百货商场的发展前景和面临问题及解决方案

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1、南京中央商场的区域百货发展模式南京中央商城现在主要有三种经营形式，一是百货店，其中南京两家，山东两家，河南一家，另外江苏其他地区还有3家店。二是超市，共有3家。三是因区域经济的发展，带来的商业地产。这三种业态实际上前两种属于零售业，只不过模式不一样，一种是百货，一种是超市。超市一般开在社区中，以社区较集中。而百货店都开在市中心。 开店是要充分了解地域文化，消费习惯的。对收购的企业都实施本土化管理。但把企业的管理经验、经营模式都进行了改造。 总部经济要与地域文化相结合，了解消费习惯才能使自己壮大和发展，有的企业进行收购兼并后往往整体换掉管理层，辞退原有职工，其实这对自己的伤害很大，收购兼并后不仅

2、要做到对原有企业的保护，还要考虑新改组企业的发展。从目前运营状况来看，区域经济的发展和区域的文化购买相结合，这是一个要素。第二个要素是管理模式，也就是统一招商。现在总部采购的商品占到2030，地域的商品占到70-80，这是因为现在的品牌是大流通的，各地都有各地的代理商，在具体做法上分为两种模式，一个就是总部经济，一种是代理模式。代理模式必须要招代理商，一个较好的企业，一般情况下是不会轻易打破地域的供应链。另一种是品牌的特许。所以在招商方面采取了总部和地方消费的习惯和形式相结合的这种招商模式。 管理技术的应用对于南京中央商城的发展也是至关重要的，现在公司的信息、销售分析、品种、财务等都做得很好。

3、经营区域百货店的连锁模式也注意了以下问题： 第一，地域经济必须要有强有力的资金支持，特别是开百货店必须要具备比较强的经济实力。要考虑到房价、人力成本、各种运营成本等因素。 第二，百货店必须要禁得住时间的考验，开百货店必须要有充分的心理准备，不要幻想当年开店当年就能盈利，这是很少的。 第三，人才问题，特别是现在进入信息与大流通的时代，对人才的培养、培训应该是特别重要的。公司开了这么多的店，现在比较困惑的就是管理人员的缺乏。 第四，各地的购买力不同，购买习惯不同，必须要了解到当地的消费习惯，否则就难取胜。只有充分地了解地域的消费习惯，才能在市场上取得双赢。百货业自营时代远未到来我国百货业在十几年的

4、联营模式发展下出现了价格虚高、盈利空间大大缩减的局面，逐步回归到自营模式或许是未来的一种趋势。但在当前我国市场发展情况下，我国百货业实现自营的条件还未成熟，可以说百货店的自营时代还未到来。中投顾问流通行业研究员高博轩认为，也许5-10年内这种情况才会有所改变。过渡阶段或许会采取逐步提高自营比例的方式进行。近几年，百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，商品缺乏差异，单店销售额整体下降，消费者对品牌忠诚度越来越低，这些都是中国百货业当前所面临的挑战。高博轩指出，除了逐步加大自营比例，百货业未来还将呈现以下发展趋势：第一，自有物业的减少。随着经济的快速发展，物业成本越来

5、越高，而自建物业需要巨大的资金投入，尤其是一些一线发达城市。现在多数商场百货企业为了节省前期开支而采取租赁、收购的方式来扩张增容。这方面以天虹商场为代表，天虹商场成立26年来，一直致力于百货零售业的发展，不涉足商业地产业务。第二，经营服务差异化。百货商场目前正逐步打破“千店一面”的经营格局，开始导入差异化经营的战略。只有特色、个性才能使顾客从成千上万个商场中一眼识别，才能区别于竞争对手。因此百货商场走差异化经营路线已成为一种必然趋势。郑州丹尼斯强调其时尚的一面，大商强调其高端的一面。而且百货企业实行差异化经营不但可以从商品特色经营上着手，更可以从服务理念上着手。第三，经营内容主题化。即主题百货

6、的经营模式。所谓主题百货就是紧紧围绕某一目标市场的需要，把某一商品做深做透做足，为目标顾客提供足够的选择，让目标顾客真正实现“一次购齐”。比如，日前广州友谊宣布，将把世贸打造成“绅士馆”，而原有友谊环市东店则主打女性和家庭消费，形成男女“双子”百货。热点论坛：创新现代百货业发展模式严永平：百货业发展的模式如何求新求变严永平：本来是我们总经理王林先生做交流的，他因为有事换成我来交流，材料都是一样的。主持人刚才介绍我们单位的是中央人民商场，实际上我们是中央商场，当然也不错，1992年我们是人民商场，刚刚成立的时候是中央商场，这两个都用上了。因为是一个老字号企业，中央商场过去是南京市国民党的首都，所

7、以叫做中央商场，文革期间因为是老字号就把它改成了人民商场。1992年股份制改造又回到中央商场，一开始就是股份制企业，后来是国有企业，现在是上市公司，又回到了国有企业。今天谈的是创新的主题，创新对老字号而言是一个主线，如果老字号不创新，2006年我们被商务部正式命名为全国一批老字号，在此同时我们也看到全国大部分的老字号都已经销声匿迹，存在老字号就因为是走了创新之路，不断地发展，不断地提升自己在市场当中的定位，像同仁堂、北京全聚德都过的很好。2009年我们走出了金融危机的阴影，我们这个公司在整个市场上取得了骄人的业绩，2009年我们的销售额做了57.5个亿，旗下目前有7个百货，3个大型仓储超市，还

8、有房地产，我们感觉到作为老字号企业创新永远是发展的主题。下面我分几个方面和大家做一个交流。第一，思想观念的创新，这是企业发展的前提，观念是一切行动的先导，思想观念的创新是一切创新的前提和基础，不同的观念产生不同的工作效应，观念创新可以带来一系列的体制和机制创新、管理技术创新、战略和文化创新。我们现在做百货要做大做强，作为我们这个企业我们感觉到只有做大才能做强，做不大就只有一部分强，所以树立强烈的竞争意识和创新意识，强化团队的建设和危机意识，确立我们公司的发展方向，也就是做一个连锁的百货，这个观念一直到现在在我们公司战略思想上都是主流，最近几年我们百货店还要继续开，而且百货店会越开越大。现在我们

9、的经营面积50万平米，但是我们手上开发的商业地产有8我万平米，最大的项目是在徐州，43万平米的一个城市综合体，也就是原来徐州的百货大楼要撤掉，后面的广场全部做建设，做一个综合性的商业。在我们的发展连锁当中也有一些问题，也就是地域化的问题，做百货是随着市场的发展而发展的，随着区域市场的进入而进入，所以区域百货也是我们今后发展的方向。只有思想意识不断创新，才能把我们分散的或者是犹豫不定的思维做一个集中，所以我们今后的发展就是扩大连锁，扩大商业地产项目的面积。第二，经营模式的创新，当前大多数企业都在发出这样的感叹，商家所面临的困难和挑战，经营环境发生了重大的变化，现在中心地段的百货店不是一家可以操作

10、的，南京这个城市在新街口这个地区有十多家百货，大大小小，而且消费者已经进入了个性化消费的时代，市场正在重新分化组合，经营细分化、特色化将成为未来竞争的必然走向，面对新商业时代的到来我们选择了以变应变，公司凭数据说话，对业绩、图表、品牌、交易量以及经营数据进行深入的挖掘，这个数据是通过信息化来挖掘，做一些分析。比如说我们的业绩度表和品牌的平效，当然我们在经营当中发现往往一些大的品牌占地面积比较大，但是平效比较低，有些品牌经营面积比较小，但是平均效益比较高，怎么样处理好这个问题也是百货店比较大的课题。通过图表和表单的测算，对平效进行分析，我们每个星期都在做这个事。我们这个公司过去是大众文化的消费，

11、现在我们的指导思想是不追求时尚，找准自己的定位才能掌握市场消费的主体，我曾经听过复旦大学的一个人对基因的分析，人的发展是由基因所决定的，当然环境外因需要一定的条件，人类刚生下来就有天生的基因，现在一些青少年学钢琴，学画画，学书法，对于这些方面也是由基因主导的，往往有的成才，有的不能成才，学钢琴的不会每个人都成为钢琴家，所以应该因材施教。做一个百货店也是这样，一开始的定位，从建筑开始，从包装开始就确定了自己的定位，如果做基因上的改变，当然做必要的调整和补充是很有必要的，因为人类是发展的，市场也是发展的，改变百货业特别是内部的调整、品牌布局的调整是随着市场发展而发展的，随着市场的进步而进步，比如说

12、客单价，过去我们的客单价很低，一百多块钱，现在客单价达到五百多，比如说有些百货店经营汽车，去年黄金饰品的消费都是拉动客单价的重要指标。通过分析进行经营布局的调整、品牌的引进，特别是模式的转变，才能大大提高百货店的经营业绩，同时还必须有比较好的营销策略，所以我们公司每年有三个比较大的活动，都跟民间活动有关系。第三，管理体系的创新，管理目标是提高效益，管理的创新是效益为先，管理创新的关键是构建完善的系统，科学高效的管理体系是使先进的管理方法达到事半功倍的管理效率，推动我们顺利完成各项经营管理目标的实现，所以我们去年进行了整个公司的流程再造，对三个链进行了重组，比如开一个企业的资金链、供应链和组织架

13、构的管理链，三个链必须有效的结合，我们做了流程改造以后大大提高了效率，过去我们的经营分类，特别是主业分了将近二十个大类，现在百货业的经营是按流程管理。第四，信息技术的创新，主要依托信息技术，去年我们更新了ERP系统，客户管理的CRM系统，人力资源的HR系统，还有办公自动化(英文)系统，这些系统的建立大大提升了我们的管理效率，当然信息技术是需要投入的，但是这种投入会给我们带来巨大的效益。第五，服务理念的创新，去年我们对服务体系，特别是客户管理进行了大面积的改造和提升，我们的客服中心现在1000多平米，在我们这个地区百货店里很少见，过去我们对顾客矛盾的处理都是随时到随时处理，比较集中的时候会造成很

14、高的顾客矛盾，我们看了银行的处理系统也加以应用，对顾客矛盾处理采取较好的方式，也减少了顾客等候的时间，同时也比较有秩序，所以信息系统的创新会使百货店提升和发展。作为百货店在市场上，特别是老字号生存到现在需要经过长时间的磨炼，现在有很多晚辈，淘宝2400个亿的销售，这对百货店的业态经营也是一个比较大的冲击，但也带来一个问题，就是市场公平的问题，淘宝的税收很少，百货店的税收比较重。进入到2010年我们还要继续沿着创新性发展的思路继续发展，同时向各位同行、同仁进行学习，不断地创新，以取得骄人的业绩。谢谢大家。主持人：谢谢严总非常详细的介绍了南京中央商场到底在创新之路上有哪些思考，他刚才提到五个方面的

15、创新，必须全方位的进行创新。严总在报告当中也潜伏下了两个问题，第一个问题，作为一个老字号来讲创新是代表着脱胎换骨，还是在创新的过程当中有哪些传统的资源可以作为我们进一步发展的动力，这部分我们待会儿还可以再讨论。第二个问题，严总谈到一个非常有趣的问题，百货业的发展可以说百花齐放，但不是所有的花朵都能开到最后，这就涉及到一个问题了，基因的问题，基因是一个很抽象的东西，落实到具体严总也谈到了一个方面，我们是在观察市场、进行选址、搞建设到搞定位等等这些方面的基因，还是经营者的团队和主体的基因，待会儿我们问他这个基因到底落实在哪个方面，是值得我们进一步考察的，否则的话我们光知道基因很重要，但是不知道基因

16、附着在哪一个方面很重要。刚才严总多次谈到昨天我们也谈到这个问题，就是在现代百货业发展的过程中有一样东西不能缺少，就是信息技术的支撑，特别邀请来自北京长益信息科技有限公司董事长曹国兴先生跟我们谈一谈在创新现代百货业发展的过程中信息技术扮演着什么样的角色。向献红：百货业发展的模式如何求新求变向献红：早一段时间万大姐也代表会长要求我做一个演讲，我很惶恐，不知道演讲怎么做，后来大姐鼓励我说没事儿，你过来聊聊你们自己的情况，也聊聊你们个人在这个行业里工作这么长时间的体会和思考，所以谢谢万总的鼓励。现在零售业的竞争非常激烈，在激烈竞争的行业里创新的动力是从来不会缺乏的，好在零售业这样的市场竞争并不是一个此

17、消彼涨的竞争，这样的竞争因为我们整个市场的份额可以被无限放大，所以竞争实际上会带来一个多赢的格局。我经常会思考这样一个问题，在西单商圈三年以前没有大悦城，六年以前没有君太，但是现在有了大悦城，有了君太，中友的生意下降了吗？没有，一直在成长，这是我们这个行业最大的好处，所以我们的竞争或者说因为这样的市场竞争压力要去求新、求变，要去创新，实际上更大的着力点和着眼点是你怎么样能够创造消费，创造顾客。我们这个店今年是第十二年，庄胜崇光百货回过头来看十二年走过的历程，似乎也有很多所谓的创新自主，比如说我们的选址，我觉得我们这样一个选址的眼光就是创新和发展的眼光。比如说现在广受指责的返券促销，尽管今天返券

18、促销广受指责，但是返券促销在相当长一段时间里是北京甚至全国主流的营销模式，它的存在一定有它的历史原因和历史价值。比如说我们做的信贷消费，比如说我们在1999年就已经开始做的店外经营，比如说我们大规模的比较早的在电视、广播等媒体上做广告宣传，毫不夸张的说北京地铁广告位的价格就完全是因为我们拉升起来的。比如说我们选拔人才，我们是最早从其他行业以及大学毕业生里选拔人才，也包括我们持续的多次推动和学术界的交流，我们曾经举办过很多的研讨会，比如说关于商圈的研讨会，关于体育产业和奥运经济的研讨会，关于消费心理的研讨会，推动零售界、百货公司和学界、政府职能部门、媒体之间的交流，促进行业和相关各个部门的互动关

19、系。回过头今天我们要问这样一个问题，以上列举的所谓的创新自主和动作，我们要问一个问题，真的是所谓的创新成就了这样一间百货公司吗，或者真正是创新之举能够决定一家百货公司未来持续长久的成功吗，或者说所谓的创新动作，经营的创新也罢，营销的创新也罢，它真的就是问题的本质所在吗。这里有几方面的东西值得我们思考，第一，创新的动力从来不会缺乏，因为竞争的关系，另一方面咱们的团队和从业人员有没有能力创新，我们有没有把创新变成从业人员的习惯，再从另外一个角度看，其实创新的能力或者创新真的有那么重要吗，如果创新只是停留在战术上，只是停留在所谓营销的竞争策略上，真的有那么重要吗，我觉得很重要，但是也可以说不重要，因

20、为我们可以学习，你哪些方面做的好我勤转转，到处看看，多去思考和学习，我也一样拷贝你的成功，今天没有一个所谓的营销创新能够一招鲜吃遍天，隔天我就可以学，今天东家做的好明天我就可以学，明天西家有创新的东西我立马就可以学，所以回过头来讲经营的创新或者营销的创新也许并不是决定一个百货公司能够持续长期成功最根本的东西。也许我们应该再从整个产业链来思考这样一个问题，我们提到一个概念就是价值创新，不是单纯的所谓的经营创新或者说营销创新、价值创新，价值创新有三个方面，第一方面是顾客，我们能为顾客提供什么样的有独特价值的东西，第二方面是品牌商、供应商，我们能给品牌提供什么样的价值，第三方面是我们能给团队、员工提

21、供什么样的价值，一个百货公司存在这样一个问题，对整个百货业态其实也可以问同样的问题，百货业态能给消费者带来什么样独特的价值，一家百货店能够带来什么样的独特价值，这样的问题既可以提给每一家百货公司，其实也可以提给整个百货业态。具体到我们这个店我个人的体会，我们这个店十二年以来提供给消费者独特的价值是什么，我们这个店有一个基本的特点就是大而全，我们的规模很大，大是指的空间概念，我们有13万平米的面积，全有几个方面，一是商品品类全，某一个品类里面的商品品牌集中度高，品牌全，全还可以从客层的角度看，我们是全客层，我们男女老少以及家庭的消费品都有，我们经常讲百货公司要精准定位，要做每一个客层，庄胜崇光百

22、货如果是从客人自然守信来看我们是没有精准定位的，我们是男女老少都要服务，这当然有一个好处，如果换一个角度，依照时间的进展来看，我们这家百货公司能陪一个客人走很长一段路，小朋友能在我们这里消费，他十七八岁的时候在我这里也能消费，他成熟了，事业有成了，成家了，他还会是我们的客人，今天我如果仅仅是青春休闲的百货公司，我服务一个客人的时间可能就是三五年，七八年，当他成熟了他可能就不来了，这是我们这个店大而全的全，商品的品类全，品牌集中度高，客层全，客层全从另一个角度看我有机会能够陪一个客人走很长时间的路。还有一个全是今天消费者在一个百货公司里面购物，实际上他的诉求是多方面的，对商品的选择性，对你的时尚

23、度，对你的环境，对你的交通便利，对你的服务，对你的附加价值，对你的性价比，实际上诉求是多方面的，我们这家百货公司对客人多方面的诉求有全面的回应，所以今天从顾客层面来讲我觉得我们这间百货公司，或者我们愿意把我们这间百货公司定义为一个均好的主流百货公司，而且都还不错，未来从价值创新的角度上来讲，顾客价值是我们现在形成的特点，也是我们未来要继续努力的方向。对品牌来讲，品牌的基本诉求是什么，品牌的基本诉求就两个，一个是有销售，一个是有形象，今天店铺的形象已经成为品牌很重要的核心价值，我们的销售能力不错，另一方面也是依托于我们的自然条件，通常市场主流成熟的品牌，我这个店里所给品牌的店铺面积会大一点，空间

24、感觉会特别一点，品牌能够呈现和表达不同的力量。另一方面我们对于新品牌的引进，对于新品牌的培养相对来讲也会比较宽松，因为我们面积大，所以我们经常能听到一个评价，在我们这个店里品牌能够展现它最好、最全面的形象。我跟“力万”的老总讲，未来我未必会是你销售第一名的店，因为销售第一名需要天时地利，可遇不可求，但是我们有机会能够做你最有价值的店，的确今天这个店出来了以后，其他百货公司可能想学还学不了，因为他没有这样的空间能给他。营销的创新或者经营的创新可能会带来局部的成功，但不会是持续的，但如果我们研究价值创新的思路，你怎么样能够给消费者提供独特的价值，你怎么样能够为品牌商提供独特的价值，从基本逻辑着眼去

25、思考问题、去努力也许我们能够回应今天这个论坛的主题，就是创新现代百货业的发展模式，如果我们沿着这样一条路走下去，我相信我们也能够真正实现曾经讲过的一句话，百货业永远是春天。谢谢大家。主持人：谢谢向先生。向先生提出了起码两个跟我们昨天讨论百货业创新问题上不同的观点，现在新闻媒体都喜欢用标题，第一个叫做创新不等于核心竞争力，不是所有的创新都是核心竞争力，因为大部分在营销方面、在经营方面，甚至包括其他的手段方面的创新是可复制的，既然可复制，某种方面来讲就谈不上是企业的核心竞争力，但是他说到价值创新的问题，价值创新能不能成为一个核心的竞争力呢，我们可以在下一步对话环节当中加以讨论。向先生琢磨更多的是怎

26、么考虑价值竞争的问题，他谈的比较少的是怎么做到价值创新的问题，待会儿可以进一步讨论。第二，昨天讨论百货业发展很重要的路线就是怎么集中化、专业化，做好分和合的关系，集和分的关系，向先生也提出一个问题，就是全科化，他给客户提供涵盖所有生命周期的服务，而不是截取其中的某一段做分类化的服务，这个我们也要进一步的思考，这是不是百货业进一步发展的路线选择。曹国兴：百货行业的信息化经营曹国兴：各位来宾，大家早上好！感谢组委会给我一个机会让我来汇报一下长益科技在近二十年的历程中跟着中国百货业几次转型所做的工作。大家都谈到创新，为什么要创新，我今天想讲几个问题，百货转型，为什么要转，怎么转，转什么，我们为百货转

27、型做了什么事情。人人都希望改变，穷人喜欢变成富人，物质生活丰富了喜欢精神生活再丰富，大家都希望改变，从根子里都是这样，小孩儿愿意长大，老人愿意返老还童，总而言之人人都希望改变，就连美国这样超级大国的总统竞选口号就是变化。如果不改变，就像美国这样的统治世界的超级大国也会落后的。从中国的情况来看，用成语“日新月异”已经不能描述了，我们现在是“日新日异”，天天在变，变化非常之大，所以在体验经济时代，百货业机遇与挑战并存，为什么要变化，百货业不能说一成不变的经营下去，这是不可以的。百货转型为什么要变，因为时代在变，日新日异。为什么要转型，中国百货业从改革开放三十年进行了大的周期的转变，在计划经济的条件

28、下我们主要是靠国家一套比较完整按计划经济运行的流程体制，从批发站到门市部这样一个流通体制，改革开放以后就把这个全面放开了，在改革开放初期只要谁能弄到货谁就赢，那个时代把权利下放到组长，还要下放到组员、营业员，都可以进货都可以卖，带来了空前的商业繁荣，那时候只要承包到户，只要一个商场承包就能盈利。随着发展，大概有十几年的时间，1995年企业随着商品的极大丰富，它从卖方市场慢慢转成买方市场，原来的机制因为货物供应充足了，从这个转变来说它需要进行体制的变更，在90年代中期主要提的是经销分离，收支两条线，把权利从组长手里收上来。今年是2010年，进行了十几年时间的运作，现在来看这个模式我相信走到尽头了

29、，现在我们到百货店里买东西非常的贵，我的收入不算低的，应该是中等的，但是我现在在一般的百货店不敢买东西，为什么？它的价格实在是高的离谱，动辄几千、上万，我跟几个朋友开玩笑，我在美国拿同样的东西，但价格只有1/4，中国零售到底出了什么问题，这些钱跑哪里去了，我相信是流通环节出了巨大的问题，中国老百姓去个像样一点的百货店是非常难买东西的。大家问你去哪消费？我去交易市场，全国二十大交易市场之一的北京城北交易市场非常大，一年上百亿，我觉得那个地方很好，东西也不差，中国百货业为什么走到现在是这样的，而百货店的利润又在大幅的下降，五转型的时候发现一个什么问题，请一个大品牌来要给它装修，要按照它的装修，一平

30、米多少钱。我在零售行业干了十几年，本来我想当一个代理，我的客户大概有五百多家百货商店，我要做个品牌代理开一百个店也差不多，结果试了一下发现不行，我跟品牌谈的时候他们提的条件非常苛刻，我到美国去了几次，你要卖可以，得按照我的要求，装修阶段就把钱赚回去了，零售企业到底是做什么我就不知道了，大家现在都忙于招商，实际大部分的利润都没有留在百货企业，一个人这样失血下去还有可能吗，百货业如果不转型几年以后就会消亡，你要转型要怎么转，要回到以经销为主的时代。我们公司在2006年跟几个企业合作推出知识经销的经营系统，这几个企业做的非常好，他们的利润非常好，经过经销方式的转变，只有这样有利润的企业才能发展。为什

31、么要转型，一是时代的要求，天天在变必须变，二是百货业到了生死存亡的关口，我有一个客户，本来企业盈利几个亿的，结果引进了大的品牌，现在开始赔了，因为利润流失了。三是虚拟零售的冲击，昨天我们请了MRF的女士做了很好的报告，虚拟零售的增长到24%，这不是骇人听闻的事实，虚拟零售对实体零售的冲击是迟早的事，现在实体零售做不做虚拟零售不是多少的问题，不是发展的问题，不做虚拟零售将来实体店有可能都不存在。四是我们在客户关系管理的细节体验方面百货店仍然做的不是很好，包括整洁度，说白了大部分百货店退个货是很麻烦的，这都什么时代了，都把口号喊在口头上，根本没有真正从顾客体验的角度来做百货。五是节能，我们去年收购

32、了一家公司是专门做零售节能的，帮助企业减少成本，这也符合现在产业发展的方向。为什么要转型，失去了定价权，缺乏专业买手，同质化非常严重，百货店还有买手吗？全是房东，他们已经没有能力辨别商品好坏了，已经没有办法感受到顾客的需求了，这样的百货店还能发展多久，还能走多远。转什么型，还是要把二房东的角色转成真正的经营者，只有掌握了定价权才有发言权，美国之所以统治全世界，因为它掌握了定价权，什么东西不是它定价的，连我们的猪肉都是它定价的，它垄断了资源，所以百货店也一样，没有定价权，没有话语权将来会非常糟糕。还要怎么转型？要发展虚拟零售，两手都要抓，两手都要硬，现在我们的客户在做试点，大部分的实体店都觉得虚

33、拟零售做不好，我们在西南有一个客户是高端客户，他的虚拟零售做的不错，去年已经做到1000多万。如果用实体店的方式做虚拟零售是做不成的，必须要重新建队伍，虚拟零售有它自身独特的一套运营手段、促销方式、销售手段，不能让现在的业务部主管给你带虚拟零售，肯定失败，某种意义上说你侵犯了他的利益，不妨招一些80后甚至90后给你做虚拟零售，而不要受实体店的人的思维影响。顾客关系管理进一步提升是很重要的，北京万总的燕莎是非常不错的，购物很舒服，现在有很多店还没有达到这个要求。还有节能方面，还有信息系统的应用。怎么转型，第一，经营模式从90%的联营，10%的自营能不能第一步走到30%的自营，70%的联营，理想状

34、态能不能颠倒过来，90%的自营，10%的联营，大家都想怎么变，通过信息系统，通过商业智能去做，发现哪些品牌可以做自营，哪些品牌可以做联营。第二，人才为本，昨天我们跟中国国际商会，跟中百协和美国NRF要引进美国零售业培训标准，因为我们自己没有买手，我们必须培养自己的经营队伍，不是物业队伍。第三，信息系统的应用一定要摆在非常重要的位置，信息系统在零售业的应用永远是弱者，我们在这个行业也是弱者，今天中百协领导给我们这个机会，以前开这种会根本就没有我们说话的余地，都不让我们进来，我们发材料都不让，这是一个很糟糕的事情。第四，虚实并举，实体店一定要做虚拟零售，人们生活方式的转变是不以人的意志为转移的。第

35、五，体验为王，更加注重顾客体验，建立庞大的客户数据库系统，这个系统比商品数据库大得多。第六，节能方面的考虑，一定要做成绿色的零售。长益为百货转型做了什么，我们的使命是提供构建新一代智能百货的一揽子解决方案，长益为百货转型做了什么，人才培训，我们从前年开始跟美国NRF一直在谈，这个体系已经谈好了，现在已经开始做了。第三方供应链平台，现在有5万多家供货商，能够给大家提供丰富的品牌资源，供大家在做经销和自营的时候选择这些品牌。我们做了一个信息化外包的虚拟平台，可以租虚拟店先开，节约成本。我们还能提供转型的咨询，怎么样把90%自营为主的百货店转型成90%是自营，10%是联营，把定价权拿回来是我们的使命

36、。还做节能方面的考虑，降低我们的运营成本。下一步的百货是智能百货，怎么才能回答这些问题，百货行业到底是什么样的行业，劳动密集型，其实零售业也是数据密集型行业，它产生了大量的数据，顾客、商品，各方面的数据非常大，我们还能为智能百货做什么？一是地图，二是望远镜，三是指南针，四是通信设备。地图是KPI指标；望远镜是联机分析信息技术方面的；指南针要做绩效考核的评分积分卡；通信设备是你要把企业协同起来，不光是CRM这些系统，这些系统早就应用了，怎么样让这些系统插在一个模板上协同起来工作。长益为它准备了六纵六横三十六大系列的产品，能够供你选型的时候用。人人都希望改变，但是转型的最大敌人是什么，人人都不希望

37、被改变，改到我头上我就不愿意了，包括我在内，我的企业也是，要搞什么事业部建制，真正搞到我这里还是要本地发展，不要承担风险，所以想转型的人希望被转变，这样我们才能赢。主持人：谢谢曹总。从实体店转为虚拟店你能解决，30%的联营变成90%的自营你也能解决，节能的零售你能解决，智能的平台你也能搞定，长益真是多方面的能手，到底能不能解决我们待会儿再讨论，至少你提出几个不行我们也觉得很有意思，第一个是光以重大品牌不行，第二个只搞实体店不行，第三个没有节能的零售不行，第四个只做二房东，不做买手不行，第五个没有信息化系统的应用不行，你提出这么多的不行，接下来我们就来讨论到底怎么样才行。传统百货向综合型百货折扣

38、店转变的思考在市场经济逐步深化发展，消费者需求即呈多样性的今天。零售业的“大变脸”，留给传统百货继续发展超市和专业（卖）店的市场空间所剩无几。况且，目前大多数的百货商场经营乏力，虽经多种方案调整，但仍旧难以突破瓶颈。众所周知，在业态竞争十分激烈的整体态势下，一种新兴业态明显比一种传统业态更富有竞争优势。面对经营折扣店有着无以伦比的商机，经营变革中的传统的百货商场是沿袭“业态跟风”还是另辟蹊径，如果百货商场向折扣店经营转变，那又如何才能努力而为之？笔者认为，这是目前摆在诸多百货高层决策者面前的一个重要难题。百货商场向综合型百货折扣店转变的战略意义传统百货商场通过引进或导入折扣经营的模式不断加强店

39、内外软硬环境的改造完善，努力塑造自身的独特优势，力争在最短时间内达到商场预期的经营效果，以提高大众消费者的消费比例，扩大其市场占有份额，重塑和提升商场良好的三度(知名度、美誉度和消费者的忠诚消费度)。这种使之逐步由传统百货商场经营调整为综合型百货折扣店的概念和经营思路，其意义是非常明显而巨大的。主要体现在：1、经营折扣店所面对的目标顾客面广量大，具有巨大的市场潜量和广阔的发展空间；2、折扣店能够非常容易有效的与大众化百货、大众化超市和大众化专业店等多种零售经营业态有机结合，易形成特色和优势，并对整个零售市场产生强烈的冲击力或影响力；3、折扣店经营能同时灵活的适应商业区和居民住宅区两种迥然不同风

40、格的购物环境，弥补百货商业进入住宅区的不足，甚至比大卖场还更容易进入居民区；4、折扣店经营要重点解决的货源问题，与总公司将要对多数商品的“统一采购，集中配送”的目标、原则必须形成一致，这样，才有利于降低综合运营成本，进行低价位运作，获得整体成本领先的优势，从而为商场参与同行竞争增添强有力的砝码；5、对传统百货商场实施折扣店的经营调整，可以充分发挥折扣店明显的经营优势作用，剔除超市、百货两种业态的固有缺陷，充分发挥多业态混合经营的协同优势，在商场内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致性的协调，以多维的视角集中展示某一点，突出折扣店经营商品的规模化优势，体现招徕销售，并注

41、重经营特色的开发与运用，以运用实效的服务方式不断的将更多的质优价廉的商品推向广大目标消费市场，以大众化经营吸引众多的温饱型乃至小康型家居购物群体购买，最终促成消费者的长期惠顾；6、传统的百货商场向折扣店转变经营，标志着在国内零售商圈内一股新生力量的“异军突起”。这种新型的经营模式必将在整个行业中树立起了一道亮丽的风景线，必将以“物美价廉，物有所值”的形象，对整个零售市场发起强势冲击，从而推动零售界的大变革；7、通过将传统百货商场向折扣店转变的成功经营，能够进一步有效积累针对大众化的目标市场的运营经验。在其大众化的经营思路指导下，可以将这种新型经营模式移植于身处二级市场的广大县区，在二级市场上寻

42、求新的机会增长点，使县区市场的增长潜力得以有效的挖掘。因此，在一级市场的有效运营的基础上努力开拓二级市场，深挖三级市场的意义非常重大；8、传统百货商场向折扣店转变经营，除可以吸引大众消费，抑制竞争对手激烈抗争，拓展商场现有市场之外，其深远意义在于能够削弱传统的中小型百货商场、农贸市场和小商小贩的力量，大大降低其市场占有份额，影响并带动零售业向精细高效的方向发展，为自身百货商场的可持续性经营发展奠定坚实的基础。折扣店经营分析折扣店不是打折店。所谓折扣店是指以销售自有品牌和周转快的商品为主，以有限的销售品种、销售场地和销售服务，并通过低成本低价格的快速运作，向消费者提供“物尽其然”、“物有所值”、

43、“名副其实”的“完美”商品为主要经营目的的，一种谓知“物美价廉”零售业态。从本质上讲，折扣店的竞争战略是“物美价廉”。货源就是关键问题。如果不能转换商品采购机制，创新招商组贷方式，努力寻找到适合折扣店经营的货源，以此来取得商品货源竞争的独特优势，那么折扣店经营就难以成功。从实际操作看，首先，折扣店的经营需拥有较多的自有品牌。拥有诸多的自有品牌既是折扣店经营发展的核心，又是它主要的利润源。由于委托工厂进行OEM生产，并且直接从厂家发货，省去了代理批发等诸多中间环节，缩短了商品供应链，降低了商品流通成本，节约了大批物流费用，可以使这些商品的价格比一般性商场的价格便宜10%30%左右；其次，折扣店经

44、营的商品种类相对比较集中，以“有限品种和低廉成本价格”形成对消费者的吸引；再次，折扣店的经营面积不大，多在5002000平方米之间，购物环境只求简单干净，清新自然，不求考究奢华，以此给消费者造成“朴实无华”的消费心理；第四，百货商场只有用现代化流通手段，为消费者提供最为质优、价廉的商品，不断地优化自身，才能在竞争中实现突破，取得竞争优势；第五，通过对部分商品与真正厂家的良性合作，以扣点等多种形式与之共担风险，对大部分商品实施买断经营等复合经营方式，将时新的折扣店和时兴的超市有机结合，低成本经营，形成明显的竞争力。调整思路传统百货商场向综合型百货折扣店的经营调整不仅仅是单纯简单的经营方案的战术调

45、整，而早已上升为对公司的战略定位和生死存亡的思考。转型后的新型业态在经营理念上要求进行大众化的经营管理，体现大众实惠，贴近大众生活，真诚服务于消费者，并将其贯穿于消费者购物及其视觉识别的整个过程，同时不断的将其经营理念渗透到折扣店的经营主题之中，力求营造出综合型百货折扣店独特热烈的购物气氛。并在开发现有商圈的同时，逐步向主城区和边缘区县等多级终端消费市场辐射，达到从根本上影响整个零售业的深度发展，突出重围，进行反击，树起新的不倒大旗，实现经济效益的大丰收的经营目的。调整模式作为一名策划人员，笔者认为，传统百货商场向综合型折扣店经营转型变革，不外乎有以下两种调整模式来实行。但在实际的转变过程中，

46、究竟采取哪种调整模式，稍有不慎，便会在很大程度上影响其经营变革的整体效果，给商场带来不可估量的损失。渐进式渐进式是指传统百货商场在向综合型百货折扣店转型经营的变革过程中，按照“渐进式、分步走”的方式，在深入进行市场调研、优化商品配置、完善商品组合的基础上，逐步推行变革。在具体的规范操作上，首先在商场的某个销售区域开辟折扣专场，以某一类或某几种商品实行试验性的折扣经营，突出折扣主题。通过全面了解市场对临江商场折扣店经营的反应，包括竞争对手的抗争度、目标消费群体的受众度、诸多厂家的协作度等，再进一步作良性变革调整。这种调整策略模式是一种低机会低风险的稳妥式变革，能灵活的控制经营节奏，可退可进。但也

47、有一定风险，不但不能从根本上对整个零售市场发起强势冲击，快速树立起商场“物美价廉”的独特的经营形象，而且还容易被竞争对手复制并超越。从而面临丧失诸多机会的危险。突变式突变式是指传统百货商场在向综合型百货折扣店转型经营的变革过程中，在优化商品组合的基础上，直接将传统百货商场一步到位调整为折扣店。这是一种高风险高机会的激进式变革。有利之处在于在很短的时期内就能够从根本上对整个商圈的零售业发起强势冲击，快速的形成“物美价廉”的鲜明形象。不利之处在于风险太大，一方面自身的“内功”没有练好，思想、组织和人财物准备工作不充分，失败的可能性较大；另一方面，对行业冲击力很大，也极容易遭到竞争对手的强烈抗争和反

48、击，倘如经营无果，很难在短期内恢复元气，从而丢失既有的大片市场，造成得不偿失的尴尬困境。突变策略是一种急变策略，体现的是激进思想，除非能得到外的成功者的全方位帮助和支持，一般情况下不可贸然采用。调整步骤传统百货商场向综合型折扣店经营转型变革，是采取一步到位，还是循序渐进，都会在很大程度上影响其调整效果。因此，笔者认为可以采取分阶段逐步到位的方法予以落实。试营阶段百货商场在转型经营初期自有品牌为数不多的情况下，销售的折扣商品以其它的全新品牌商品为主，这类商品的货源主要依靠其总公司通过巨大的货物吞吐量从强大的供货商手中大规模的低价采购一些时效性很强的过季商品、下架商品和库存商品等，特别是一些品牌性

49、很好、知名度很高的国际国内知名品牌服装鞋类商品。在经营过程中，通过在各销售楼层特设折扣专卖场的形式来突出每场次的折扣销售主题，利用“低价格、高价值”的折扣商品来带动其它正价商品的销售，以吸引目标消费群体的大批量购买，从而为百货商场向折扣店经营的成功转型积累宝贵经验，为商场后期战略发展奠定坚实的基础。初营阶段百货商场在初期试营成功的基础上，为进一步使商场的经营进入正轨，需要不断的增加一些定制的品牌商品，特别是诸如一些消费者“天天耗”的日用品和食品等。由于经营时要做到低价销售，因此，自有品牌和厂商品牌商品都需考虑其规模效应，以缔造“薄利多销、多销利厚”的大好局面。为此，百货商场所选择的厂商一定以中

50、小型企业为主，并且要精选品牌，严格控制品牌数量，并且商场自身的折扣商品采购组要努力协同其它兄弟商场及母公司的采购配送中心进行统一的、有计划的、有组织的品牌定制。优化阶段即在前面二者优化发展的基础上，努力铸就货源、招商、采购、定制、储运和运营为一体化的运作模式，形成机构健全、制度规范、成本低廉的折扣商品的供给体系，大幅度的在临江商场推行折扣经营，确保成本低廉、商品优化的成功运行，使经营的折扣商品富有较强的吸引力和强势的冲击力，以崭新的姿态破解竞争对手的强势抗争，对竞争对手实施更为猛烈的打击，以获得整体的长足进步，取得良好的整体经营效益。也就是说，在此阶段上进行整个综合型百货折扣店经营的优化整合，

51、就是要使百货商场转变后的折扣店成为母公司进一步扩充业态、拓展市场和深化发展的“样板点”。以“物美价廉，物有所值”的全新经营形象，对整个零售市场发起强势冲击，推动零售界的大变革。全面拓展阶段在前面三阶段顺利推进之后，进一步调动诸多资源，实施面向整个区域市场进军的百货折扣店连锁经营战略，将这种新型经营业态移植于二级市场的广大县区，在二级市场上寻求新的增长点，以求充分发挥折扣店的业态优势和商场折扣店经营所积累的宝贵经验，不断提高市场份额，充当区域商圈内的折扣店经营霸主角色。也就是说，综合型百货折扣店经营的成功，标志着在商牌百货、综合型百货折扣店、各类专业店及附属于百货的超市的多业态发展格局中型百货商

52、场的市场定位与发展趋势进入90年代以来，大型综合性的百货商场越建越多，各种零售业态如超市、专卖店、折扣店、平价货仓商场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零售店似雨后春笋，发展迅速，作为区域性的中型百货商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的两面夹击，处于非常尴尬的竞争境地。曾经是流通领域“生力军”的中型百货商场如今举步维艰、辉煌难现，原因何在？中型百货商场如何重振雄风，在夹缝中找到一条生存与发展之路？这是一项亟待解决的难题。何谓“中型百货商场”？“中型百货商场”规模的确定以哪些指标作为衡量标准？如何界定？划分零售企业规模标准的指标，应根据零售企业本身特点来确定，

53、要有发展眼光，以“销售额”、“资产额”、“营业面积”三项指标为衡量标准的说法，即年销售额在1亿元至2。5亿元以下，资产额在1000万元至2500万元以下，营业面积在5000至1万平方米以下为中型百货商场。这与零售企业本身的性质、任务与特点是比较吻合的，也是符合国际惯例的做法。在日益激烈的市场竞争中，企业如何找到一个市场生存空间和营销空间？定位策略使企业找到了法宝。市场定位就是要找出竞争者的优点与缺点或市场上任何有利的市场切入机会并善加利用，为企业争得生存空间。从另一个角度讲，市场定位就是针对顾客心理的一套“攻心策略”，如何将企业商品服务定位于潜在顾客的心中，以满足顾客的非凡需要和偏爱。中型百货

54、商场的市场定位，包括宏观与微观两个层面的意思。从宏观上看，在商业网点布局上，大、中、小型商业零售企业之间不是此消彼长的关系而是相辅相成的关系，处于宝塔型商业组织结构中层的中型百货商场今后都有其生存与发展的空间。老百姓对自己身边的中型百货商场还有较强的依靠感和信任感，一般情况下，购买高档商品去大商场，而购买次数频繁的中低档商品首选的还是居住区四周的中型百货商场；从微观上看，有没有市场定位意识、如何进行市场定位？在现代市场条件下，往往是零售企业兴衰的法宝，中型百货商场这几年来的成功与失败的例子就已经雄辩地证实了这一点。就具体某一个中型百货商场来说，进行市场定位，必须从两个方面入手：一方面要开展科学

55、的调查研究。市场调研的科学与否将直接影响到企业市场定位的准确程序，成功的调研活动首先应该明确调查目的，作为中型百货商场重点要考察顾客的性别、年龄、居住地、职业、经济收入和购物动机等；其次确定调查方法，以来商场购物的顾客为调查总体，随机抽样，通过问卷形式开展调查；最后对回收的问卷分门别类，进行数据处理与回归分析，找出规律性的东西来，为企业进行准确市场定位提供科学依据。另一方面要把握一定的市场定位方法。市场定位的方法多种多样，但适合于中型百货商场的市场定位方法首推区域性定位，即根据商圈内的顾客类型及其消费需求、购买期望来进行定位的一种方法。设在居民区内的中型百货商场主要应经营价格中档商品，现在分布

56、于各居民区内的中型百货商店基本上都采用这种定位方法，生意均比较稳定。另外就是层次性定位，它是根据目标顾客的消费需求特征而进行具体定位，也称特色定位。有两种具体做法，一种是极端做法，即将服务减少到零点、把价格降低到最低点或将服务增加到极点、把价格提高到最高点，另一种做法是分层决策，根据不同对象或商品种类采用不同定位措施。在市场竞争中，任何一家商场都不可能一劳永逸地维持竞争优势，只要深入调查研究，及时寻找突破口，以己之长克人之短，运用各种市场定位方法，就一定能够战而胜之。鉴于中型百货商场目前所处的具体现状和市场定位的重要作用，中型百货商场在今后若干年内的发展趋势是：走特色之路，走规模之路，走托管之

57、路，走并购之路。特色之路。这是位于黄金地段或非居民区的一些中型百货商场首选的生存与发展之路。作为一个城市的黄金地段，大凡都是商家必争之地，聚集的大商场一定不在少数，中型百货商场欲与大商场抢地盘、争顾客，没有常变常新的营销特色是无法立足的，象地处杭州黄金地段的“小吕宋”就是一个成功的范例。而处在非居民区的一些中型商场，既没有优越的地理位置，又没有固定的顾客群，没有特色就只能自生自灭。地处北京南城的菜市口百货商场从80年代中期就有这种危机感，通过十多年的努力与探索，现在已成为连“王府井”“西单”等大商场都不敢小瞧的中型商场，近3年来，“菜百”在全市中型商场中多年夺得利润率第一，黄金珠宝饰品年销售超

58、过2亿元，高居全市第一位，特色经营为它带来了勃勃生气。规模之路。处于居民区内或四周的中型百货商场在形成了一定的经营特色之后，更多的应立足社区、选择规模化、集约化的发展之路。一方面实施外部拓展，吸收各种零售业态的优点，利用现有的资金、设施、人才和治理的某些优势，在本区域内发展各种形式的连锁，同时还可以向新的居民区延伸，发展各种形式的超市、便民店、专卖店、折扣店、精品店等，提高市场的占有份额；另一方面进行内部挖潜，提高单位营业面积的销售额，以上海与香港的比较为例，上海每万元销售额所占有的营业面积1。03平方米，而香港则不足0。3平方米，由此可见，我国中型百货商场乃至整个百货零售商业企业集约化经营与

59、香港以及发达国家相比，还有很大差距，任重而道远。托管之路。杭州商界两家国有中型百货商场杭州华侨商厦和杭州友谊商场，因经营不善而导致严重亏损，分别被其主管部门杭州市商业局委托给百大集团股份有限公司治理，开了中型百货商场因亏损而被托管的先河。随着商战愈来愈激烈，由于经营不善，缺乏特色，一部份中型百货商场将不可避免地要走上托管之路。并购之路。托管，说到底还是一种政府行为，而兼并、收购才是真正意义上的企业行为、市场行为。如今，我国大型商业零售企业在“内忧外患”的压力下，迫切需要摆脱单一经营模式，实行多种经营业态、多家企业组合而成的集团发展战略，加上政府一直强调鼓励“多兼并，少破产”，在这种形势下，竞争

60、必然越来越残酷，相当一部分中型百货商场将惨遭淘汰，而遭淘汰的中型百货商场中只能有少数被托管，绝大多数都将遵循市场经济运行规律，被各大型商业零售企业或其他企业收购与兼并。南京百货零售商场经营结构变化趋势分析2005-04-18 随着改革开放的不断深入，百货零售业这个传统的流通业态在发生着变化，出现了一些新情况、新趋势。最近，我们对全市14家重点百货零售商场经营情况进行了分析，发现其经营结构在悄悄发生着变化。2004年，全市14家百货零售商场实现总销售84.3亿元，同比增长7.12，其中，批发额21.4亿元，增长5.15，零售额62.9亿元，增长7.8。总体上看，销售增幅趋缓，零售增长大于批发。具

61、体分析，还有下列主要变化： 1、穿着类商品经营比重上升，家电类商品经营比重下降。 14家百货商场的穿着类商品销售额达到34.5亿元，同比增长15.8，占总销售的54.8，比上年提高3.8个百分点。但是，穿着类商品中也是有升有降，其中，增长最快的是服装类，增长26.05，鞋帽类增长5.4，而针纺织品类下降9.8。与此同时，14家百货商场的家用电器和音像器材类商品销售额7亿元，同比下降24.8，占总销售的11.2，比上年下降4.7个百分点。另外，通讯器材类销售额6亿元，同比基本持平，但比重下降了0.7个百分点。上述情况表明，百货零售商场的主营商品门类逐步转向穿着类为主，而家电类商品经营逐步退出，让

62、位于专业商场。这是流通专业化分工的结果，也是企业适应市场所做的结构调整。2、高档（时尚）商场发展迅速，中档商场销售下降。在14家百货商场中，我们将其中7家经营高档时尚商品的商场单独作了分析，主要表现在：一是高档（时尚）商场销售明显好于中档商场。2004年，7家高档（时尚）商场总销售23.8亿元，同比增长23.01，而中档商场只增长1.8；高档（时尚）商场零售额增长31.5，而中档商场却下降2.2；相反，中档商场批发额增长11.5，而高档（时尚）商场批发额下降48.08。二是商品经营范围更加集中。高档（时尚）商场穿着类商品零售额占总零售额的比重高达65.3，比上年提高1个百分点，已经成为主打门类

63、，比中档商场的比重高16.3个百分点。而高档（时尚）商场家电类商品销售仅占总销售的2.7，比上年又下降了0.9个百分点，所占比重比中档商场低14.7个百分点。3、时尚商品增幅加大，传统商品增幅趋缓。高档（时尚）商场的时尚商品销售增长幅度大，如化妆品、金银珠宝以及体育、娱乐类商品，分别增长56.9、71.8、49.5，而中档商场分别增长10、20.8、5.4，增幅明显偏低。上述情况表明，百货零售商场经营出现了下列趋势：一是高档化。7家高档（时尚）商场零售额已占14家零售商场总零售额的36，比上年提高6.5个百分点。近年来，新建的商业网点多数为高档（时尚）商场，一些符合时代潮流的时尚商品越来越受市

64、场欢迎，经营比重在不断上升。二是专业化。商品经营向穿着类商品集中，无论中档商场还是高档（时尚）商场，穿着类商品经营比重都在上升，而家电类商品经营比重在下降。三是连锁化。由于单体店的经营优势越来越少，导致越来越多的百货商场向连锁经营发展，依靠连锁经营增强竞争力。出现上述变化的主要原因：一是经济发展，人民生活水平不断提高，中产阶层队伍不断扩大，消费能力较强，这是经济基础。二是流通业通过激烈竞争，开始步入专业化经营阶段，市场分工进一步细化，这是行业发展需要。针对目前的发展趋势，百货零售企业要寻求最适合自身发展的途经和办法，争取变被动为主动，赢得市场竞争的主动权。一是龙头企业要扩大优势、做大做强。要瞄准国内同行的先进水平，加快自身发展，努力扩大优势，在全国、至少在全省处于领先地位，力争成为本行业的龙头企