报酬管理研究报告

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1、天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 目 录一、报酬管理研究框架及总体思路报告41.报酬管理的模块细分41.1薪酬的理论基础（激励理论）41.2报酬体系41.3薪酬制度41.3.1薪酬制度制定的影响因素41.3.2薪酬制度的类型51.3.3薪酬制度的设计51.3.4薪酬制度建立流程51.4薪酬结构（模式）61.4.1基本结构61.4.2三种薪酬模式61.4.3影响薪酬水平的因素61.4.4厘定薪酬结构61.5薪酬设计71.5.1薪酬设计的原则71.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系71.5.3薪酬设计的程序 71.5.4专门人员的薪酬设计71.6薪酬管理

2、71.6.1薪酬管理决策71.6.2薪酬管理流程71.6.3薪酬市场调查71.6.4薪酬控制71.6.4.1薪酬预算71.6.4.2薪酬调整71.6.5薪酬支付71.7薪酬激励与绩效71.7.1薪酬的激励功能71.7.2有关报酬与绩效关系的理论模型71.7.3影响和决定报酬满意感的因素71.8战略、文化与薪酬管理的匹配71.8.1组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配72目前报酬管理的热点及难点72.1高级管理人员（CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例）72.2工作评价72.3年薪制72.4奖金体系2472.5福利保险体系73研究的总体思路及方法7二、报酬管理的相关概念7三、报酬管理的

3、案例分析73.1大公司报酬管理案例7案例1：IBM公司的报酬管理7案例2：摩托罗拉的薪酬与绩效管理7案例3：上海贝尔福利比薪酬更有效7案例4：Owens Corning（欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源”计划7案例5：乐凯的薪酬福利7案例6：263首都在线的福利制度73.2“年薪制”案例7案例1：年薪制的四种模式7案例2：经营者年薪制的计算方法7案例3：企业家年薪的影响因素及确定方法73.3企业工资制度案例7案例1：项目工薪制 （实行单位：北京城建集团第一分公司）7案例2：动态结构工资制（实行单位：大连商业大厦）7案例3：岗位职务浮动工资制（实行单位：华中航运集团有限公司）

4、7案例4：岗效获级工资制（实行单位：宝钢）7案例5：全浮动岗位绩效工资制7案例6：中原油田的岗绩工资制的探索7案例7：岗位系数工资制7案例8：“岗位工资模块”分解法7案例9：“星级”工资制7案例10：一种奖金分配方案7案例11：“日薪月核”制7案例12：员工薪酬管理办法范本73.4科技企业的薪酬7案例1：科技企业的薪酬结构7案例2：网络公司的最新薪酬表73.5专门人员的薪酬体系73.5.1跨国公司海外经理的薪酬体系设计7案例1：跨国公司海外经理报酬体系73.5.2销售人员的薪酬体系设计7案例2：销售人员的“互动工资制”7案例3：营销人员的“指标工资制”7案例4：销售人员的薪酬机制设计73.5.

5、3高层经理长期激励“股票期权”7案例1：联想、四通、北京某试点企业期股期权的设计与操作7案例2：上海国有企业实施期股激励的四种模式及点评7案例3：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式7案例4：欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析7案例5：企业雇员股票期权制（EESOP）7案例6：长期激励的十种模式7案例7：西方经理股票期权的发展7案例8：美国企业对经营者的激励机制7案例9：美国员工股权计划的几种模式7案例10：西方企业员工持股的五种模式73.6薪酬调查报告73.7报酬管理的定量化分析7案例1：预算报酬方案和线性报酬方案的一个比较分析7案例2：人工成本管理

6、7四、研究热点专题“股票期权”74.1股票期权的相关概念74.2股票期权的具体内容74.3股票期权的特点74.4股票期权的来源74.5股票期权的分类74.6欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析74.7美国公司CEO除股票期权外其它长期激励收入的主要形式74.8股票期权的作用74.8.1积极作用74.8.2负面作用74.9股票期权的实施74.9.1前提74.9.2适用对象74.9.3具体方法74.10目前我国实施股票期权的限制74.11实施股票期权的具体案例7案例一：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式7案例二：我国经理股票期权试点企业的三种模式7案例三：

7、上海国有企业实施期股激励的四种模式7案例四：联想、四通、北京某试点企业期股期权的设计与操作7五、注释及索引7六、参考文献7七、报酬管理的相关案例附表（见后）7一、报酬管理研究框架及总体思路报告1.报酬管理的模块细分1.1薪酬的理论基础：（激励理论）(1)需要层次理论：(2)激励保健理论：薪酬属于保健因素(3)认知评价理论：(4)公平理论：（重点理论）(5)期望理论1.2报酬体系：(1)内部报酬：工作丰富化、工作设计(2)外部报酬：直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬(3)报酬体系结构图 1： 报酬内部报酬 外部报酬 参 更 更 更 个 活 直接报酬 间接报酬 非金钱性报酬 与 大 多 有 人 动

8、决 的 的 趣 成 的 基 加 绩 利 股 保 非 服 满 满 满 指 配 有 策 工 责 的 长 多 本 班 效 润 票 险 工 务 意 意 意 定 有 魅作 任 工 的 样 工 费 奖 分 购 作 和 的 的 的 的 秘 力权 作 机 化 资 和 金 红 买 日 额 午 办 工 单 书 的限 会 假 权 工 外 餐 工 作 位 头 期 资 津 时 设 分 衔 津 帖 间 备 工 贴1.3薪酬制度：1.3.1薪酬制度制定的影响因素 2：外在因素：(1)劳动力市场的供需关系与竞争状况(2)地区及行业的特点及惯例(3)当地生活水平(4)国家的有关法令和法规内在因素：(1)企业的业务性质与内容(2

9、)企业的经营状况与财政实力(3)企业的管理哲学和文化1.3.2薪酬制度的类型：(1)全额计件工资制(2)浮动工资制(3)结构工资：基本工资、职务工资、年功工资、浮动工资1.3.3薪酬制度的设计岗位技能薪酬制：岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能水平的要求而确定的薪酬。岗位技能薪酬制的关键是工作评价（具体方法见后）。职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级的薪酬标准。(1)职系区分的方法：技能职系、事务职系、技术职系、监督职系、管理职系等。(2)职种设计的方法3：举例见下表 职 系

10、 职 种 职 系 职 种营业职系油脂销售职 油量销售职 成品销售职 玉米粉销售职 饲料销售职 销售计划职 食品开发职事务职系经营计划职总务职人事管理职会计职物流职电脑职原料职物料职 职 系 职 种 职 系 职 种 技能职系 制造技能职 包装进出货职 保养职 环境保护职技术研究职系 生产技术职 设备技术职 研究开发职 试验检查职1.3.4薪酬制度建立流程 4： 制定企业的付酬原则与策略职务设计与工作分析职务分析薪酬结构设计薪酬状况调查(地区及行业) 薪酬的分级与定薪薪酬制度的执行、控制与调整.1.4薪酬结构（模式）：1.4.1基本结构(1)基本薪资（高差异性、高刚性）(2)奖金（高差异性、低刚性

11、）：与员工的绩效挂钩(3)附加薪资（津贴）(4)保险（医疗保险、养老保险）(5)福利（低差异性、高刚性）：失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红1.4.2三种薪酬模式：高弹性模式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在基本薪资部分， 常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。此模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。 高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模式有较强的安全感，但缺乏激励功能。折衷模式：以上两种模式的折衷，是一种较为理想的模式。1.4.3影响薪酬水平的因素： (1)员工绩效评估(2)职务水平(3)员工技能水平(4)工作的危险性(5)年

12、龄与工龄(6)企业的财务状况(7)地区与行业间的薪酬水平(8)劳动力市场的供求状况1.4.4厘定薪酬结构 5(1)绘制公司原薪酬趋势线,对比市场薪酬趋势线(2)建立薪酬等级：职级的划分、每一等级的薪幅（工资变化范围）、相邻等级工资范围的重叠程度(3)建立薪酬幅度1.5薪酬设计：1.5.1薪酬设计的原则：l 公平性：（可绘制工资结构线来分析 6）1） 分配公平报酬的数量和分配的公平；程序公平确定报酬的程序的公平。2） 外部公平性：同行业、同地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平 应基本相同。内部公平性：同一企业中不同职务的员工的薪酬应正比于其对企业的贡献率。个人公平性：同一企业相同职位的员

13、工、不同企业职位相近的员工，其薪酬 水平基本相同。l 竞争性：相对竞争对手企业的薪酬标准有一定的吸引力。l 激励性：薪酬级别的设置具有激励效果。l 经济性：考虑企业的实际承受能力。l 合法性：符合现行的政策和法律、法规。1.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系：企业成长阶段薪酬策略薪酬组合 经营战略迅速发展阶段 刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利 以投资促发展正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平保持利润与保护市场无发展或衰退阶段 着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资1.5

14、.3薪酬设计的程序 7：确定薪酬的目的和结构确定薪酬战略调查并确定基准职务的报酬确定薪酬的等级1.5.4专门人员的薪酬设计 8：（具体参见第二部分的案例）l 高级管理人员的薪酬设计1) 结构设计:基本薪资、短期奖励(奖金计划) 、长期奖励计划(股票购买特权、股票增值权、股票购买权、虚拟股票权、限定股、绩效股)、福利、高级管理人员的特别福利或津贴2) 年薪制l 一般管理人员的薪酬设计1) 结构设计：基本薪资、奖金和红利、福利与津贴l 销售人员的薪酬设计1) 结构设计：纯底薪制、底薪+佣金、底薪+个人奖金、底薪+佣金+奖金、纯佣金制、各种形式的竞赛及选举最佳销售员奖励计划l 科技及专业人员的薪酬设

15、计l 兼职者或临时工的薪酬设计l 海外雇员的薪酬设计1.6薪酬管理：1.6.1薪酬管理决策 9：(1)企业的文化价值观(2)企业有关报酬的战略和政策（报酬战略、报酬分配、报酬形式、薪酬制度）(3)企业报酬的总体水平(4)每一特定职务或岗位的具体薪酬水平(5)每一员工的具体薪酬水平(6)报酬的支付及提升形式1.6.2薪酬管理流程 确定企业的薪酬原则与战略（明确企业的总体战略）工作分析（组织结构设计、编写职务说明书）工作评价（确定薪酬因素、选择评价方法）厘定薪酬结构（绘出薪酬结构线）市场薪酬调查（地区及行业调查）确定薪酬水平（薪酬范围及数值的确定）薪酬评估与控制（评估及成本控制等）1.6.3薪酬市

16、场调查：薪酬调查程序 10：选定相关市场确定调查范围确定可比的职务搜集资料资料分析(绘制市场薪酬分布图)1.6.4薪酬控制：1.6.4.1薪酬预算11：1) 方法：自上而下法、自下而上法2) 确定薪酬总额的因素:公司的支付能力(衡量指标销售额与人工费用比率基准法、劳动分配率基准法、损益平衡点基准法12) 、员工的基本生活费用、一般市场行情.3) 成本估计：平均每人每年的薪酬总额、薪酬占销售额的百分数、薪酬占营运成本的百分数、福利项目开支占全部薪酬的百分数、每年员工福利的总开支、过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势、每个员工每小时的福利成本等.4) 抑制成本的方法：薪酬冻结、延缓提薪、延长工作时

17、间、控制其他费用支出1.6.4.2薪酬调整：1)薪酬的衡量指标：薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数增薪幅度=本年度的平均薪酬水平上一年度的薪酬水平2)薪酬调整的类型13：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整1.6.5薪酬支付：(1).增加薪酬透明度一公开化的薪酬支付(2)合理的支付方式: 计时薪酬、计件薪酬、绩效薪酬、利润薪酬1.7薪酬激励与绩效：14 1.7.1薪酬的激励功能：短期激励功能：1) 理论依据：期望理论、需要层次理论（报酬、激励、绩效之间的关系）3) 满意度、报酬 、绩效的关系：满意感与绩效之间非简单的因果关系，满意感可降低员工缺勤率与离职率。长期激励功能：培养员

18、工对企业的认同与归宿感（企业文化的塑造）、忠诚与责任心1.7.2有关报酬与绩效关系的理论模型：组织变量：薪酬政策、工作任务个体特征：个体需要、个性、能力搜索与选择的决策：奖励的价值努力导致成绩的可能成绩导致奖励的可能奖励的公平知觉过去的经验与学习效应过去的经验与学习效应努 力组织选择工作成效奖 励满意及积极性1.7.3影响和决定报酬满意感的因素：技能、经验、文化、训练、年龄、工龄、努力、工作成绩工作层次难度、时间责任范围有关其他人的报酬知觉个人的实际报酬有关个人工作中投入努力的知觉有关他人工作中投入努力的知觉有关工作特征的知觉有关应得报酬量的知觉a有关自己实际收入的知觉ba=b,则满意；ab，

19、则不满意；ab，则内疚、不舒服1.8战略、文化与薪酬管理的匹配： 1.8.1组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配2目前报酬管理的热点及难点2.1高级管理人员（CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例）2.2工作评价： 1方法：1）排列法：定限排列法、成队排列法、委员会排列法152）分类法163）排级法174）套级法185）评分法196）因素比较法207）点分法218）等级排列法229）分级法232. 管理岗位的工作评价方法：市场定值法、海氏系统法2.3年薪制2.4奖金体系24 1)奖金的形式：个人奖励计划25 计件制-简单计件制、梅里克多计件制、泰勒的差别计件制、甘特制、爱默生制 计效制

20、-标准工时制、哈尔西50-50奖金制、罗恩制佣金制-单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制团体奖励计划 斯坎伦计划 克拉克计划 利润分享计划-现金现付制、递延或滚存制、现付与递延两者混合奖励制 股票奖励制-股票折扣优惠制、股票优惠选购权奖励制 2)奖金须考虑的因素： 劳动力市场的供需关系与竞争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、公司的经营状况2.5福利保险体系1)福利体系的构成： 经济性福利-额外金钱收入、超时薪酬、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训福利、医疗保险性福利、意外补偿金、离退休福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等. 非经济性福利-咨询性服务、保

21、护性服务、工作环境保护、安全与健康保险、养老金计划、待业保险和津贴、家庭财产保险、我国特殊国情确定的某些（职工本人及家属的户口迁入企业所在城市等）福利等2)“自助餐”式福利设计体系(柔性津贴体系)3研究的总体思路及方法1)各细分模块的文献阅读整理2)目前研究热点的专题资料收集、整理及分析3)薪酬模式的案例收集、整理及分析4)写总结报告二、报酬管理的相关概念报酬：是指一个企业组织对其员工为企业付出的劳动的一种回报。它包括物质与精神两方面，也可以用货币化或非货币化形式来衡量。货币化报酬包括直接货币收入和间接货币收入。直接货币收入就是我们通常所说的工资、佣金和奖金等形式，而福利则属于间接货币收入。非

22、货币化报酬是指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上所带来的满足感。具体而言，在工作本身方面，如工作的挑战性、有趣性、成就感以及工作的责任感、工作发展机会均可给人带来满足感；在工作环境方面，如合理的政策、良好的同事关系、弹性的工作时间、舒适的工作条件、恰当的社会地位标志也可使员工获得满足感。报酬内涵越来越广泛，报酬形式越来越多样化。传统的报酬系统中的硬系统即工资系统在员工所得报酬中所占比重越来越小，而报酬系统中的软系统即奖金、福利、津贴等形式的报酬所占比重增长速度明显快于工资系统的增长速度，员工报酬的来源也越来越广泛，非货币化报酬逐渐成为一种占主导地位的激励方式。报酬结构：是指报酬的项目组成

23、和项目之间的比例，包括两个层面：第一层面是指报酬结构中薪酬和激励收益（股票期权、分红）的比例；第二层面是指薪酬结构或激励收益内部各部分的相对比例。岗位技能薪酬制：岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能水平的要求而确定的薪酬。职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级的薪酬标准。年薪制：是一种以年度为单位确定企业家报酬的制度。股票期权：是指一种合同，持有合同的一方有权（但没有义务）向另一方在指定的时刻（或此时刻之前）以固定的价格购买或出售某种指定数量的股票。推行股票期权的企业必须是（1

24、）处于非政策性垄断行业（2）企业成长性较好，具有发展潜力（3）产权清晰的上市公司。股票期权的授予主体是股东会议。股票期权的实施对象应以公司的高层总经理为激励重点，兼顾公司富有创造性的关键员工（核心技术人员等）。在确定股票期权的数量时，要考虑企业规模、企业本身的风险状况、企业的资产结构、期权获受人的风险承受能力等因素，采用直接决定法、未来价值法、现值法（Black&Scholse期权定价模型见我国上市公司经理人员股票期权制设计的几个要点）确定股票期权的数量，还可利用比例控制、基金余额控制方法来控制股票期权的余额总量。竞争性企业家市场的存在、股票资本市场的规范相关法律、税收和会计制度的健全等是推行

25、股票期权的重要条件。我国企业一般采用市场导向指标（股票价格、股价年增长率）和公司财务指标（税前/后利润、每股盈利、长期资本报酬率、资产报酬率、净现金流量、净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率），国外采用经济增加值（EVA）和修正的经济增加值(REVA)等作为实施股票期权的业绩考核指标体系。股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权，Nonqualified Stock Option）、有税收优惠的和包括受约束股票期权（Restricted Stock Option）、合格股票期权（Qualified Stock Option）和激励股票期权(Incentive Stock Option)。经

26、理股票期权（Executive Stock Options）：是一种面向企业高层管理人员的激励机制，是指公司经股东大会同意，给予公司高层理人员在一定期限内（通常是3-5年）以某一预先约定的价格（即股票期权的执行价格，通常为股票期权授予日股票的市场公平价格），购买一定数量的本公司股票的权利。此股票本身不可转让，也不能任意变现，但享有分红、配股权，且只有在高层员离任后方可带走。其作用是按企业经营成果对代理人进行长期激励，使代理人的个人利益与企业的长远发展紧密结合，促使代理人的经营行为长期化。其中预先规定的时间称期权到期日，预先约定的价格称期权的执行价格。股票指数期权激励：国外最新的一种股票期权方案

27、，指董事会把公司股票的施权价与某一股票指数挂钩，这样就能比较容易地确定公司在整个行业中的排名，从而评定高层管理人员的表现优劣。该方案需要在期权有效期限内的每一年都对公司高层管理人员所拥有的期权的施权价进行重新调整，使该施权价能反映行业的平均经营水平。一般，董事会把上市公司中同行业竞争者公司的股票挑选出来，自己制定一个参考指数。行权：是指经理人员在规定时间内购买本公司股票的行为。行权价：是指经理人员购买公司股票的价格。其计算方法有预定法（直接将行权价确定为某一价格（如授予日的市场价）和测定法（选择某些指标运用一定的计算方法来确定）两种。股票期权行权价的确定有现值有利法（我国上市公司目前采用较多）

28、、等现值法、现值不利法三种。行权价构成：是指行权价格的内在结构，实行结构性行权价（在行权价确定的同时，明确行权时由经理人员个人付款的比例和应由股东付款（从税后可分配利润中支出）的比例）。行权期：称股票期权的有效期，是指经理人员可行权购股日至股票期权终止日的时间间距。在行权期内，股票期权的比例安排可以是匀速的，也可以是加速的。行权日：是指经理人员可行权购股或售股的具体时间。股票赠与：是指无偿送给或以较大折扣出售给经营者本公司的一定数额的股票，这类股票只有在企业达到一定的增长指标或利润指标时才能出售，所以又称限制性股票奖励。岗绩工资制：是依据工资的不同职能设置单元，根据职工所在岗位的技术业务要求、

29、劳动条件、劳动强度、劳动责任等因素确定工资标准，按单位经济效益和职工的实际劳动贡献支付工资报酬的工资制度。三、报酬管理的案例分析3.1大公司报酬管理案例：案例1：IBM公司的报酬管理 IBM公司的工资管理：IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有万职工、亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。 一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。

30、假设把这五个系列叫做系列、系列、系列、系列与系列。系列是属于最单纯部类的工作，而、则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。系列的最高额并不是系列的最低额。系列的最高额相当于系的中间偏上，而又比系列的最低额稍高。 做简单工作领取系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从系列最低额慢慢上升，但只限于到系列的最高额。 领取系列工资的许多职工，当他们的工资超过系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向系列挑战，因为系列最高额比系列最高额高得多。 各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工

31、作挑战。 二、工资要充分反映每年人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IB

32、M的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，&127;以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等级的职工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 三、工资要等于或高于一流企业 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神

33、和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。 、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。 、应是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，&127;绝对不能公开各公司的名字。 当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出

34、定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。IBM公司的薪金和福利：IBM一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。 一、IBM公司的工资与福利制度 IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。 二、IBM的工资与福利项目基本月薪对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。 综合补贴对员工生活方面基本需要的现

35、金支持。 春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。 休假津贴为员工报销休假期间的费用。 浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。 销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。 奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。 住房资助计划公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在 尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决。 退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。 其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时 每刻的安全。 休假制度鼓励员工在工作之

36、余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假， 婚假，丧假等。 员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家 庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。三、IBM的工资制度完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的工资水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。四、机会

37、均等的加薪与升职机会 工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。案例2：摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。一、评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scoreca

38、rd）是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的

39、平衡。二、建立公正的评估 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。三、适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到

40、固定工资也有好有坏，2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 四、科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。摩托罗拉的经理级别

41、为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。 （摘自：青鸟网）五、提供福利待遇摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提

42、供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。 （摘自：深圳特区报）案例3：上海贝尔：福利比薪酬更有效一、创造国际化发展空间为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。二、力推自我完善谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和

43、管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，新近还成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸

44、引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。 三、强调日常绩效在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，

45、在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”四、培育融洽关系上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有

46、意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷

47、款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。案例4：Owens Corning（欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源”计划欧康公司是由Owens-Illinois（欧文斯公司）和Corning Glass（康宁玻璃公司）近60年前组成的合资公司。除生产和销售建筑用品，该公司遍布全球的17,000名员工还开发了技术先进的家居及工业用材料。1992年，公司行政总监Glen Hiner（

48、海纳）接手时面临的是产品滞销和企业资产净负债。员工素质和士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企业重构及巨额的石棉诉讼储备金所带来的重重债务。欧康公司花了约一年的时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。下面即是该奖励和资源方案的新内容： 全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权（nonqualified stock options，即公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票）结合起来。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价

49、值相当于其年薪0%到8%的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的4%。另外，不管公司业绩如何，员工每年还可以获得相当于其薪酬4%的认股权。 储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比（员工分担了35%，大约是薪酬的10%），然而却增加了利润分享成份（依公司业绩而定，约为薪酬的0%到4%）。所有员工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储蓄帐户完全归员工个人。 现款结存方案。公司为员工的帐户存入其薪酬的2%，存款超过30,000美元的再加2%。达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。 选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来

50、购买不同方案中合适的项目。在此方案中，员工有选择权，包括4种卫生保健选择。共同目标因为奖励与资源方案与企业业绩相关，欧康公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。为了增加可信度，欧康公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障（选择权）

51、的机会、或投资于个人财富积累（全球股份、储蓄及利润分享及现金平衡）。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。（摘自Financial Execetive杂志，1996年1月/2月号。Financial Executive Institute协会（Morristown, NJ 07962-1938）1996年登记版权。杨志强译。作者Rick Vair是俄亥俄州Toledo市欧康公司的奖励与资源项目总裁。作者Rick Cornwell是位于新泽西州Fort Lee市的Kwasha Lipton公司的负责人。） （摘自世界经理人文摘）案例5：乐凯的薪酬福利一、薪酬

52、激励机制： 1年薪制：对集团公司董事长、总经理及分公司、子公司经营者实行年薪制。年薪收入有基本年薪和效益年薪两部分组成。基本年薪根据企业经营规模大小和经济效益状况，并参考企业经营难度及劳动力市场上经营者价格确定；效益年薪同企业的经营管理业绩挂钩浮动。2岗位薪点工资制：包括研发岗位薪点工资制、销售岗位薪点工资制和管理部门岗位薪点工资制等，使薪酬与本人的岗位工作技能、工作责任、创造的价值、效益更加紧密地联系起来。它由基本生活费（18%）、积累贡献（6%）、岗位工资（66%）、品位工资（10%）组成。其中基本生活费由金额表示，积累贡献、岗位工资、品位工资用点数表示。基本生活费是保障职工最低生活需要，

53、按市政府规定的最低工资标准的75%执行。积累贡献主要是按员工的工龄时段，计算积累贡献薪点。岗位工资由岗位点、责任点、兼会工种点组成。品位工资由职称点和学历点组成。3岗位效益（计时、计件）工资制：适用于生产车间工作的员工。4承包工资制：适用于企业的销售人员，根据有关协议，按完成指标兑现待遇。二、特殊激励机制：1短缺人才协议工资制2特殊津贴制：对高素质的短缺人才，在薪资外，每月增发500至1000元不等的特殊津贴。3招标立项奖：对企业急需开发的重点课题和项目，在全集团进行招标立项，对突出贡献的研发人员实施重奖。三、福利：乐凯的社保及各种福利费用占工资总额的52%（摘自乐凯薪酬福利“曝光”26）案例

54、6：263首都在线的福利制度一、硬性福利内容：法定保险及福利（国家规定的各类保险及福利养老保险、大病统筹、失业保险、工伤保险和住房公积金等，占工资成本的62%）、有薪假期（工作满一年后可享受带薪休假10个工作日，此后工龄每增加一年，年假增加一天）、司岭津贴、薪资（年薪制）、员工培训（新员工培训、技术轮训、团队精神及对部门经理的整体激励培训、有效的面试技巧培训）。二、软性福利内容：总经理奖金、北京“绿卡”、健康保健、商业保险。 （摘自维系网络人的无形纽带263首都在线员工激励体系一瞥27）3.2“年薪制”案例：案例1：年薪制的四种模式模式：准公务员型 1.报酬结构：基薪津贴养老计划 2.报酬数量

55、：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪应该为职工平均工资的到倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的倍以上。 3.考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。 4.适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5.适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 6.激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短

56、期化行为的作用。 模式：一揽子型 1.报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。 2.考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。 3.适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过。 4.适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。 5.激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 模式：非持股多元化型 1.报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 2.考核指标：确

57、定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入 时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3.适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。 4.适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。 5.激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激

58、励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 模式：持股多元化型 1.报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 2.报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的到倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3.考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利

59、增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 4.适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于。 5.适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。 6.激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。案例2：经营者年薪制的计算方法一、现行国企经营者年薪的构成：基本年薪、效益年薪、奖励年薪二、各部分的计算公式1基本年薪：依据现代企业制度委托代理关系中企业出资者委托经营者代理的资本经营责任）。 （1）计算公式 ： 利润额=资本利率资本规模；一定利率要求下的资本规模=利润额资本利率；经营者资本经营责任=上年实现利润额要求的资本利率（出资者要