红外热成像仪公司重组战略（参考）

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1、泓域/红外热成像仪公司重组战略红外热成像仪公司重组战略目录第一章 公司基本情况3一、 公司简介3二、 核心人员介绍3第二章 项目背景分析5一、 产业环境分析5二、 必要性分析8第三章 重组战略10一、 收缩10二、 杠杆收购11三、 经济风险12四、 政治风险13五、 新建全资子公司14六、 特许经营16七、 跨国战略18八、 国际本土化战略19九、 并购的历史20十、 实施并购的原因21第四章 风险评估分析28一、 项目风险分析28二、 项目风险对策30第五章 组织架构分析32一、 人力资源配置32二、 员工技能培训32第六章 发展规划分析35一、 公司发展规划35二、 保障措施36第一章

2、公司基本情况一、 公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。二、 核心人员介绍1、邱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专

3、学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、汤xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、贾xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任x

4、xx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。4、张xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、郑xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。第二章 项目背景分析一、 产业环境分析当前，地区将进入以转型促发展的新阶段，工业发展仍处于大有可为的战略机遇期，同时也将面临着发展环境复杂多变的严峻挑战，加之

5、生产要素瓶颈等制约，任务艰巨而紧迫。我国从事红外成像科研生产的单位可以分为科研院所和企业两部分。国内科研院所如中科院上海技物所、中科院长春光机所、兵器工业夜视集团、兵器工业光电集团、兵器工业凌云集团、兵装集团湖北华中光电等。企业方面，国内从事非制冷红外技术产品研制、生产和经营的单位大部分研发能力弱，品牌影响力小，许多企业是国外产品的代理商或系统集成商。本文主要围绕企业层面进行分析。当前，我国红外热成像仪行业竞争激烈，头部效应逐步形成，主要代表企业有高德红外、大立科技、睿创微纳、金盾股份、久之洋、海康威视、大华股份等。2021年2月，国际知名市场调研公司Yole发布最新版2020年热像仪和热探测

6、器报告，报告数据显示，在2020年的全球红外热成像整机出货量上，美国FLIR市场占有率35%排名第一，位居第二的是中国厂商高德红外，市场占有率17%，同时也是市场占有率排名第一的中国热成像厂商。全球十强中，中国厂商占据四席，分别是高德红外、海康威视、睿创微纳和大立科技。此外，金盾股份、久之洋也是我国重要的红外热成像仪制造企业。从我国红外热成像仪行业代表性企业区域分布来看，我国红外热成像仪行业代表性企业主要集中在浙江、湖北、山东三地，其中，浙江省代表企业有大立科技、金盾股份、大华股份、海康威视等。总体来看，我国红外热成像仪行业市场集中度相对较高，2020年，我国红外热成像仪市场前三企业市场规模达

7、54.44亿元，CR3达26%;前五企业市场规模达63.22亿元，CR5达30%。2020年，受新冠疫情影响，机场、医院、学校、商场、仓库等公共场所都投放了大量人体温度监控系统，红外热成像仪需求大幅增长，多家企业加强红外热成像仪行业业务布局，如大华股份和海康威视等，快速进入红外热成像测温设备市场，推出了一系列的红外热成像测温设备。根据各公司披露的年报数据显示，2020年，高德红外红外热成像业务收入高达28.86亿元，竞争优势明显。从行业现有竞争者看，国内从事非制冷红外技术产品研制、生产和经营的单位大部分研发能力弱，品牌影响力小，许多企业是国外产品的代理商或系统集成商，近5年我国非制冷红外焦平面

8、探测器技术进步较大，拥有非制冷红外探测器自主研发生产能力的企业主要包括睿创微纳在内的4家企业。整体来看，我国红外热成像仪行业竞争较为激烈，头部效应逐步形成。从行业潜在进入者威胁上看，前瞻从进入壁垒和行业吸引力两方面对潜在进入威胁进行了分析，前瞻认为红外热成像仪行业为技术密集型行业，进入该行业具有很高的技术壁垒，但是另一方面，受红外热成像仪行业近几年快速发展，行业吸引力仍然较强。从行业替代品威胁上看，目前主要有光学摄像头、毫米波雷达与激光雷达等三大传感器会对中国红外热成像仪行业造成威胁，但总体来看，其余三类传感器在不同的应用场景中能互补彼此的短板，但在部分情况下仍无法适用，因此，红外热成像仪与其

9、他三类相比，仍有较大优势。从行业供应商议价能力上看，国际探测器生产厂商大多数集中在美国和法国，另外英国、以色列、德国、加拿大、日本等国家也有少量探测器生产厂商，上述国家生产厂商的探测器出口均需进行审批，不同国家的审批严格程度和对可出口探测器性能指标的限制有所不同。从探测器性价比及审批流程相对便利等方面考虑，目前国内红外热像仪生产厂商所使用的探测器基本从法国进口。国内一些探测器研制机构，如昆明物理研究所、中国电子科技集团第11研究所、中国科学院上海技术物理研究所等已经开始研制并试生产成品探测器，但在成品率、稳定性、性价比等方面与国外进口探测器还有一定差距。从行业购买者议价能力上看，红外热成像仪主

10、要下游企业为各类机构和企业，个人消费占比相对较小，行业议价能力较弱。二、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

11、断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第三章 重组战略一、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾

12、识别的。有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小。一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力。二、 杠杆收购杠

13、杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有

14、些公司通过杠杆收购其他公司，并且在58年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩。研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。三、 经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实

15、施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的，政治风险和经济风险是相互依存的。如果公司无法有效地保护自己的知识产权，它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此，国家只有创建、维护和加强对知识产权的有力保护，才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购掌握关键自然资源的公司，或者是一些在知识产权方面具有战略意义的公司，从而造成的能感知到的安全风险。例如，许多中国公司一直在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制造业资产，这使得那些关键资源公司所在国的政府，越来越担心它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相

16、比，中国和印度的安全风险较低，因而很多公司更愿意对这两个国家进行投资，而不是印度尼西亚。如前所述，国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动，尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言，美元对其他货币的汇率决定了它们的国际化资产和收入的价值。比如，如果美元升值，美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。另外，由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格，因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同，美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口，因此，政府对该国经济和金融资本的监管和控制，不仅会影响本地经济活动，还会影响外国公司在

17、本地的投资。当然，从20世纪90年代初开始的东欧国家在政治和政策上的重大改革，也极大地促进了当地的外国直接投资。四、 政治风险政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。如果公司在实施国际化战略时遇到大量的问题，包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机构或腐败以及私有资产国有化的潜在可能性等，那么，公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性，以及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了减少这些顾虑，公司应该对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析，公司可以评估导致国外投资

18、和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。 俄罗斯在实行转型之后的数年间，经历了一段制度高度不稳定的时期，分权化的政治控制以及政策的不断变化造成了许多混乱，尤其是商业界。为了重新获得更多的中央控制权、减少混乱，俄罗斯的领导人采取了一系列措施，包括起诉大型私有企业的执行官，获取公司资产的国家控制权，否决外资对本国公司的收购等。政府制度的不稳定，以及随后中央政府采取的这些措施，使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产权和掀起行动，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题，仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。五、 新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国

19、家或市场进行投资建立全新子公司，这是个复杂且成本很高的过程，但它却能最大限度地控制子公司的运作，对公司提高战略竞争力有非常大的潜在作用。尤其是当公司拥有很强的无形能力，绿地投资又能平衡这种能力的时候，这种模式的潜在作用将更大。当公司拥有产权技术时，对国外市场上的运营进行全面控制将更有利于公司的发展。研究还显示，在服务业，全资子公司和驻外工作人员会受到更多的偏爱，这些行业往往与终端客户有着密切的接触，并且要求公司具有高水平的专业技能、专业化知识和订制化服务。研究还显示，当公司的业务更多地依赖于资本密集型制造工厂的品质时，投资和绿地投资的效果会更显著。相反，对于人力资本密集型的公司来说，则更有可能

20、以跨国收购作为进入模式。比如，当地工会的影响力以及文化上的巨大差异，会对绿地投资中的知识向东道国的转移造成更多的障碍。当然，绿地投资也具有相对大的风险，因为在一个新的国家和市场建立新的公司需要支付高额费用。为了支持国外新公司的运营，公司需要通过雇佣东道国的员工，有时甚至是挖竞争对手的员工，或者通过咨询公司来获取当地市场的知识和专业技能，这也需要支付高昂的成本。但这些知识和专业技能是建立新公司和分销网络所必需的，也是学习如何实施营销战略来帮助公司获得新市场的竞争成功所必不可少的。需要特别强调的是，公司在采取这些行动时必须保持对产品的技术、营销和分销的控制。研究还认为，当国家风险比较高时，公司更倾

21、向于建立合资公司而不是进行绿地投资。但是，如果公司之前已经在该国获得了一定的经验，则更有可能选择绿地投资而不是建立合资公司。航空货运行业的全球化对UPS和联邦快递这样的公司来说意义更大。全球化的冲击在中国和亚太地区尤为显著。预计在2023年之前，中国的航空货运行业将保持每年11%的增长速度。因此，这两家公司分别在上海和广州建立了新的运营枢纽。北京奥运会期间，这些枢纽为公司的分销和物流业务提供了支持。它们建立的都是全资公司，因为需要保持其IT和物流系统的整体性，以达到效率的最大化。绿地投资还帮助这两家公司保持了各自系统的特有属性。六、 特许经营特许经营是指通过签订协议允许外国公司在其所在国或其他

22、多个国家的市场上生产和销售公司的产品。许可者对每一件生产和销售的产品收取一定的特许权使用费，而被许可者则要求承担风险并进行设备投资，进而生产、营销和分销产品。因此，特许经营可能是成本最低的国际扩张方式。对小公司和新成立的公司来说，这也是一种相当具有吸引力的进入模式。作为一种进入模式，特许经营的另一个潜在的好处是，公司通过在国际市场和本国市场上销售创新产品，可以提高公司赢利的可能性。最近，拥有科技基础的香港益智玩具生产商EduScience公司与科学美国人杂志签署了一项多年许可协议，以进行特许经营。科学美国人杂志创办于1845年，尽管是美国最老牌的杂志，但它仍然是重要的科学出版物。该协议要求Ed

23、uScience公司生产以ScientificAmerican为品牌名称的一系列玩具。除了可能开发出的新产品，EduScience公司现有的创新产品将作为ScientificAmerican品牌的一部分进入国际化分销，并进入所有的零售渠道。特许经营模式也有自己的缺点。例如，一旦公司将自己的产品或商标授权给其他公司，它将会失去对销售和分销渠道的控制。通过签署保护授权双方利益的特许经营许可协议来巩固双方的关系，将有助于克服这一缺点。另外，特许经营的潜在回报也比较少，因为回报将在授权双方之间进行划分。授权经营的另一个缺点是，国际化公司将有可能通过授权而掌握一部分产品技术，在协议终止后，它们就可以自行

24、生产和销售相似的竞争性产品。例如，日本小松公司首先使用国际收割公司的特许经营技术，与推土机行业中的卡特彼勒公司进行竞争。后来小松公司放弃了特许经营权，转而利用从这些美国公司获得的技术自行生产自己的产品。鉴于上述缺点，只有双方都确信自己的利益得到了保护的情况下，才能最终敲定特许经营权。七、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一，显然，要达到这一目标并非易事，因为这一方面需要全球协调、紧密合作；另一方面需要本地化的弹性。因此，实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难，但如果有效地实施了跨国战略

25、，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年代中期前，福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略，为了这一战略，福特试图制造为它所称的环球汽车，也就是Mondeo。不幸的是，汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略，而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇，纳森正在改造福特的管理。应用跨国战略，福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客，对全球不同市场做出最快的反应。八、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的

26、战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业

27、务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的。

28、九、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在18991903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在19151930年之间，19

29、281929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，19671969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于19751992年间，19881999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，

30、并购目标也逐渐拓展到国际市场。十、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足

31、够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核

32、心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值

33、。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并

34、不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88

35、%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公

36、司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元

37、化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，例如，美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大。因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其

38、他公司，更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力。当然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似

39、性，那么公司就能更好地学习这些能力。因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力。因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的。第四章 风险评估分析一、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地

40、位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在

41、行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采

42、取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，

43、只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。二、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各

44、级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。第五章

45、组织架构分析一、 人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx集团有限公司规划，达产年劳动定员140人。表格题目劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位91正常运营年份2技术指导岗位143管理工作岗位144质量检测岗位21合计140二、 员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高

46、、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗

47、前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规

48、的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。第六章 发展规划分析一、 公司发展规划（一）战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。（二）措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立

49、创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。（三）未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。二、 保障措施(一)加强组织领导建立部门协同、上下

50、联动的产业工作协调机制。制定具体实施方案，明确相关部门责任分工，强化工作督导，抓好规划落实，统筹推进区域产业发展。积极探索建立产业运行统计监测体系。结合本地实际，制定本地产业发展规划，建立本地产业发展的工作推进机制，完善配套政策。支持产业全产业体系各类协会、学会、商会等社会组织发展，加强行业自律、规范行业发展。(二)加强宣传培训充分发挥媒体、行业协会、产业联盟等社会组织的积极作用，加大对产业的宣传。广泛开展产业咨询服务和宣传。(三)完善配套政策加强产业政策与财税、金融、价格等相关政策衔接。研究提出重点支持的技术、产品、项目清单,实施有保有控的差别化扶持政策。支持各类资本通过提供并购贷款、并购票

51、据、直接融资等多种形式参与建材企业兼并重组。加强生产、施工等全产业专业人员培养和技术人员培训,营造崇尚专业的社会氛围,为行业发展提供人才保障。(四)强化激励引导加大产业财政支持力度，设立产业发展专项基金，鼓励开展产业化项目试点示范。鼓励引导企业发展多元化发展。(五)推动区域交流合作积极参与“一带一路”建设，采取园区共建、技术合作、资本合作和贸易换资源等多种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作。加强同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取得积极成效。(六)优化创新体系完善创业体系，大力推动大众创业、万众创新，优化“双创”制度环境，建设双创示范基地，夯实产业创新基础。依托重大工程，前瞻布局、重点突破可能引发重大变革的颠覆性技术，创新重大项目组织实施方式，落实项目单位预算调整自主权，推进实施科研项目间接费用补偿机制，探索实行创新资源开放共享法人责任制。