重40%）内购达成率（权重30%）自有品牌内购占比（权重10%）人员流失率门店家装商品部经理销售达成率商品周转率无人员流失率本部门综合管理经理销售达成率工作评估无人员流失率所辖部门营销经理销售达成率客流考核营销费用管控（各20%权重）无工作评估所辖部门防损经理销售达成率

5、工作评估无人员流失率所辖部门人资经理销售达成率人员流失率人员达编率（各20%权重）无工作评估本门店物业经理销售达成率工作评估无人员流失率本部门家装工程经理主营业务达成率家装顾客满意度无家装投诉率本部门二线员工销售达成率部门经理KPI分数无工作评估本岗位1.14.3.2 KPI分数KPI分数=各项指标得分之和1.14.3.3 KPI指标得分计算方法指标指标得分计算方法销售达成率累计月度纯销售 / 累计月度销售指标 * 权重家装主营业务达成率累计月度主营收入 / 累计月度主营收入指标 * 权重费用达标率人力成本+物业费用10%权重，可控费用+营销费用+赊销费用20%权重北京、沈阳8店以费用占比控制

6、为考核指标：指标分数 =（累计月度费用占比 预算费用占比）/预算费用占比可控+营销+赊销费用占比得分：指标分数小于等于0，得20%指标分数02%（含）,得16%指标分数24%（含）,得12%指标分数4%6%（含），得8%指标分数6%10%（含），得4%指标分数超过10%，得0分人力成本+物业费用占比得分：指标分数小于等于-2%，得10%指标分数-2%0（含）,得8%指标分数02%（含）,得6%指标分数2%5%（含），得4%指标分数超过5%，得0分转型门店以费用的绝对值控制为考核指标：指标分数=（累计月度费用合计 预算费用合计）/（预算费用合计）可控+营销+赊销费用得分：指标分数小于等于0，得2

7、0%指标分数01%（含）,得16%指标分数12%（含）,得12%指标分数2%3%（含），得8%指标分数3%4%（含），得4%指标分数超过4%，得0分人力成本+物业费用得分：指标分数小于等于-2%，得10%指标分数-2%0（含）,得8%指标分数01%（含）,得6%指标分数1%3%（含），得4%指标分数超过3%，得0分人员流失率指标分数=累计当月离职人员数量 / 累计当月在岗人数指标分数小于等于5%，得20%指标分数5%6%（含），得16%指标分数6%7%（含），得12%指标分数7%8%（含），得8%指标分数大于8%，得0分人员达编率指标分数 = 门店当月在岗人数/门店当月编制人数指标分数大于95

8、%，得20%指标分数 92% 95%（含），得18%指标分数 90% 92%（含），得16%指标分数 88% 90%（含），得12%指标分数 85% 88%（含），得8%指标分数小于等于 85%，得0分自有品牌内购占比指标分数 = 当月累计自有品牌家装内购额/当月累计家装内购额指标分数大于等于25 %，得10%指标分数 20%（含） 25%，得8%指标分数 15 %（含） 20%，得5%指标分数小于12%，得0分商品周转率指标分数 =（累计月度周转率去年同期周转率）/去年同期周转率指标分数大于等于30 %，得40%指标分数 20%29 %（含），得35%指标分数 10%20 %（含），得30%

9、指标分数 5%10 %（含），得25%指标分数 0% 5 %（含），得20%指标分数 -5%0 %（含），得10%指标分数小于等于-5 %，得0分营运标准神秘顾客调查20%权重，卖场顾客满意度调查20%权重；顾客满意度通过大额商品送货后800回访得出；神秘顾客得分、顾客满意度得分98分以上，单项分数得满分；神秘顾客得分、顾客满意度得分90分（含）以上：神秘顾客得分（百分比）*20% + 顾客满意度（百分比）*20%神秘顾客得分、顾客满意度90分以下：神秘顾客得分（百分比）的平方*20% + 顾客满意度（百分比）的平方*20%若仅一项得分在90分以下，则仅该项得分平方；得分80分以下，单项分数得

10、0分；内购达成率累计月度内购额 / 累计月度内购指标 * 权重工作评估根据工作评分表，由店总、总部条线总监和商品部经理对二线部门经理进行打分，部门经理对下属主管员工打分，评分表满分为100%，评分比例为：被评估岗位 店总 总部条线 商品部经理 综合管理经理 40% 服务副总40% 20% 营销经理 40% 40% 20% 防损经理 40% 40% 20% 人资经理 40% 40% 20%物业经理 40% 40% 20%如果分摊面积欧华超过50%，由欧华店总对物业经理进行打分指标得分 = 评分表实际分数*权重家装顾客满意度顾客满意度大于95%，得40%顾客满意度90%95%（含），得35%顾客满

11、意度88%90%（含），得30%顾客满意度86%88%（含），得25%顾客满意度84%86%（含），得20%顾客满意度80%84%（含），得10%顾客满意度低于80%，得0分家装投诉率月度投诉率 = 800及总部接到的门店投诉次数/当月门店在施工地数量月度投诉率为0，得20%月度投诉率0 5%，得10%月度投诉率大于等于5%，得0分1.14.3.4 KPI系数KPI分数 KPI系数 80（含）以上KPI分数60（含）80分 KPI分数*0.860分以下 KPI分数*0.51.15 损耗赔偿：商品实际损耗超过该类商品的损耗标准后，超出部分的商品损失（按成本进价计算）从该部类的商品部经理奖金中扣除

12、，若商品部经理的奖金不足以扣减损耗金额，按比例逐步从商品部副经理、销售副总、门店总经理的奖金中扣除；上述人员奖金部分若仍不足以扣减损耗金额，依次按上述顺序逐渐扣减工资，直至扣至工资的70%。每月核算损耗金额，从下月奖金工资中扣除。损耗赔偿不累计，若发生较大金额的损耗上述奖金工资不足以扣减，按照库存商品管理办法执行。所扣发商品部经理的奖金部分100%奖励给损耗发现人。2、 自营+租赁绩效激励方案（非北京沈阳各店）122.1 商品部经理奖金方案同以上自营超市绩效激励方案，提成比例如下：岗位 提成比例 测算月均奖金 商品部经理 0.5% 24262.2 销售服务副总应发奖金 = 商品部经理平均应发奖

13、金的1.5倍*KPI系数2.3 门店总经理应发奖金 =商品部经理平均应发奖金的1倍*KPI系数2.4 销售服务副总按照自营超市销售副总的考核方法执行；2.5 其他岗位奖金办法同以上自营超市绩效激励方案；2.6 损耗赔偿同1.12；3、 自有品牌销售激励方案、门店整租奖励方案见附件。1234、 自营租赁招商激励方案1、12344.1 一次性招商奖励：每平米的招商奖金为店内每天平米实际出租金额的3倍，其中70%发放给招商负责人，20%由店总根据协助支持人员情况发放给相关人员，10%由总部采购总监负责分配；奖金发放需符合发放标准（按公司标准签订合同，所负责部类全部首期租金、押金100%缴纳）；未达到

14、公司租金标准，奖金发放70%。4.2 提前计租奖励：比公司规定的计租时间（2月18日）提前收取租金，且租金标准达标，从计租之日起至2月18日之前所收取租金的50%作为招商奖金奖励给相关人员，奖金分配比例同上，发放条件同上；4.3 年度租金超额奖励： 租赁面积*（实际租金租金标准）*60天，发放条件：所负责部类12个月的租金实际收入达到公司规定的租金标准；4.4 管理奖金：奖金基数（店总4500元/月、副总3000元/月、采购经理2000元/月）*KPI系数4.4.1 KPI分数 = 出租率*30%+租金完成率*60%+门店销售达成率*10%4.4.2 KPI系数：租金完成率KPI系数 95%（

15、含）以上KPI分数90%（含）95%之间KPI分数*0.590%以下04.5 流水达成奖金：奖金基数（门店总经理1500元）*流水达成系数4.5.1 门店总经理对租赁商户的流水销售指标负责，保证流水销售的达成；4.5.2 流水达成率 =月度累计实际流水额/月度累计预算流水额流水达成率流水达成系数 90%（含）以上达成率分数80%（含）90%之间达成率分数*0.580%以下05、 采购体系绩效激励方案（总部、沈阳）1234565.1 月度奖励方案5.1.1 各岗位月度奖金计算方法：各岗位应发奖金=月度奖金基数*销售达成率系数*KPI系数5.1.2 销售达成率系数、KPI系数参见1.11条；5.1

16、.3 各岗位考核指标与月度奖金基数岗位指标1权重40% 指标2权重20%指标3权重20%指标4权重20%月度奖金基数总部采购总监销售达成率赊销补偿达成率折扣补偿达成率库存周转率5000总部大部类总监4000总部部类总监3000区域采购总监3000区域采购经理1000赊销补偿达成率=月度累计实收赊销补偿款/月度累计应收赊销补偿款折扣补偿达成率=月度累计实收折扣补偿款/月度累计应收折扣补偿款以上两项指标若得分低于50%，该项分数即为0分。5.2 年度奖励方案5.2.1 年度应发奖金 = 年度奖金基数*综合净毛利额完成率5.2.2 综合净毛利额完成率小于90%，年度奖金基数降低20%；综合净毛利额完

17、成率小于85%无奖金；5.2.3 各岗位年度奖金基数：岗位年度奖金基数总部采购总监100000总部大部类总监100000总部部类总监50000区域采购总监50000区域采购经理200006、 总部区域绩效激励方案1234562、3、6.1 各岗位月度奖金计算方法：各岗位应发奖金=月度奖金基数*KPI系数6.2 KPI系数参见1.14条；6.3 超市区域总部销售达成率100%85%（含），奖金发放90%，低于85%否决；6.4 店内家装区域总部合同额达成率80%75%（含），奖金减半，低于75%否决；6.5 各岗位考核指标与月度奖金基数岗位指标1权重40% 指标2权重40%指标4权重20%月度奖

18、金基数总部销售总监销售达成率家装主营业务达成率费用达标率（按照占比方式考核可控+营销+赊销费用）5000区总销售达成率家装主营业务达成率5000店内家装总经理内购达成率（权重30%）家装主营业务达成率（权重50%）业务总监、工程总监月均奖金的3倍店内家装业务总监内购达成率（权重30%）家装主营业务达成率（权重50%）门店业务副总月均奖金的1.5倍店内家装区域督导内购达成率（权重30%）家装主营业务达成率（权重50%）区域内门店业务副总月均奖金的0.5倍店内家装工程总监家装主营收入达成率顾客满意度工作评估门店工程经理月均奖金的1.8倍店内家装工程经理家装主营收入达成率顾客满意度工作评估工程总监月

19、度奖金的0.4倍店内家装工程文员家装主营收入达成率部门总监KPI分数工作评估工程总监月度奖金的0.1倍店内家装业务经理家装主营收入达成率家装主营业务达成率工作评估业务总监月度奖金的0.3倍店内家装市场经理市场部指标达成率小区拓展员有效带单率工作评估门店市场部经理月均奖金的2倍店内家装财务总监家装主营收入达成率费用占比达标率工作评估店内家装总经理月度奖金的0.1倍店内家装财务经理家装主营收入达成率部门总监KPI分数工作评估店内家装财务总监月度奖金的0.5倍店内家装财务会计家装主营收入达成率部门总监KPI分数工作评估财务经理月度奖金的0.5倍店内家装营销经理家装主营收入达成率家装主营业务达成率工作

20、评估店内家装总经理月度奖金的0.08倍店内家装人资经理家装主营收入达成率人员达编率人员流失率（各20%）工作评估店内家装总经理月度奖金的0.08倍自有品牌总监华北区销售达成率自有品牌销售达成率自有品牌服务质量5000销售副总监销售达成率库存周转率商品损耗率5000销售中心库存副总监销售达成率商品损耗率库存周转率5000区域销售总监销售达成率库存周转率商品损耗率2000事业部财务总监销售达成率费用占比达标率工作评估3000事业部人力总监销售达成率人员达编率人员流失率（各20%）工作评估3000事业部防损总监销售达成率商品损耗率工作评估3000管理岗位经理级销售达成率部门总监KPI分数工作评估15

21、00非管理岗位经理级销售达成率部门总监KPI分数工作评估500主管员工级销售达成率部门总监KPI分数工作评估5006.6 KPI指标得分计算方法指标指标得分计算方法商品损耗率商品损耗率得分=（0001转0002库存金额+0002库出库金额+盘点过账金额）/累计零售现货金额移库与出库（报损）不重复计算得分低于0.55%，得20%得分0.55%0.6%（含），得10%得分高于0.6%，得0分自有品牌服务质量月度客诉解决率得分=（月度累计客诉笔数-月度累计解决笔数）/月度累计客诉笔数解决率95%以上，得20%解决率90%95%（含），得15%解决率85%90%（含），得10%解决率80%85%（含）

22、，得5%解决率80%以下，得0分自有品牌销售达成率指标分数 = 自有品牌销售收入/自有品牌销售指标*权重分数封顶为权重的1.5倍小区拓展员有效带单率指标分数 = 全国小区拓展员当月预算奖金大于100元的人数/全国小区拓展员当月在岗人数指标分数大于85%，得40%指标分数 80% 85%（含），得35%指标分数 75% 80%（含），得30%指标分数 70% 75%（含），得25%指标分数 65% 70%（含），得20%指标分数 60% 65%（含），得10%指标分数小于等于 65 %，得0分其他指标同1.11.3.36.7 销售体系年度绩效激励方案6.7.1 年度应发奖金 = 年度奖金基数*年

23、度KPI分数6.7.2 各岗位年度奖金基数：岗位年度奖金基数销售总监100000区域总经理500006.7.3 年度KPI分数=年度税前利润达成率*80%+年度自有品牌销售达成率*20%6.7.4 税前利润完成率小于90%，年度奖金基数降低20%；税前利润完成率小于85%无奖金；税前利润为超市和家装的税前利润合计；7、 利润分享方案77.1 自营+租赁的门店装潢部分，每季度根据利润损益达成情况进行利润分配，超额利润的50%作为门店奖金由店总负责支配（50%归店总，50%归业务副总）；未达到预算时，下个月开始店总、业务副总的工资减至70%，直至利润指标达成时可调回；若年底补发此前全部扣款后税前利

24、润仍能达到预算指标，可补发此前全部扣款；若年底补发部分扣款能达到税前利润指标，可补发部分扣款。7.2 北京沈阳门店装潢部分，每半年度税前利润超额完成部分的50%，由店总、业务副总在半年度分配，其他同上一条；7.3 超市年度预算税前利润超额（含扭亏金额）部分的30%，由店总在年底分配；8 奖金发放细则8.1 有整租的门店，在整租未完成租赁前，店总的全部奖金暂缓发放，待完成整租后一并发放；8.2 北京沈阳收银员仍执行原收银奖励方案，自营+租赁转型门店综合管理部员工执行此方案；8.3 此前各项奖励方案若与本方案不一致，以本方案为准；8.4 所有业务考核数据为累计数据；8.5 各项扣减可合并计算，但最

25、低扣至月度工资标准的60%；8.6 装潢业务副总、区域及总部全员月度奖金发放90%，剩余10%年底一并发放；8.7 管理岗位空缺后经公司审批同意由相关人员代行管理职责，该岗位奖金的50%奖励给代管人员，同时相应罚款的50%也由代管人员承担； 8.8 设执行总经理的门店，门店总经理80%的奖金分配给执行总经理，20%的奖金分配给管理总经理；8.9 超市事业部总经理对店总经理的奖金有否决权；8.10 所有奖励适用于2012年编制内员工，编制外员工、小时工、保洁员、保安员不适用于本方案；8.11 其他各项发放细则沿用2011版；8.12 上述方案从2012年1月起执行，超市事业部人力资源部负责本方案的解释以及接受员工投诉。 9 / 9