七个经典的绩效考核工具

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1、七个经典的绩效考核工具17个经典的绩效考核工具3平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用5整合绩效管理工具，突出绩效管理重点9绩效考核逻辑不对，考核就很累11“七问”目标管理13绩效测评的新工具人力资源记分卡17绩效测评的新工具人力资源记分卡17绩效管理，除了量化我们更应该关注提升19走出传统业绩评价模式的困境23绩效管理如何从混乱到建立24点评绩效评估工具27几种绩效设计工具应如何选择？ - (人力资源-17HR社区)287个经典实用的绩效考核工具30绩效管理成功实施有三大前提32中小企业绩效考核管理攻略33集团绩效管理34七个经典的绩效考核工具对hr经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属，

2、hr们在绩效管理上花的心思最多，但收效却最少。出力不讨好，怎能不烦恼？关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词此进行解读，以做抛砖引玉之用。关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多的hr经理没有能够正确的理解概念，更没有能够很好地传达给经理和员工，以致在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：绩效管理

3、是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就工作目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。弄清楚这一点非常重要，许多hr经理正是因为在这一点上没有清醒的认识，才导致了失败。如果你能够从一开始就用过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，你成功的可能性就更大。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达

4、成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。所以，要想使绩效管理得以成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长

5、，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力就是帮助企业实现其目标和规划。关键词二；系统化我们必须屏弃以前那种做绩效就是做绩效考核表的做法，重新以系统化的观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要考核，但考核完全不能等同于绩效管理。在这一点，hr经理有误区认识，抱着绩效考核不放，言绩效管理必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些hr经理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的做法使得绩效管理难以被认可，绩效管理方案难以被推行。实际上，绩效管理不是单纯的工具和方法，而一个完

6、整的管理系统，我们必须从系统的观点看待它。作为系统的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划。绩效管理是为企业的战略服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业的战略得以执行和实现。为此，企业必须首先对战略目标和规划达成一致。这是绩效管理的前期工作，不但要做，而切要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。2、明确员工的职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。好多企业在没有做职位分的情况下，就匆忙上马绩效管理

7、，所以他们都没有获得成功。因此，作为绩效管理系统化的重要组成部分，此项工作必须做而且必须做好，做在扎实。3、明确绩效管理中的角色分工。绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能力游离其外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。hr经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供管理咨询，组织绩效管理的实施开展等。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效目标负责，帮助员工提升绩效能力，辅导员工达成绩效目标。员工：绩效的主人，拥有并产生绩效。4、完善的绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一

8、个系统，拥有完备的流程，包括：1） 制定绩效管理目标；2） 持续不断的沟通；3） 做文档，保留文档记录；4） 绩效考评；5） 绩效改进和提高；关键词三；合作伙伴与绩效考核不同，绩效管理不是经理对员工做某事，不是经理对员工的单方行为，而是经理和员工共同的事情。在绩效管理里，经理和员工的关系更多的是伙伴关系，绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，合作与共赢才能更好地做好绩效管理。经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须有效传达并认真执行。合作伙伴关系，我们可以从以下几个方面进行理解：1、 经理对员工的绩效负责，有责任帮助员工提高绩效水平。2、 经理和员工就绩效目标进行合作，共同使绩效目标得以达成。3

9、、 经理作为员工的辅导员、教练，帮助员工不断提升能力，达成绩效目标。关键词四：没有意外这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？很多的时候就是因为经理缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？恐怕没有，因为没

10、有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。7个经典的绩效考核工具 管理日志

11、 2008-04-14 23:56 1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下

12、一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可

13、达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 【特别注明：有的又如此解释此原则】 s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性(realistic)，指绩效

14、指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 5、时间管理重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 | | | | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 | | | 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性紧迫性 在进行时间安排时，应

15、权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标任务工作活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚

16、 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用 慧聪网 2003年9月5日18

17、时10分 信息来源：中国人力资源开发 一 、中国绩效评价方法的发展与平衡计分卡的引入 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一

18、个人说了算。 “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多

19、数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明

20、，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。最后保证战略同绩效的有机联系。 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展： 第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。对KPI指标体系的述评 KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来

21、成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。 但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导

22、向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有

23、众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。二、平衡计分卡的基本思想 平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的

24、目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。三、运用平衡计分卡

25、的前提 通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。 运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其

26、他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。四、在中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍 障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能

27、够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。 障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton说，这方面的研究还处于早期。 障碍三：技术层面的障碍首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？最后如何实现Robert S. Kaplan 与David P. No

28、rton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。五、鲁能科技模型 平衡计分卡的运用与发展 鲁能科技模型的雏形是我们在为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。随后我们经过进一步研究和探索，结合了绩效考核的实际需要和我们研究已经比较深入的KPI指标体系，提出了这一“以战略导向、基于平衡计分卡的、KPI指标体系设计模型”。（为了留做纪念，我们特对此模型命名为“鲁能科技模型”）该模型的发展在于：图4平衡计分卡的鲁能模型之一：SUBA 第一， 我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略与绩效指标、公司级战略与SUB战略。并将平衡计分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图2、图

29、3、图4）。在此策略目标有两层涵义，一方面它是企业战略目标的细化与分解，是某个时段上战略目标的体现，由多个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另一方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也就是战略业务单位在该时段的战略。根据平衡计分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可以对应于平衡计分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标，这样一来在各个战略业务单位之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的指标与战略之间的驱动关系在策

30、略目标与战略之间得到意义的深化，通过发展平衡计分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。 1、 依据平衡计分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。 2、 全面分析与判断指标是否是“部门成功关键”、“职位成功关键”。应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能的确立起明确的驱动关系。 第二，通过发展平衡记分卡使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。 1. 根据平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标。 2. 全面分析与判断指标是否能成为“部门成功关键”，“职位成功关键”。 3. 应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能确立起明确的驱动关系。

31、 第三， 将在KPI指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职报告，使得鲁能科技模型在绩效考核上更具有可操作性。 鲁能科技模型的实施要求，由员工及其直接上级管理者共同制定个人工作计划，内容是SBUs的战略目标经过分解后落实到员工个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人发展目标）及其与战略目标的联系。目的是为了强化员工对组织战略的认同与理解。第四，将平衡计分卡发展为诊断模型。我们通过计算不同方面的目标达成率，并形成比较曲线(如图5、图6)，来发现问题及其症结所在。整合绩效管理工具，突出绩效管理重点 -入库时间：2008年9月

32、10日 绩效管理是企业战略管理的重要组成部分，是管理中的管理，绩效的持续改进是落实企业发展战略、实现企业发展目标的关键推动力。绩效管理是一个系统的管理过程，与企业管理理念、管理基础、管理人员的水平、员工素质等，有非常密切的联系。如何根据企业现状和未来发展目标，选择适用的绩效管理工具，科学的设定、衡量绩效指标，周期性地评估绩效状态，不断改进绩效，并推动完成绩效目标、提高效益，是绩效管理过程中的重点，也是企业管理者面临的难题。及时有效的绩效评估数据，能够充分反映业务开展过程和管理过程中存在的问题，对企业做出及时调整，从而保证绩效目标的实现，具有明确的经济价值和巨大的战略价值。绩效管理的工具各种各样

33、，如平衡计分卡、KPI，目标管理、360度考核、能力素质评价表等，各有其适用性和优点，如何整合这些工具，进行科学组合获得综合效益，是企业人力资源管理中的值得深入研究的重要问题。网络化绩效考核系统是执行绩效管理的有效工具。优秀的绩效考核系统应该包含和支持各种绩效管理理念和评估手段，可灵活地适应组织架构中各层级的不同考核要求，使企业管理人员可以随时掌握年度任务完成情况，能够针对问题及时进行工作调整，从而保证绩效考核的效果。网络化绩效考核系统可以帮助企业轻松实现在线考核过程，通过考核数据的自动收集、整理与统计，提高了考核过程的效率，并使得管理人员可以将主要精力放在绩效辅导、绩效提高上，因此也降低绩效

34、管理的实施成本。网络化绩效考核系统，充分支持考核过程的全员参与以及员工与经理之间的互动，充分反映各层级的具体情况和意见，使考核目标与员工工作真正结合在一起，从而调动员工的积极性，将绩效管理的焦点集中在绩效提高上面。本文将结合万古公司eHRsoft2000人力资源管理系统的网络化绩效考核子系统在某著名证券公司成功运用的案例，与大家一起探讨是企业寻求绩效管理整体解决方案的e化思路。万古公司成立于1998年，是中国eHR领域领先的服务供应商，其成熟稳定的eHR软件和良好的服务，帮助众多国内外知名企业提高了人力资源管理信息化水平。案例背景该证券公司是我国较早成立的全国性证券公司，特点是分支机构多、分布

35、广、员工众多，需要同时满足各分支单位相对独立进行管理和总部集中化管理的要求，保证总部对全国各分支机构所有人员信息统一管理，实时掌握各种人事变动、薪酬福利和绩效管理等数据。该公司在2003年即采用了万古公司的eHRsoft2000软件，包括人事管理、薪酬福利管理、考勤休假管理、员工/经理自助等各基础业务管理模块。2007年，为了进一步提高人力资源管理效率，支持公司新的发展要求，该公司更加重视推动绩效管理的优化，实施网络化绩效考核子系统。理论及探讨平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特。S.卡普兰和复兴国际方案总裁戴维。P.诺顿设计的。平衡计分法将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评

36、价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度考虑战略目标的实施，并要求每个方面制定详细而明确的目标和指标。但是企业在实施过程中，往往碰到指标的创建和量化方面的困难，以及实施成本上的顾虑。关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是可以用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段。在平衡计分卡财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度的框架内，找出具有重大影响的关键绩效指标，形成指标体系，将解决平衡计分卡实施中指标创建的困难。根据目标管理的思想

37、，在双向沟通的基础上，将关键绩效指标层层进行分解，落实到具体部门及各岗位，使绩效指标体系得到支撑，能够调动企业上下的参与积极性。在具体的绩效评估中，依据被评估人职位的不同，可以在360度评估、员工自评与上级评估、员工互评等评估方式中做选择。有所侧重的方式选择，能够抓住绩效管理中的重点，从而降低实施成本，提高绩效管理本身的效率。万古公司结合平衡计分卡、KPI、目标管理和360度评估等思想体系而开发的绩效管理模块，将网络技术与绩效管理工具结合在一起，是绩效管理实践的进步。绩效管理模块实施及效果将全体员工的人力资源数据存放在总部服务器里，总部服务器安装eHRsoft2000系统软件，所有人员通过浏览

38、器使用不同权限直接进入系统，参与完成人力资源管理工作。所有系统使用人员都是数据源、信息源，依据数据及相关报表，管理人员可以便捷高效地实现对问题的沟通、控制、解决和改善，达成人力资源管理目标。依托纯B/S模式（无需安装客户端）的eHRsoft2000系统，该公司各分支机构根据总部的制度在线进行人力资源管理作业，总部根据系统形成的实时数据，随时掌握各分支机构人事变动数据、薪酬福利数据、绩效考核数据、查询统计各种情况，并与财务系统、OA系统进行无缝联接，实现数据交互。在数据流动基础上的绩效管理模块，有如下的优点：1、整合各种考核工具，灵活设定工具组合系统内整合了平衡计分卡、工作量表、直评表和能力素质

39、评价表等工具，对于不同的被评估人可以设置不同的工具组合，并可规定不同工具所产生考核分数的权重。灵活设定考核周期，可以进行月度、季度和年度考核，便于及时进行绩效辅导和改进，综合计算年度考核分数，能够形成考量了全年各阶段绩效表现的最终分数。例如，对于公司中高层领导及分公司领导，可以使用平衡记分卡、能力素质评价表等，并对两种考核工具设定不同权重。依据平衡计分卡中的财务、客户、内部运营流程和学习与成长四个维度，分析各个维度具体情况，确定关键绩效指标（KPI），并进行准确描述。根据公司年度目标，确定对于指标的定量或定性要求，从上到下对公司年度目标进行分解，形成目标导向的具体工作依据。对于每个被评估人，设

40、计一组适用于他的评估人，可以包括他的领导、下属、各职能部门以及客户等，不同的考核人占据不同权重。能力素质评价表，可以根据岗位特点设定不同的考核模版，模版的设计可以充分体现岗位的特点及诉求，经过评估人员评估后得出结果。两个工具的综合得分为该被评估人的最终得分。2、组织架构中各个层级的被评估人参与绩效管理，在线设定考核指标系统内可灵活设置考核周期，在每个考核周期内，被评估人根据自己所适用的考核工具内的各项考核指标，结合所在岗位的性质、特点和工作执行情况，通过系统在线提出当期工作计划，为各项考核指标设定具体的工作目标，然后在线提交。需要上级审批的，经过与上级在系统内的互动沟通后确定当期考核指标的具体

41、进度，经双方共同确认的结果将作为被评估人的考核依据。员工参与制定考核依据，有利于提高自觉性和增强改善绩效的主动性，而考核指标的设置和沟通在线作业的实现，提高了管理效率。例如，被评估人需要参加平衡计分卡的考核，那么他需要根据承担的业务目标（目标分解后所应承担的部分），对应特定考核指标，通过员工自助在线提出考核指标达成计划，经过沟通、审批确认后，就成为一份绩效承诺。3、灵活设定评估人，提高考核质量，控制成本系统内的考核工具组合支持不同考核方式组合，能够实现在线360度考核、部门内部互评、员工自评等考核方式的组合。不同考核方式的组合，既充分发挥了各种考核工具的优势，又使实施成本在可控范围内，企业可以

42、获得综合效用。对于每一项考核工具，可以设定不同的评估人组合，以求全面反映问题，最大限度的求真。平衡计分卡的评估人可以按照360度评估的方式来设定，涵盖被评估人的上下级、平级相关单位、外部关系人等；工作量表的评估人包括被考核人自己及其上级；直评表有被评估人直接领导实施评估；能力素质考核表实行部门内部互评，等等。4、便捷的考核进度控制，绩效辅导和反馈通过实时报表，可以随时获得考核进度，掌握各项考核完成情况，以便于对评估人和被评估人的管理及考核周期的控制。管理人员能够根据考核实施过程中发现的问题，及时进行绩效辅导，帮助员工进行改进。所有评估人在线完成考核评分后，能够即时完成对考核评分的计算，得出各项

43、考核结果，形成统计报表。系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布表。通过开放权限，被评估人查询到自己的考核结果和反馈评语，并可以成为下一考核周期指标设置的参考。在线设置考核指标，实行在线打分，在线统计，取代了大量的纸制表格，减少了绩效管理对其他日常工作的冲击。绩效管理模块的逻辑关系清晰易懂，操作非常简便，在进行绩效培训时，只需培训员工如何使用绩效管理模块的员工自助部分即可。低成本、高效率的考核方式受到了欢迎，促动了该公司员工自觉关心整体绩效，积极改进个人绩效。在员工的理解和支持下，极大降低了绩效管理流于形式的风险，而真正成为管理中的管理。 绩效考核逻辑不对，考核就很累 200

44、9-8-6来源：价值中国 在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。一、绩效管理的概念不同的人会给绩效管理做出不同的定义，折射出不同的绩效管理逻辑。绩效管理定义及逻辑往往决定绩效操作的思路。上海岚顶企业管理咨询有限公司曾经在一个大型企业做了一个关于“如何理解绩效管理”的简单试验，试验的方法是将企业所有职位分为技术人员、生产人员、营销人员、专业人员、管理人员五个系列，依据职位层级将每个职位系列分为高层、中层和基

45、层三个层级。以职位系列为横轴，以职位层级为纵轴，构成了“十五方格图”。然后通过问卷调查和面对面访谈的形式，总结归纳出每个方格人群对绩效管理的认识，结果显示：十五个方格人群对绩效管理的认识差异很大。思想理念的高度不统一，必然导致企业推行绩效管理困难重重或者流于形式。事实上，对于绩效管理的大量研究也是众说纷纭，单就绩效管理的概念就有上百种版本。相对而言，下述对绩效管理的界定获得越来越多人力资源工作者的认同。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，

46、进而改善企业绩效的目的。”这个绩效概念折射出了绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。二、绩效管理的逻辑1、绩效管理是一个系统的过程绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。2、经理与员工是合作伙伴知名绩效管理专家认为，绩效管理的

47、过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效

48、计划。在这个过程中，直线经理不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，需要以帮助者和辅导员的姿态与员工共同制订绩效目标，辅导员工改善与提高绩效，进而达成或提高直线经理的绩效目标。HR经理与直线经理之间也是绩效合作伙伴关系，HR经理通过帮助直线经理不断掌握先进、实用的绩效管理思想、方法和工具，为直线经理解答实施过程中的问题，促进直线经理的绩效管理技能不断得到提高，从而更好的理解和执行企业的绩效管理政策，使之落地执行。3、员工是绩效的主人很多管理者认为“考核出成绩”。他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。

49、事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效“虚高”。正确的绩效逻辑是，员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。4、绩效管理需要持续沟通绩效管理关注绩效结果，更关注绩效实现过程。从

50、一个具体的考核周期来看，绩效结果已经是既成事实，不可逆转，有效的管理绩效实现的过程可以提高绩效实现的达成率。管理绩效实现过程的有效途径就是持续沟通。持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由直线经理和员工之间的充分沟通来达成。基于绩效合作伙伴关系的逻辑，以暗箱操作为特征的绩效(续致信网上一页内容)考核，显然无法达成绩效管理的目标。既便是考核看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵。积极的观点认为绩效考核是直线经理和员工在共同探讨成功与进步的机会，而不是在秋后算账。要在积极的观点上形成共识，就必须借助直线经理与员工之间持续

51、不断的双向沟通与交流来完成。5、绩效管理需要持续改进随着内外部环境的变化，企业的发展战略需要及时做出调整，以战略为导向的绩效管理体系也需要随之进行调整。绩效管理体系并不是一旦确定下来就一成不变了，而是需要持续改进。可以说，绩效管理只有开始，没有结束。实践证明，并不存在绝对完美的绩效管理体系，不存在不需要改进的绩效管理体系。迄今为止，绩效管理仍然是全球重大管理难题之一。这就需要管理者坚持“持续改进”的思想逻辑，持续改进和优化企业绩效管理体系，使之不断得到发展与提高，从而推动企业战略目标成功实现。绩效管理逻辑是绩效管理努力的方向，逻辑不对，方向错位，绩效考核自然困难重重，不论是绩效考核组织者、考核

52、者，还是被考核者，都会觉得身心疲惫。久而久之，绩效考核就会流于形式。所以，绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中，需要通过培训、研讨、沟通等方式，在组织内广泛传导绩效管理的逻辑，形成绩效管理逻辑的共识，这样才能收到事半功倍的效果“七问”目标管理2009-8-20来源：价值中国 作者：陈明 目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高员工工作积极性、改善员工技能。很多公司目前在推行目标管理法，但是在实施过程中，很多企业知其然不知其所以然，所以本文试图通过七个方面的问题来引发管理者的思考，引导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。 第一问：目标是个人的还

53、是公司的？ 目标管理有一个根本的假设，那就是清晰的、合理的目标能够激发人的潜能，从而创造更优秀的业绩，当目标是自己认可和制定的时候这种作用更加明显。所以，制定目标有一个原则：目标应当是上级和下级共同制定的，或者说至少是要充分沟通的。 OK，我承认，我也经常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作用，虽然有时候作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人的，它们的制定基于我自己的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公司的，这里面有句潜台词叫“关我什么事”。绩效考核肯定是要站在公司的立场上进行的，那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实上能把工作不当成负担而是自己爱好的人少之又少。

54、 于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗？或许您会说，完成目标可以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等等。但这些属于外在的激励，和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完全不相干的，目标的激励作用应当是内生的激励。在这里，理论基础和现实出现了矛盾。 不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于害怕完不成目标的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。这就让理论上的主管和员工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还价或者上级硬性指派。当目标制定的流程再不能被正确履行的时候，例如下级先自己写然后交上级审核，事实上就很难让目标符合公

55、司的要求要么是标准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试运行一段时间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去调整目标。 那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢？ 解决之道： 一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。 另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工（尤其是关键骨干员工）制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。 第二问：符合SMART原则就是好目标吗？ 大家都知

56、道，目标必须符合SMART原则，这是很多专业书上都推广的理念，也是建立目标的重点要求之一。很多企业更多的关注了什么是SMART，如何才能符合SMART，对目标的要求也在于此。这样做真的有价值吗？符合SAMRT的目标就是好目标吗？ 但是，绩效考核的本意在于衡量员工实际表现与绩效标准的差距，而符合SMART原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的。 设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司目标导向、目标达成是否有价值，而不在于是否符合SMART原则。有价值的目标才是好目标，能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。 解决之道： 所以，公司在建立

57、目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差，最关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴“SMART原则”来描述目标，以使目标更加容易衡量。但如果不方便用“SMART原则”来描述，也不妨暂且忘掉它。一个不符合“SMART原则”的好目标远比一个符合“SMART原则”的(续致信网上一页内容)无价值目标要有意义的多。 第三问：干的多错的多？ 目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不

58、主张面面俱到，其最大的特点是越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多。 尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大。 这样考核公平吗？为什么干的活多，得分反而低呢？怎样才能公平？ 解决之道： 第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设A部门价值系数为1.1，B部门价值系数为0.9，那么A部门员工考核得分乘以1.1修正，B部门员工考核得分乘以0.9修正。 第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工

59、作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。 第三，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。 第四问：有目标就能做好工作？ 目标管理具有控制导向、授权导向和结果导向，目标会引导员工自动自发的行为，让他们为结果负责、为目标负责，从而可以减少管理者的压力，让管理者集中精力做更有价值的事情。 但有了目标就一定能做好工作，有了目标就一定会有好结果吗？ 如果其他的都不改变，有

60、了目标没有理由一定导致好结果。如果管理者的管理习惯只关注结果，而没有转变为持续的检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助。 目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，因此目标管理的背后需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理无疑于形似而神不似。 这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。 解决之道： 实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如目标卡制定后需

61、要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查记录等。 第五问：目标是战略目标、工作重点还是职责？ 目标的来源有三处：KPI、当期工作重点和岗位职责。但是，怎么能保证找到的目标一定是有价值的，能够体现岗位的80%主要工作，并且考核点是合理的呢？ 根据我的观察，大多数直线经理在实际操作的时候，往往是这样的流程：首先会考虑，这个岗位应该从哪些方面考核呢？列出1、2、3来，然后再找指标；其次，看公司目标或部门目标落实到岗位的时候应该转换成什么指标，有没有当期重点工作等等；如果实在都没有，那就要从岗位职责里提炼，应该做好这些事，每一种都做到什么程度。这样的流程能保证目标是有价值的吗？目标究竟应该来源于KPI、工作重点还是岗位职责？ 解决之道： 目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障的重点。在这个过程当中，是KPI、工作重点还是岗位职责不是应当关心的问题，真正应当关心的是企业的总目标在落实的过程中需要实现哪些分目标，需要哪些措施保障，需