企业营销不协调的诊治

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1、企业营销不协调的诊治 在企业营销管理中，营销不协调现象十分突出，若不及时解决这一问题，将大大影响企业营销绩效，削弱企业竞争力。 在企业营销管理中，营销不协调现象十分突出，若不及时解决这一问题，将大大影响企业营销绩效，削弱企业竞争力。 企业营销不协调的表现 1营销部门和其他职能部门的不协调 (1)营销部门与产品研究开发部门的不协调。企业希望成功地推出新产品，但往往因为营销部门与产品研究开发部门之间工作不协调而失败。产品研究开发部门常常偏爱超越顾客实际购买能力或兴趣的新构思，侧重于对产品的技术性能的研究，过于关注产品的内在品质和功能特点，在产品开发上力求技术完善。而营销部门侧倾向于从市场角度考虑问

2、题，更关注所开发产品的销售特色和易于为消费者所感知的直观质量。 (2)营销部门和采购部门的不协调。采购部门的主要任务是负责以有利的价格购进质量、数量均满足要求的原材料和零部件。为保持较强的议价能力和享受较大幅度的价格折扣，采购部门倾向于大量采购少数几种原材料。而营销部门则希望更进一步的市场细分，提高市场占有率。这样营销部门会要求每次采购的原材料数量少而品种多，并根据消费需求的变化而灵活调整原材料的购进。这就易和采购部门产生矛盾，采购部门认为营销部门的要求苛刻，并常会使他们在不利的价格条件下仓促进货，且有时会造成存货积压。 (3)营销部门和生产部门的不协调。生产部门负责产品的加工制造，它要保证生

3、产的正常进行，以合适的生产成本在规定的时间里生产出规定数量的产品。为了尽量降低产品的生产成本，他们倾向于生产简单的产品，希望产品线窄一些而生产的批量大一些。这样，生产部门可能采取损害产品质量的简单化生产方法，拒绝增添在营销部门看来有助于推销而难于制造的产品特色。而营销部门往往过多地从顾客角度考虑问题，而忽视生产部门的难处，希望每一个顾客都买到本企业的质量可靠的产品，一遇到顾客的投诉往往对生产部门产生较大的抱怨。 2营销部门内部的不协调 (1)销售副总经理和营销副总经理间的不协调。企业的营销一般是从一个简单的销售功能逐渐演变出来的，虽然销售属于营销的一部分，但营销的直接目的就是要把企业的产品销售

4、出去，别的营销功能部门也都是为产品销售创造条件。同时，在日益强大的买方市场下，销售的难度增大，其重要性凸显。因此，一般企业将销售功能部门和别的营销功能部门分开设置，二者各自独立，又紧密结合。由销售副总经理分管销售，营销副总经理负责营销。这样做的结果却使二者产生不协调，销售副总经理往往是短期经营导向，他主要考虑如何完成年度销售任务；在销售出现问题时，倾向于通过增加销售人员，提高促销力度来扭转局面。而营销副总经理一般是长期经营导向，更多的是从如何更好地满足市场需求的角度考虑问题；在出现销售困难时，也往往从顾客的角度来分析其原因，注重运用多种营销组合手段来解决问题，而不仅仅采用增强销售的措施。这样销

5、售副总经理也许认为营销副总经理不重视销售人员而对其产生不满，本应互相配合的领导之间却矛盾重重。 (2)营销各功能性部门之间的不协调。营销组织内部各功能性部门往往从如何更好地开展本部门的工作出发考虑问题，而缺乏站在企业整体营销的角度，这样易导致各营销功能性部门为追求本部门的利益引起相互间的矛盾。如它们都想方设法争取获得更多的预算以及取得与其他部门相等甚至更为重要的地位。除了这种内部利益之争外，不协调还表现在相关营销功能性部门在营销组合策略使用上的不同看法。如广告及促销部门认为广告和营业推广活动可在短时间内极大刺激消费者的购买欲望，促进企业产品的销售，主张制定促销组合时更多地采纳本部门的意见。而公

6、关宣传部门则会认为通过短期诱因刺激而获得的市场占有率是较脆弱、不稳固的，希望将公关宣传经常性地纳入营销组合之中，通过日常点点滴滴的形象渗透，树立企业的良好社会形象。这样远比广告、促销所建立起来的与公众带有很重要交易目的的联系要深远长久得多。另外，在开展具体的营销活动中，也易出现相互衔接不协调的情况，如急于将开发的新产品推向市场而没有考虑原有产品的库存，结果出现消费者转而购买新产品而原有产品无人问津；企业开展大规模的广告促销活动却由于产品分销不及时而出现不应有的脱销，等等。 企业营销不协调的原因分析 1部门利益冲突 理论上讲，企业各职能部门间应和谐、紧密地相互配合以实现企业的整体目标。然而在实践

7、上，企业各部门之间的关系却经常表现出强烈竞争的特点。企业目标是依靠各职能部门完成本部门的工作任务来实现，管理部门对各职能部门的绩效考核也就依据于此。这样各职能部门首先考虑的不可能是部门间的协调问题，而只会是本部门的工作和任务。因此，各职能部门都会强调本身任务的重要并把目光集中到企业对其考核的项目内容上来，力求将它完成得很好，赢得企业管理部门的赞赏。为此，各部门势必想方设法为本部门分配到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调。 2企业组织结构不完善 营销部门和其他职能部门间以及营销部门内部的不协调的直接原因是部门利益的冲突，但这只是问题的表象。更深层次的原因体现在企业组织结构模式的缺陷上。现

8、行的企业结构是从企业的角度按照经营顺序设置相应的职能部门，其模式一般为：研究开发采购生产制造市场营销客户。这种模式从企业运作上来是合理的，但缺点也是明显的。在这个模式里，各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，营销部门也不例外，缺乏为完成企业整体目标而进行的协作。按理说，营销作为一种发现需求并通过满足需求而赢利的活动应贯穿于整个企业的运行过程中，而不仅仅依赖于营销部门。它需要企业各职能部门的协作，要求各职能部门不仅要从本部门角度而且要从顾客角度考虑问题，来充分配合营销部门，从而实现企业的营销目标，但现有模式里却未建立起这种机制。不仅如此，在现有的模式中，顾客被看成是企

9、业运行过程的终点，顾客仅同营销部门发生关系，仅是营销部门关注的对象。这样，其他职能部门当然认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。在其观念和意识里，没有形成真正的市场导向，仍是部门任务导向。 3缺少沟通 企业各职能部门间以及在营销部门内部彼此缺少交流沟通也是导致营销不协调的原因之一。即便是企业各职能部门以企业总体利益为中心考虑问题，也还存在对企业最佳利益的不同看法的问题，这一问题在各部门未达成共识之前，仍会导致相互的认识分歧。况且各职能部门相互产生一些成见和偏见也是正常的。另外，即使企业的经营哲学的中心是营销观念，企业要求各部门都要为顾客着想，也存在营销部门促使其它部门相信和接受自

10、己的从顾客角度考虑问题的一些观念和看法。但是营销部门并不拥有比别的部门更大的权力，只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业的营销活动的目的。而缺少有效的沟通协调机制，没有有效的沟通管道，使得企业的营销协调十分困难。 解决企业营销不协调的对策 1构建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织 通过构建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能。第一，通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营顺序设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起

11、点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。 在这一模式中，以满足顾客需求为各项工作标准，营销部门负责市场调研，搜集相关的市场信息；在产生产品构思时，各职能部门均参与进来；在确定构思的过程中，各部门统一意见并明确各自的工作任务。构思选好后，采购部门配备原材料，生产部门负责加工制造，营销部门负责产成品的销售，并密切注意顾客的反应的反馈市场信息。企业在这种以顾客为核心、各部门协调整合的循环系统中有效运作，提高企业运行效率。 至于营销部门内部的不协调，也可通过对营销组织结构重新安排使这一问题得以解决。针对销售部门和营销部门的冲突，可改由营销副总经理主管一切营销工作，每个营销

12、功能部门都向营销副总经理汇报工作，销售部门也不例外。这便于使营销副总经理把销售持续增长纳入长期营销目标，即通过制订和实施既有效满足消费需要又有竞争优势的营销策略，使市场份额不断增长这种方式解决销售问题，克服短期经营导向。对于营销各功能性部门间的利益和地位之争，营销副总经理应从有利于实现企业整体营销战略和策略的角度出发加以解决。 2加强企业内部各部门的沟通 部门间经常进行信息的交流和沟通，相互交换意见，有助于彼此间求同存异，缩小认识分歧，化解种种不协调。在部门间的沟通中，要注重创新信息交流方式，建立信息沟通的有效管道，促进信息的横向流动。营销沟通创新的具体措施包括： (1)定期召开部门联席会议。

13、如英特而尔公司定期召开“GYAT”会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创意以及解决管理难题。后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。 (2)经常召开部门间联合研讨会。营销部门和其它部门一起探讨实现企业最佳利益的方法，通过具体的案例分析和理论研讨使其他部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，

14、使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。 (3)建立营销部门和其它部门间的联合机构。如通过营销研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度，在产品开发过程的各阶段互相配合，合作一直延续到产品商品化后期评估效益及进一步改善新产品时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发品的销售特色。可通过生产营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，运用分析方法，确定实现企业最佳利益的生产方案。当然，这样有时会牺牲生产部门的利益，为此，管理部门应修正对其工作绩效的考核标准。 只有通过企业组织结构重建和营销沟通创新，让营销真正溶入到每一个业务部门的日常工作中，使各部门都认识到它们自己就是企业营销的一个环节，营销不只是一个部门的名称，而是企业的营业宗旨，在企业中培育出浓厚的营销文化，才能真正实现营销协调。4.26.202209:3309:33:3522.4.269时33分9时33分35秒4月. 26, 2226 四月 20229:33:35 上午09:33:352022年4月26日星期二09:33:35