运营计划管理和评估办法

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1、运营计划管理和评估办法（试行）1、目的1.1集团赋予各级运营管理部门协助总裁或总经理进行运营统筹的职能，以实现项目运作的有序性、计划性和预见性，解决运作中的各类矛盾和问题，推动集团各级经营目标按计划达成。1.2严肃计划管理，动态监控运营计划的执行，为运营计划的改进与评价提供依据，同时为组织绩效考核提供量化数据，提高运营计划管理效率。2适用范围2.1.适用于集团总部及各地区公司。3.职责3.1集团运营发展中心3.1.1负责编制一级计划；3.1.2负责审核二级计划和各类专项工作计划；3.1.3负责对一级计划和二级计划由集团总部各中心承担的工作直接监管和评估；3.1.4 代表集团领导班子发出运营指令

2、，该指令权限范围内对集团总部除风控中心、财务中心和资金中心以外的各中心及各地区公司具有约束力；3.1.5 负责出具季度和月度运营管理报告（含运营评估）；3.1.6根据评估情况，提出针对性的改进措施及奖罚意见；3.1.7 负责本指引的制定、修订、解释。3.2.集团各中心3.2.1负责本中心二级专业计划的编制。3.2.2负责本中心运营计划信息反馈。3.2.3负责本中心运营计划的及时预警。3.2.4.负责对评估报告提出的问题进行分析并采取措施进行整改。 3.3地区公司运营管理部门3.3.1负责本地区公司二级计划和专项工作计划的汇总编制。3.3.2负责地区公司二级计划和专项工作计划直接监管和评估。3.

3、3.3代表地区公司总经理发出运营指令，该指令权限范围内对本公司除财务部以外的各部门具有约束力；3.3.4负责本地区公司运营计划信息反馈。3.3.5负责本地区公司运营计划的及时预警。3.3.6.负责对评估报告提出的问题进行分析并采取措施进行整改。3.4地区公司各部门3.4.1负责本部门二级专业计划和专项工作计划的编制。3.4.2负责向地区公司运营管理部门反馈本部门运营计划信息。3.4.3负责本部门计划的及时预警。3.4.4.负责对评估报告提出的问题进行分析并采取措施进行整改。4运营计划编制和审核审批4.1.集团一级计划：由集团运营发展中心根据集团发展规划纲要编制，由集团主管领导审核，集团董事长、

4、总裁审批。4.2.集团各中心二级专业计划：各中心根据集团一级计划编制，集团运营发展中心审核，集团董事长、总裁审批。4.3.地区公司二级计划：地区公司二级专业计划由地区公司各部门编制，地区公司运营发展中心审核汇总，地区公司总经理审批。须上报集团运营发展中心备案。5运营计划发文公告5.1.集团一级计划及集团各中心二级专业计划经审批后以集团文件形式发文公告。5.2. 地区公司二级计划及专项工作计划经审批后以地区公司文件形式发文公告。5.3.运营计划一经发文公告，务必严肃执行，不得随意变更和延期。6运营计划监管6.1.集团一级计划和二级计划由集团总部各中心承担的工作直接由集团运营发展中心监管。6.2.

5、地区公司二级计划及专项工作计划由所属地区公司运营管理部门直接监管。6.3 地区公司运营管理部门应每周对各专业部门计划进展情况进行跟进，及时统筹协调好各部门工作，如有延误苗头或其他问题，视严重情况出具黄色预警或红色预警。运营管理部并有权督办各部门工作，对不接受督办或督办效果不佳的，可出具敦促函，被敦促部门按信息管理暂行办法扣减当月绩效分数。6.4 地区公司运营管理部门应每月对各专业部门计划执行情况进行评估，找出与计划的偏差，进行分析，提出纠偏意见。6.5 地区公司运营管理部门应每季度对各专业部门工作绩效进行评价，并提供给人力资源部门作为奖惩依据。6.6 对开盘、入伙等关键性节点和专业衔接复杂的工

6、作，运营管理部应组织编制专项工作计划，并监督实施，专项工作计划一经公司批准即对涉及部门和个人形成约束力，纳入运营管理部组织绩效评价的范围。7相关管理实施办法7.1.运营计划信息反馈：执行金宸集团经营信息管理的暂行办法。7.2.运营计划的变更：一级计划、二级计划如因重大客观条件和特殊情况影响需进行变更的，由责任部门提出书面申请，相关部门确认及经审核审批后才可实施变更。一级计划变更由集团运营发展中心组织，须经集团总栽、董事长审批；地区公司二级计划变更如不涉及一级计划变更，由地区公司总经理审批；如涉及一级计划变更，则应报集团审批。见后附表一：计划变更审批表7.3.运营计划预警：运营计划监管部门根据反

7、馈信息或现场巡查情况，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的责任部门发出预警提示，预警提示分黄色预警提示和红色预警提示。黄色预警提示：工作进行中按照正常的资源分配本项工作主观断定可能出现延误或影响其他工作节点的情况下，运营管理部对该项工作的相关部门给予提醒的警示。红色预警提示：工作进行中虽然还未到预定完成时间，但根据实际工作的进展情况将一定会影响下一个直接关联节点的情况下，运营管理部对该项工作的相关部门给予提醒以采取措施进行补救的警示。见后附表二运营计划节点预警单7.4.业务督办、敦促：对于将直接影响开工、销售开盘、竣工、交付的情况，集团运营发展中心应当持续跟进重大问题的解决进

8、度，如发现组织解决重大节点进度问题不力，对相关责任人或责任部门出具督办或敦促函，详见信息管理暂行办法。见后附表三工作联系函7.5业务协办：对于前置节点完成成果标准和完成时限有明确要求，或者认为前置节点的完成现状可能会影响到本部门的后置节点等情况，经相关领导批准签发的以督促相关部门按要求完成的指令。见后附表四：业务协办单8运营计划评估8.1评估周期：以月度为评估区间，每月7号前出具评估报告；每季度出具季度运营计划管理纲要。8.2评估细则：运营计划评估初始分为100分，按照进度情况、上次评估改进、实际完成时间与计划对比、反馈情况、变更审批、分析和措施6项内容进行评估，具体细则见下表：序号评估内容评

9、分内容分析备注1预警情况正常，不扣分；异常，黄色预警提示，不扣分；直接影响下一节点，红色预警提示，须扣10分（节点完成之后扣）；影响重大节点，业务督办；与其他扣分项累计2上次评估改进改进有效，+5；改进但效果不好，0；未改进，-5；业务协办、业务敦促未完成和未改进的事项，集团或地区公司内进行通报3完成情况实际完成时间与节点计划完成时间之差加、减分其他说明完成时间提前10天加12分节点必需下游部门认可，才算正式完成完成时间提前3天，超出3天部分，每提前一天加1.5分完成时间滞后或提前3天扣0节点滞后三天以内必须有合适的理由，否则可予以按滞后1天扣1分。10天完成时间滞后3天，超出3天部分，每滞后

10、1天扣0.5分1、以自然月为扣分区间，但扣分系数按此节点相对初始计划总的滞后天数对应的系数进行计算，扣分天数到下月不与累计，以相对自然月滞后天数为准。2、变更经审批后，以变更后的计划为考核依据。20天完成时间滞后10天，超出10天部分，按每滞后1天扣1分30天完成时间20天，超出20天的，按每滞后1天扣1.5分完成时间滞后超出上述情况扣分系数按上述比例类推已发出敦促函和公司级会议决议，未按计划时间节完成，每滞后一天扣2分4反馈情况各责任部门必须在节点计划完成之日起2个工作日之内反馈；如节点未按时完成，各责任部门要在里程碑节点计划完成时间当天反馈节点进展情况和预计完成时间；如外部客观条件已不允许

11、节点按时完成，各部门应及时预警反馈；要求反馈的资料每延误1天，扣2分；节点进展过程中，部门节点实际完成情况与计划有所偏差，未进行反馈的扣5分；与其他扣分项累计5变更审批必须由变更申请方在提出变更之日起10个工作日之内完成变更审批，每延误1天，扣0.5分；如因其他部门在接受变更之日起3个工作日内对变更未进行表态，每延误1天，扣0.5分；未完成变更审批前，计划评估按原计划进行评估。6原因分析和改进措施各责任部门必须在评估结果出来后三日内对预警节点进行深刻的原因分析并反馈改进措施，未及时反馈的，每延后1天扣2分。8.3根据评估细则填写运营计划评估表。8.4集团运营发展中心每月根据运营计划评估表的情况

12、，形成运营计划管理月度评估报告，每季度形成运营计划管理纲要，主送集团领导层和集团各中心、各地区公司负责人。8.5运营计划评估成绩将作为季度、年度绩效考核的重要组成部分。见后附表五：运营计划评估表附表一 运营计划变更审批表变更记录编号：项目名称申请时间申 请 人申请部门变更描述变更原因变更提出人影响分析时间成本质量客户承诺法律销售其它提出变更部门负责人意见主管领导意见相关部门领导意见地区公司总经理意见如涉及一级计划变更，则增加：集团运营发展中心意见总栽意见董事长意见计划变更影响项目二级计划及一级计划节点情况 序号二级计划工作任务原计划现计划执行责任部门备注(需要着重说明的其它过程节点时间)开始时

13、间结束时间开始时间结束时间12345678是否影响到一级计划节点： 是 否序号将会影响的一级计划工作任务原计划现计划执行责任部门备注开始时间结束时间开始时间结束时间123附表二运营计划节点预警单 2009第 号提交人提交单位预警等级预警事项： 因原因，以下里程碑计划节点可能受影响： n 项目分解目标1 原计划： 月日完成 可能延迟至： 月日完成n 项目分解目标2 原计划： 月日完成 可能延迟至： 月日完成 n 项目分解目标3 原计划： 月日完成 可能延迟至： 月日完成 综合影响分析：建议： 运营发展中心日 期预警须知：1. 预警单由各部门在出现可能影响项目二级计划节点实现的因素时填写，提交运营

14、管理部门，由运营管理部门报相关领导并发送相关人员。2. 收到预警单后，相关人员应及时反馈，必要时进行计划节点变更申请，调整节点计划。附表三工作联系函（模板）编号： 签发人：（签发函件的部门负责人）文件类型普通工作联系 工作督办 工作敦促 工作协调联系部门日 期主 题（正文）抄报：填表说明：1、此函适用于运营部门的运营统筹，如文件类型选为“工作敦促”，则按奥宸集团经营信息管理的暂行办法对被敦促部门月度绩效进行扣分。 2、函件正文应简明扼要，讲清事由，明确有关要求。附表四业务协办单 2009第 号承办单位责任人督办事项：协办事项名称单位，因原因，经领导批准，请你部按时完成事项： n 项目分解目标1

15、 月日完成n 项目分解目标2 月日完成n 项目分解目标3 月日完成运营发展中心日 期完成情况：（由督办承办单位于各具体事项的要求完成日期填写并反馈给运营管理部门；如督办事项提前完成，应于完成当日填写并反馈给运营管理部门）n 项目分解目标1详细完成结果。责任人：日 期：n 项目分解目标2详细完成结果。责任人：日 期：n 项目分解目标3详细完成结果。责任人：日 期：协办须知：3. 如属外部客观条件不允许或原定期限不合理，承办单位可提前向运营管理部门申请延期，经相关领导同意后，可按新期限继续执行原督办事项。4. 未获得延期而未完成的督办事项，为逾期督办事项。对于逾期督办事项，应视其具体逾期原因及对公司和集团经营的影响大小，提请公司或集团进行相应处罚。5. 逾期督办事项应重新确定完成时间后继续执行，直至事项关闭为止（事项关闭是指督办事项已完成，或经相关领导批准后撤销）。第14页附表五 运营计划评估表项目名称：序号节点名称X期责任部门预警得分评估内容初始计划预计完成时间实际完成情况预警情况上次评估改进完成情况反馈情况变更审批分析和改进开始完成开始完成开始完成情况情况分值时间分值时间分值时间分值时间分值12345678910评估日期:评估说明