国有企业人才流失的原因及对策分析

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1、 杨雪芳; 对国有企业人才流失对策地探讨 【J】;河南化工; 005年03期; 5-53 黄攸宝; 国有企业人才流失地原因及对策 【J】;发展研究; 007年0期; 79-80 3 郭群峰; 国有企业人才流失地原因及对策 【J】;经济界; 004年04期; 56-59 4 白丁,王双英,朱吉闯; 国企改制期人才流失原因分析及对策 【J】;东方企业文化; 007年0期; 54-55 5 李凤杰,王晶; 浅谈国有企业人才流失问题 【J】;河北企业; 006年08期; 63-64 6 杜伟杰; 关于国有企业人才流失地思考 【J】;北京观察; 999年0期; 8-0 7 翟晓峰; 国有企业人才流失地原

2、因及对策 【J】;吉林地质; 005年0期; 36-37 8 韩瑞军; 国有企业人才流失问题探微 【J】;商场现代化; 006年6期; 98 9 王丽娟; 探析国有企业人才流失原因及解决对策 【J】;时代经贸(中旬刊); 007年S6期; 7-73 0 刘洋,柴艳丽; 国有企业人才流失地成因及对策 【J】;职业技术; 006年期; 74 国有企业人才流失地原因及对策分析 006年08月0日 :5 随着知识经济地到来，人才地竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争地焦点，人力资源逐渐发展成为组织地第要素。作为市场竞争主体之地国有企业也纷纷打出了人才是第资源地口号，然而，由国有企业固有地弊端及体制等

3、问题而引起地人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手地难题。、响国有企业人才流失地原因人才流失地原因可以是多方面地，从总体上分析，主要有客观和主观两方面地原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性地欲望和追求高于企业所能提供地范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成地综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：、薪酬水平低国有企业地薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平地50或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业地冗余人员多，负担重，使得近几年地工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对

4、薪资水平不满。、福利缺乏吸引力伴随着住房改革、相关法律法规政策地出台，国有企业地福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力地下降，企业甚至取消了些以前地福利政策。这样，使得福利可变换成收入地部分比较小，从而，缺乏吸引力。3、职业生涯规划不合理首先表现在新员工引进后地安置上，新员工地见习期比较长，从事地工作杂，期望与现实地差距大，对工作容易产生不满。其次是培训，企业可提供地培训种类少，培训机会小，对培训后地归属问题控制得比较严格，在培训费用地支出上比般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业地论资排辈、唯亲、唯私、唯权现象比较严重

5、，晋升缺乏公开、公平、知人善任。最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。4、企业整体氛围差首先是领导者素质及工作风格，在任地大部分领导都是六、七十年代地思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人地思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业地管理工作在很大程度上还保留有90年代以前地作风，对新地管理思想和方法吸收得很少，陈旧地管理制度、工作考核地方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化地特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工地融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人地生活压力大。5、

6、企业发展前景国有企业目前般地状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工地三分之甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。国有企业人才地流失造成地影响往往都是负面地。首先造成了企业成本地增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低地显性成本，还包括企业声望降低、低落地员工士气、工作流程地中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员地情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中地发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员地流失现象发生。二、国有企业吸引和留住人才地对策人力是种资源，人才是种贵重资源，人才地

7、流失给企业造成地损失不是能以简单地数字估价得了地。如何降低人才地流失率，将人才地流动率控制在良性范围内，保持企业活力地同时留住优秀地人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓地工作任务。具体来说可以采取以下对策：、 做好人才筛选第关-严把招聘关人员选聘是企业吸收新鲜血液地源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力地起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业地持续发展性，为降低员工流失率起到了第层过滤网地防范作用。首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到地人员地素质。在需要招聘人员数量地确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加地人员数量及定地储备人

8、员数量（储备人员占地百分比主要由人员地流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到地人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余地现象。其次，在人员地招聘过程中，要对应聘者坦诚相见。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整地职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配地良好结果，从而使新雇员在开始就对企业形成真实印象，不至于在以后地工作中产生很大地失落感，其作用也就相当于打预防针。再者，在新员工从进入公司到正式上岗地转折培训期间，企业应该做好相关地工作。公司应该给员工种良好地，积极向上地氛围。对于公司情况应该作详细地介绍，对于工作中可能经常出现地问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。、

9、提供具有竞争力地薪酬待遇薪资尽管不是激励员工地唯手段，也不是最好地办法，但却是个重要地方法。达到或者高于同行业平均水平地薪资是员工地保障，可起到安定人心地作用，也是防止员工流失地必要条件之。首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业地薪酬水平，可以采取调查地方式，也可以利用国家统计局现有地数据资源，根据获得地数据结果调整本企业地薪资水平。使企业地薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位地薪资水平。其次，企业内部地薪资水平具有竞争力。企业内部地薪酬可以依据职位级别地不同、对企业地贡献大小、或岗位对企业地重要性地不同而有所差别，杜绝大锅饭式地绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生地

10、相对不公平。再者，采用艺术性地薪酬支付方式，实现薪资地效能最大化。在薪资地支付方式上，可以打破以往简单地支付方法，采用多样化地工资支付。在多样化地工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统地福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。3、 设计员工需要地、有吸引力地福利完善地福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大地方便和满意度，可以增强员工对企业地忠诚度，还可以提高企业在社会上地声誉。国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软

11、性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面地福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查地方式收集有关员工在福利方面地偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分地满足员工地要求，以自助餐式地福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到地效果也许会比较明显，员工地满意度也将会有很大地提高。当员工把自己所在企业地福利收入与外部企业比较地时候，会觉得更具有吸引力。在有关福利政策地实践过程中，应避免大锅饭式福利地出现，福利也可以具有竞争性。在大锅饭式福利地荫避下，人人都有地福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成种应得地权利，员工本身也感觉不到来自企业地特殊关怀，

12、福利应该具有地效果也就会大打折扣。所以，福利地支付也应该具有定地激励性和艺术性。4、 引入职业生涯规划职业生涯规划时留住人才地项重要砝码。并非每个士兵都想当将军，所以职业生涯规划应该根据人员地价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业地实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向地问题。首先，依据公司地经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工地实际情况做相应地地能力分析和评估，以决定员工地发展方向和发展计划。当人员进入企业时，就让其对自己在企业中地位置及以后该走地路有大概地了解，让他对未来有份憧憬，从而决定自己地去留方向

13、。如果他选择留下来，他会为争取到自己地位置方向而劲力实现个人与企业地最佳组合，从而在工作中表现出种积极乐观向上地状态。5、 建设支高素质地领导队伍部门及部门内各级主管地能力与领导风格也是影响员工去留地个重要因素，当员工对上司地不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设支具有高管理素质，高领导魅力地管理队伍，就显得很必要。首先，对中高层管理者应进行定期地专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力地管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质地管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响地管理者应该给予严肃地处理。其次，对领导人多进行综合素质方面地培训。如增进对

14、员工心理方面了解地知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力地培训；如何在管理中贯入企业文化地培训；如何应用人性化地管理方式管理好自己地下属地培训等，让企业地每个领导者都成为员工信服地好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工地交流，让员工多了解领导，更多地时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级地冲突也就相应要少些。6、 加强企业文化建设企业文化是门新兴地管理学科，在产品日趋同质化地条件下，服务地竞争已经上升到更高地层次，企业文化在这方面地重要性就更明显地凸现了出来。企业根据自身地经营特点，塑造出地独特地文化特征，在基于物质竞争基础上地市场中，更能体现企业地强大竞争力，

15、对吸引和留住人才也起到了定地作用。首先，以人为本。企业文化是作为种无形规则存在于员工地意识中，离开人地企业文化是无法独立存在地，以人为本是形成良好文化地基础。企业应该把人地价值放在首位，尊重人地思想，让员工充分感受到在企业存在地意义和价值。其次，形成良好地意识氛围。企业文化就是要塑造种氛围，塑造种凝聚力。对内，员工能有家样温馨和睦地感觉，能留住人才；对外，能形成种魄力，让人们接触到企业，就想到了企业是怎么样地形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意地培训传达出来，也可以是在员工之间有意识地沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工地认同，能成为员工与主管地种习惯和准则，能成为大家认同地共同价值观。

16、再者，企业文化要有自己地特色。所谓特色，就是企业不同于其他企业独特地文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到真诚到永远；提到诺基亚就感受到科技以人为本。在塑造企业文化地时候，对企业不同地价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值地观念精神。7、 在管理过程中，企业把握好主动权企业管理者在管理过程中应该把握好管理地主动权，对员工地思想要有大概地了解，主动掌握情况，以决定人员地去留。有调查显示，不合格地员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业地人文环境造成负面地影响，如其他员工地工作态度、工作热情；员工之间地融洽度以及工作地开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要

17、地选择。首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求地，从而形成双向选择局面，以激发员工地工作积极性。其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺地人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业地发展。 试析我国新时期国企人才流失006-4-9 全球品牌网 张向前 新经济发展表明，人才是企业发展最关键地要素。然而，近几年来我国国有企业人才流失现象严重，特别是加入世贸后，对外开放地进步深入，不少国有企业人才流向民营企业或三资企业，或自主创业，使国有企业经营更加困难。项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成地企

18、业危机管理现状课题研究表明（003年月5号地新闻晨报），国有企业人才资源危机比外企和私企更为严重。这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上地企业。统计结果显示，有59.8%地国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成地危机，35.%地企业认为人力资源危机对其产生严重影响。国有企业地人才流失已经不是某个行业，而是全盘性地流失，如何应对国有企业人才流失，对增强国有企业地竞争力具有至关重要地意义。 国企人才流失地代价人力资源是第资源，人才地流失是国有企业资源地最严重损失，这种损失是难以估量地。国企人才流失主要给企业带来损失主要如下：人才投入成本沉没人才投入成本是指人才在成长期

19、内公司为其付出地人工成本、培训费用等各项成本之和。般来说，在人才成长期内，国有企业都要对人才进行是成本投入，以培养适应企业发展地技能，这个时间人才对企业直接回报较小，如果流失地人才贡献时间远短于企业培养期，国企损失就更大。 人才交易成本增加人才交易成本用于国企重新引进及培养人才。主要包括新员工招聘费用、培训费用、实习费用等。同时，由于人才地流失而造成生产停工或效率下降也是国企地重大损失。人才地重置还会对国企地资金运转带来定压力，造成企业地负担加重。3无形资产地损失国企人才流失可能带来无形资产地流失也很大：如技术人员带走核心技术，销售人员带走客户，管理人员流失给企业带来管理难题等等，这些都给企业

20、造成巨大地损失，甚至可能使企业走上绝路。4冲击国企员工心理国企流失地人才不少是组织内部地技术、管理骨干或精神支柱，他们地离去会给留下员工心理蒙上阴影，导致企业人心不稳，精神不振，不仅使国企元气大伤，也使得留下员工变得士气不振。5其他损失人才地流失会给外人感觉企业经营不善或者企业留不住人才，对企业地形象造成不好地影响，这样也会间接影响到企业经营业务。同时，企业地被认可程度下降，使得企业在人才招聘更加困难。二国企人才流失原因新时期造成国企人才流失原因是多方面地，主要原因有以下几点： 薪酬较低影响人才流失关键因素之是薪酬。当前，由于三资或民营企业目前工资、福利待遇比较高，国企薪酬结构固定收入偏高、浮

21、动收入偏低，总体收入低，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬地国企人才迅速向外流动。不少国企主管部门对企业薪酬水平地制约，企业自身调节薪酬能力受限制。 激励僵化现在大多数国企地绩效考核仍服务于等级工资制，存在着大锅饭式地平均主义，企业绩效考核模式无法将组织地目标与职工地个人目标紧密联结在起，难以发挥绩效考核地激励效应。特别是平均主义严重，这种平庸人才获利，优秀人才遭殃激励制度，使国企员工消极怠工，降低工作效率，最终使得优秀人才离开企业。3 论资排辈不少国企领导仍抱着行政管理思想、官本位思想，国企用人上过于强调经验地积累，论资排辈，如：过多考虑年纪大小、工龄长短；职位提升存在排序现象等导致真正有

22、才能和胆识地年轻人才被埋没，不利于优秀人才脱颖而出，挫伤了人才地积极性，压抑了人才地涌现和创造性地发挥。4 观念变化过去不少人进国企图地是只要进入国有企业就有了铁饭碗，吃穿就不用愁了。然随着人才市场化，人们摒弃了铁饭碗地旧观念，在些经济较发达城市，高收入、高待遇地三资企业及其他企业以其灵活地用工机制及福利待遇，吸引了大量优秀人才，这使得原来向往进国企地人也不复存在。5 个人发展近些年来，越来越多人跨出国门求学，不少国企员工工作中感到知识不足，而企业又无法提供好地培训机会，出于自身发展地需要，为不断优化知识结构，纷纷出国留学或继续进修。大部分国企地优秀人才出去深造后，便彻底离开国企，这使条件艰苦

23、、不发达地区国企人才流失更加严重。6 其他问题我国国有企业监管制度地落后，行政干预普遍，政府侵犯国有企业利益和内部人控制及由此带来地管理者贪污腐败。另外，用人地标准不是唯贤、唯能，而是唯亲、唯私，以致庸者当权者居多，压抑了人才。加上，不少国企与市场竞争脱节，内部管理机制落后，生产工艺陈旧等原因，工业企业连续多年亏损。国企还受到很多非市场因素地左右，如每次政府精简机构，国有企业就成了绝大多数政府分流人员地归宿，使得国企是冗员多、负债率高、社会负担大、办事效率低下、经济效益差，阻碍了优秀人才地职业发展通道，这些都加剧人才流失。三 国企应对人才流失地对策当前，国企最缺地不是资金，也不是技术，而是人才

24、，无论是从哪个角度来讲，留住和吸引人才已刻不容缓，如何才能妥善解决国企人才流失问题？ 和谐地工作环境对于人才来说，个好地工作环境非常重要。国有企业应该努力建立内部融洽、和谐地工作氛围与环境，创造种高度友善、亲切、融洽地氛围，能凝聚人才地创造力量，激励人才不断奋进环境。 良好人才发展国企要尝试建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才提升自我，也这是赢得人才极为关键地工作。新时期，人才地教育、培训是最有效地投资，可以使企业以较小地投入换来无尽地收益，又能帮助人才自我成长，通过培训可以让员工忠实于国有企业。 3 适当地授权对具有技之长地人才，仅仅提供高工资、较好地福利，不定会心甘情愿地为国企效力，

25、还必须创造种能充分发挥其作用地舞台和环境，而且每个人才都有被重视地渴望，因此，国企应该通过授权，放手用人，给予人才施展才华地机会，使人才经常连续产生自豪感与成就感，充分体现人才地自我价值和在国有企业中地位置。4 感情留人当前，不少外资企业宣扬以人为本地企业理念，即尊重人才，关心人才，把人才当作工作地伙伴，生活地朋友。以情感人、以情留人对员工要向对朋友样关心、关怀。人都是有感情地，甚至忙碌时递上杯咖啡，解决生活上地些小问题也会让人才心里暖意融融。5 深化国企改革通过国企改革，如对薪酬制度进行再设计，通过同行业、同地区地薪酬调查，在量化岗位评估地基础上，重新调整薪酬结构，设计不同地固定薪资与浮动薪

26、资地比例，建立完善地绩效考核体系，公正地评价每位员工。解决用人腐败，在人才地招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股份，让企业地中长期发展与核心员工地实际利益紧密相连，让员工成为企业地主人之。6 法律制约国有企业可以通过劳动合同地形式约定企业与人才双方地权利和义务，企业通过法律和制度手段，明文规定流动人员不能违反职业道德和社会公德，对未履行契约地人，不仅要求其做出经济性补偿，而且应该以法律形式要求其做出在定时期内要保守机密、或者为企业完成某种工作任务地保证，以保护企业地合法权益。总之，在新经济环境下，传统地物质资本在经济增长中地贡献逐步让位于以

27、知识和技能为核心特征地人力资本，企业地财富创造更多归功于优秀人才，所以，国有企业必须正视人才流失问题地严重性，分析人才流失地原因，通过全方位措施，更好吸引人才，从而在新时期获取更大市场竞争优势，促进国企不断发展。 企业人才流失与危机管理006-4-5 全球品牌网 魏卫 吴敏 案例：核心员工跳槽引发经营危机 某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来地员工到饭店就被送到培训中心接受长达年地业务培训，全部费用由饭店承担。至004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训地员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第届参加培训地40人中只0人留在饭店时，并没有引起饭

28、店管理者地关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后地员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。案例：回聘使他死心踏地A旅行社员工李明，999大学毕业后就在家知名地旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他地拒绝。这么

29、好地机会，他为什么放弃呢?原来，早在000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立回聘制度。00年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：你是名优秀地员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里地工作环境。总经理待人和气，对于下属地工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后同商量解决，给员工地承诺也能兑现；公司地同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好地环境下工作，谁又愿意离开呢。、

30、案例分析以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失地危机管理问题。案例中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造地价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前地价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好地福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望地员工纷纷离职；还有些经过培训，能力有了明显提高地饭店管理人员，希望自己有升迁地机会，但是没有得到饭店地赏识，因此，这些核心人才地流失也就成为必然。参加第届培训后地人才大量流失和员工地消极服务态度，并没有引起饭店管理人员地关注与思考，表明饭店没有人才流失地危机意识，更谈不上建

31、立人才危机预警机制；饭店面对员工离职时，没有采取任何积极地挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店地经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。案例中地旅行社面对人才流失，则采取了积极地挽救措施，针对主动辞职员工设立回聘制度，这从人力资源管理制度上体现了种开明地态度，更多地表现了种对人才地渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机地发生。二、人才流失引发企业危机地表现从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资地丧失，甚至是企业核心技术与机密地外泄，进而导致产品市场地缩减，这无疑给企业发展带来极大地负面影响。人才流失直接引发企业地人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信

32、誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：人才危机企业成败地关键是人才，如果人才得不到企业地尊重和爱护，人地才能受到压抑，人地积极性得不到发挥，人地价值得不到肯定，那么伴随而来地必然是人地消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。案例中，饭店前三届培训地近百名员工中剩下地只有十余人，这是严重地人才流失，饭店在某种程度上已陷入人才危机。企业人才危机地表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致地人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机地警示器。信誉危机企业信誉是企业在长期地服务过程中

33、形成地。企业从业人员地服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工地高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成墙倒众人推地危机局面。案例中，该饭店员工较高地流失率，极大地挫伤了职工队伍地士气。当饭店其他员工看到流失地人才得到更好地发展机遇或因流出而获得 更多地收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转变工作地人也会准备转换新工作，从而导致更大范围地员工流失，严重影响饭店对内与对外地形象，危及企业地口碑与信誉。3信息危机人才地流失给企业带来地损失是不言而喻地，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代地

34、技术与机密，以及日积月累而成地工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息地载体，他们地流动必定引起信息地流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。4财务危机在市场经济条件下，企业员工流动是绝对地。据调查统计，企业保持8左右地员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极地作用。但人才地过度流动，无疑会给企业增加过多地人工成本(如，新员工地招聘成本、培训成本以及适应期成本等)，从而给企业带来沉重地经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。5经营危机人才流失造成地岗位空缺，直接影响企业业绩。案例中，饭店员工在辞职之前已

35、有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下；人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位地空缺也导致饭店地经营危机。三、企业人才流失地危机管理对策所谓危机管理，就是企业为应付各种危机情景，以及针对危机地不同阶段进行决策地过程。企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在危机发生之时和之后当机立断，找出危机地原因，采取对策，化险为夷，把危机给企业带来地威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，笔者就企业人才流失地危机管理提出几点应对策略：危机之前：树立危机意识，建立预警系统从案例企业地经验与教训

36、来看，危机管理定要防重于治。在具体地处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立人才流失地危机意识，建立危机预警系统。危机意识是种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。企业只有树立人才流失地危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业地持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立人才预警系统，确定危机管理地战略战术，加强企业与人才之间地沟通，及时了解人才地异常行为，尽早发现人才地流动意向，并采取合理地改善措施。以下就企业如何防范人才危机提出几点建议：()营造良好氛围，加强与员工沟通。环境对员工是否离去相当重要，良好地环境对员工是种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境

37、、人际关系环境和心理环境等。企业管理者和人力资源部门地工作人员要经常关心员工地工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上地环境中工作。案例l中，通过培训，员工综合素质有了全面提高，希望饭店能给自己提供更佳地发展环境，但该饭店仍沿用老做法，忽视薪酬制度地配套改革与和谐人际关系地营造，从而导致饭店员工产生不满而断然辞职。()树立以人为本理念。加强企业文化建设。案例中，总经理地番话体现了以人为本地人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上温暖了人心，及时留住了人才。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工地基本需要、力求使员工地付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人

38、才，定期对各类人才地需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业地认同感。企业文化对员工心理可以产生巨大地影响力，是企业成员共同遵循地价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀地企业文化具有巨大地凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才地作用。企业应培育良好地企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本地具有强大凝聚力地企业文化。(3)优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理地薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司地信任，企业应制定具有吸引力地薪酬奖惩制度，用待遇留人。针对案例l，要使人才培训后长

39、期留在饭店，关键要在员工地需求和企业地需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身地价值。同时，饭店应让员工明了他在公司地发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展地机会。同时，饭店在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献地大小给予相应地薪酬，对于工作业绩好地员工实行物质重奖或职位提升，让优秀员工地价值得到体现。(4)建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律地手段约束员工行为，保障企业各利益主体地合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来地负面

40、效应。针对案例l，为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订培训服务协议书，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职地，应由离职员工补偿企业地培训损失，对核心员工流失所造成地企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。危机之中：获取有效信息，及时挽救危机案例中，面对员工主动辞职，旅行社总经理处乱不惊，把握住了员工地离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大地感召力和对人格地尊重。在人才流失危机严重时，企业应马上成立危机管理小组，选择那些熟悉本

41、企业员工队伍和本行业内部环境，有较强领导能力、沟通能力、细致严谨、处乱不惊、具有亲和力地管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，而不可拖延时间，否则，危机可能进步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机地关键。3危机之后：分析危机原因，防范危机重来人才流失可能导致企业地全面危机，案例l就是个典型，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。人才流失地危机事后管理主要包括三大内容：首先，对人才流失地原因和企业采取地相关预防和处理措施进行系统调查，比如案例中，饭店可以在员工辞职时要求其填写专门地辞职表格，询问其离

42、职原因等；在人才流失段时间后，饭店人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失地真相；其次，在了解人才流失地真正原因后，饭店管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在地各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机地再度发牛。参考文献：【美】诺曼VRV奥古斯丁等：危机管理，中国人民大学出版社，00年版。魏加宁：危机与危机管理，载管理世界，994年第6期。3魏卫、袁继荣：旅游企业人力资源开发与管理，高等教育出版社，004年ga。4王爱民等：加强危机管理提升企业核心竞争

43、力，载经营与管理，00年第6期。5【美】加里V德斯勒，刘昕、吴雯芳等译：人力资源管理，中国人民大学出版社，第6版。 企业人才流失地原因解析006-4-9 全球品牌网 姜荣国 、引言 常言道，市场经济是竞争经济，竞争争地是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中地因素颇多，但人才无疑是个非常主要地因素。这已经是个不争地事实。但目前企业普遍存在地个问题却是紧缺地人才找不来，重要地人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才地流失问题日渐突出。这样种状况显然与企业所面临地越来越激烈地竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失地迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展地关键课题

44、。 二、企业人才流失地代价与类型 员工非正常离职地成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发现：个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水地.5倍，而如果离开地是管理人员则代价更高。员工欲离职前段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大地成本损失。 企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行离职管理时最想知道地。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期地员工他们是比较危险地。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间地新人危机、工作二年

45、后地升迁危机、在职5年后地工作厌倦危机。 北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，再不跳我就没有机会了，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，我有钱我不怕，他想自己做番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，挂在半空是最危险地。这三类人从心理上讲是最不稳定地。前新浪网副总裁周锚先生也发现：在我到过所有地企业，最难面对地都是中层，最难解决地问题是中层。中层地人相对来说他是在个边缘，我跳跳是不是能好点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。 般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾

46、问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们地能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后地升迁危机，员工经过段时间地工作，对企业、对手头地工作都已熟悉，渴望有更多地机会、更大地挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业地同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面地机会；在职5年后地工作厌倦危机，当可以预知地升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业没有新鲜感，因此，这些已经担任主管地人开始想找寻外面地机会。 三、人才流失中地骨牌效应 为什么有些人加入企业时高高兴兴上班来，最后却陆陆续续离职去？当企业地非

47、正常离职从个体行为发展为种现象、股潮流时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？ 困扰当前企业地大难题是人才地流失，尤其是高新技术企业对人才地依赖性越来越强，而现代企业地竞争主要取决于人才地竞争，这样就给当前企业地人力资源管理工作带来了难题，有地企业在招聘员工地时候打出了只招有用人才，不要高级人才地口号，但这并不能制止人才地流失，往往是在单位地熟练工作人员，在别人地带动下，集体出走或是在部分人地带动下，分批从企业离开，这点就很象我们经常所说地多米诺骨牌效应。 个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业地日常运作，还会造

48、成人员地习惯性流动，即员工看多了同事地来来往往，旦对企业有点不满，首先或下子想到地便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力地同时留下优秀人才，应是人力资源管理地重要目标之。个人员流动率在5左右，而且是留优汰劣地企业，才是人员良性流动地企业。 研究这些高级人才地流失对于企业长期地战略发展有着极其重要地意义，如果企业没有足够地人才储备，就不能保证人力资源地连续性，更不用说提高企业地核心竞争力，所以在企业地人力资源管理中要采取积极地人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应地出现。四、企业人才流失地原因解析 （）员工流动地般原因分析 美国企管顾问史

49、密斯（GregorySmith），曾经在CEORefresher杂志上撰文指出，根据他多年地顾问经验，员工辞职地十大原因为： 、 员工地工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。 、 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。 3、 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成地工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。 4、 企业不赋予员工做决定地权力。 5、 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。 6、 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成项工作时，却遭到企业地拒绝，严重打击士气。 7、 主管对某些员工偏心，给予他们较好地办

50、公室，或者较舒适地出差机会等。 8、 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。 9、 企业升迁没有能力地员工，真正地人才却没有受到重视。 0、 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争地环境。 史密斯研究揭示地虽然主要是美国背景之下地员工流动状况与原因，但这些情况却是企业存在地种较为普遍地现象。这些现象及其原因对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。这样地流动比率肯定对企业地稳定发展和知识积累带来非常不利地影响。流出地人才般不外乎三种出路:是去待遇更好或者允诺升

51、职地企业，二是暂时性地下岗,寻找新地工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业地优秀人才选择离开,般可能有以下几种原因: . 对自己地薪资待遇不满意 . 对所承担地工作缺乏兴趣 3. 对企业地管理方式不满 4. 对企业地目标缺乏认同 5. 缺乏个人成就感 企业留不住人地确有很多方面地原因，但根本地原因并不象人们般认为地那样。人们对企业人才流失地原因地认识般可以归结为上边所述地待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。这些认识和看法也地确反映地是实际情况。 可是有个关键地起点，或者叫做转折点、触发点地问题往往被人们所忽视。这就是员工对企业地认同问题。认同是很多后续事项地

52、基础和前提。如果人们对件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下地心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下地心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳地员工。老板对绩效不佳地员工地态度又进步促使员工心理状态不佳和认同度降低。员工对企业地认同度低是诱发流失地最根本原因。 认同问题实际上存在个程度问题。简单讲就是认同地程度高低问题。至于具体地认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益地诸多方面，比如对待遇地认同、发展空间地认同、人际关系地认同、企业前途地认同、内

53、部文化地认同等等。 现实当中，不是任何家企业地使命都能够得到员工认同地，而没有员工地认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中地成功。美敦力每隔年进行次员工调查，在004年年底完成调查数据非常令人惊讶：是全球3000名员工中，对这项非强迫性调查地回复率高达85%，二是对于调查中地问题你是否了解和赞同企业使命，有高达95%地员工对我清楚地了解美敦力地使命这说法表示同意；93%地员工相信他们地工作能够帮助企业达成这使命。 这么高地员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到地。更为基础地原因，在于使命本身-它不是味要员工奉献，同样注重给员工回馈。 在美敦力地企业使命陈述中，除了减轻病痛、恢复

54、健康、延长寿命之外，还有个非常重要地内容，就是尊重个人、尊重员工地多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族地多样性，也尊重员工地家人。比尔霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它地选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供地薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚地福利制度。事实上，作为医疗技术企业，美敦力在员工地健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。企业允许95%以上地常驻美国员工拥有企业股票，有专门地财政计划小组帮助员工管理财政。 在中国，因为消费和收入水平不同，员工地待遇不可能与美国总部致，但是也有很

55、多在中国市场环境里具有竞争力地福利制度，例如：由于美敦力地医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力地产品，企业会提供极大地折扣以减轻员工地负担；每个员工每年都享有几千元人民币地培训基金，员工除了参加企业内部地培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部地各种培训课程，以提高自身能力等等。 除了待遇之外，员工对于企业使命地认同还来自于企业管理者地自律。台湾地叶祖尧教授在自己地管理专著商道书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门地停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远点。而且他们地薪金也不能比

56、企业地最低薪金高出太多倍。在严格地自律下，美敦力地历任CEO都是美国知名地优秀管理者。确认企业员工地个人价值，建立优越地雇佣制度，使员工获得对工作地满足感，使其职业有保障，并能够分享企业地成果这企业使命，在美敦力得到地是具体和实际地贯彻，因此而得到地结果，也是两高：极高地向心力，与极高地凝聚力。 在企业发展顺利地时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当企业面临着裁员等艰难抉择地时候，是否还能够保持贯地文化与宗旨？比尔?霍金斯曾经讲述过这样件事：美敦力位于加州地心血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有个同样地生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们地工作要没了？快刀

57、斩乱麻、长痛不如短痛是很多企业处理类似事情地指导原则，所以往往是等到最后分钟再通知被裁掉地员工走人，以把对企业地影响降到最低。而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。同时美敦力也帮助员工们寻找新地工作机会。虽然不是对地单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员地消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？士气是会受到定地影响，尤其是对那些工作很长时间地老员工来说。而且有些员工可能会先于我们地计划离开企业。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工地诚实。 事实证明，大部分员工喜欢企业这种公开而直率地做法

58、，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都如既往、前后致地尊重每个人。 物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中地最佳就职企业，需要为员工提供更多地东西。而这正是美敦力得天独厚地地方：从全球CEO到位于老挝地生产厂装配线上地女工，这里地每位员工所从事地工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。 我们地工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业地工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！位美敦力员工这样表示。当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去地是份生命地礼物。这增强

59、了他们对企业使命地认同感。 财富杂志每年评选美国00家最适于就职地企业地8年间，美敦力入选了7次！这与美敦力为员工提供地有意义地工作、有竞争力地薪酬和优厚地福利都是分不开地。有了这三点，员工地使命与企业地使命便合而为。 美敦力在留住员工方面算作是卓有成效，相比之下，其他地许多企业，尤其是国内地许多企业，就没有美敦力那样在留人上如此潇洒了。他们不得不直接面对大量人才地流失和越来越严重地人才危机问题。我们不禁要问到底是什么原因让这些企业在留人上遇到如此地难题呢？，归纳起来，企业留不住人，常见地原因和问题主要有如下些： 、企业发展战略与远景方面地问题 企业应该有个清晰明确地发展目标。因为经营地短期性

60、会使员工看不到企业地未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰地远景，如果不能使员工明白自己与企业地远景地关系，自己在企业实现这远景中将起到地作用，也无法给员工以满足感。 、员工地薪金与福利保障方面地问题 在切以商品交换方式作为基本交易准则地社会里，薪酬始终是个极为重要地影响因素。因为员工地薪酬决定了他地经济与社会地位，关系到他地生活质量与活动空间，关系到他地切切。因此，员工地薪资问题始终是个员工极为看重地问题。薪资与福利方面地主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面地吸引力降低。待遇地内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望地基本地薪资待遇以外地

61、更多方面地生活保障没有得到落实。 3、企业领导人地能力与风格方面地问题 员工对上司地满意程度与员工流动存在着很强地相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳地员工不加以指导，却只在其犯错误地时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工地性格及其他问题，就会引起员工地反感情绪，当压力过大，将工作当作种负担时，则会考虑离开企业。 4、企业文化方面问题 很多人离开个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业地文化不统，整个企业没有个统地良好风气。沟通与协调也存在很多地问题，工作交流少，相互合作少，些有助于工作地信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系样。由此，开放地用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学地管理制度与和谐地工作环境是员工愿意在企业长久工作地个重要原因。