社区O2O与物业相关问题及概念解析

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1、物业管理与社区O2O导读：O2O即Online To Offline(在线离线/线上到线下)，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O的概念非常广泛，既可涉及到线上，又可涉及到线下,可以通称为O2O。社区O2O是指在移动互联网和电子商务普及时代，通过线上和线下资源的互动整合，完成服务或产品在物业社区“最后一公里”的闭环，其核心是以物业管理社区三维立体空间为中心，构建物业管理企业、社区居民与相关联企业和服务者之间交互连接的平台。开篇：物业管理与社区O2O那点事发展社区O2O的业务种类有哪些?A：社区O2O发展的业务种类包括社区电商零售、电商物流配送、周边生活服务、社区

2、广告营销、社区商旅出游、不动产经营、社区商业运营、家庭设备维护、家政服务、管理咨询、地产开发、长者服务、在线学习、线下活动、投资理财、装修服务、闲置租售、租房售房、物品托管、汽车洗修等各式各样的增值服务等。物业服务公司做社区O2O的优势和劣势有哪些?A：优势：1.地缘优势。与业主近在咫尺，响应速度快。2.信任优势。对业主而言物业服务公司更靠谱、更具亲近感。3.人力资源优势。作为劳动密集型企业，物业服务公司解决众多服务需求。4.用户数据信息。物业服务企业拥有天然的用户数据。可以对大数据进行深度的挖掘和应用。劣势：1.资金实力欠缺。2.缺乏互联网的技术和人才，社区物业信息化、网络化服务环节薄弱。3

3、.缺乏线上运营的经验，资源整合力度不够。做社区O2O的主要切入点有哪些?A：1. 服务平台以物业服务为基础切入到O2O的服务中，为业主提供一键缴费、投诉保修、小区动态通知等日常服务，同时为小区物业提供收纳缴费、监督测评员工等管家服务。2. 电商平台围绕社区的商品配送切入，以周边三公里为范围设定为商圈，在商圈内整合商家并与之合作，为业主们提供在线购物、商品优惠、团购秒杀等增值服务。3. 社交平台以社区信息整合及搭建社区居民的社交平台作为切入点，提供社区资讯、邻里间的交友互动等服务。社区O2O主要的服务模式有哪些?A：A类跨界结合形式：物业+电商+物流以上房物业牵头的10家上海著名的物业服务公司和

4、社区增值服务公司的战略合作为代表。社区增值服务公司为10家战略合作物业公司所管理的约500个小区、近100万的居民提供物业及生活增值服务、社交服务、免费福利、打折优惠等内容。B类 自营兼加盟形式：自有物业兼带其他非自有物业社区联盟主要以彩生活的彩之云和长城物业的一应生活平台为代表，通过上市融资或结盟的方式为用户提供专属物业服务，并提供以社区为中心辐射一公里微商圈，集包含衣、食、住、行、娱、购、游在内的各领域商户服务资源，实时推送并更新活动信息。C类 自给自足形式：开发商/物业自主开发，开发商/物业、商户、用户三者形成一个闭环。以万科五坊商业建筑2049为代表，万科2049商业提供社区生活所需提

5、供最后一公里解决方案，商户用户提供互通平台，在这个平台上，商户可以实现线上购买可能，也可将用户引流至线下，开展体验。做到线上电商/线下实体店与移动互联网的结合。来源：城市开发（物业版）222.png (304.35 KB, 下载次数: 1)下载附件 保存到相册 2015-3-7 10:28 上传佳兆业革新物业管理 升级O2O社区商业模式当传统的物业管理行业依赖密集劳动力、面临整体性亏损之时，佳兆业物业集团打破传统物业管理思路，走出了一条数字化、智能化高效管理的路子。同时借助互联网思维和技术手段探索社区O2O商业模式，为商家、物流公司和社区业主搭建体验式服务平台，力求激活庞大的社区商业资源和业主

6、消费潜力。对此，有业内人士指出，佳兆业的这一系列举措，将在中国物业管理行业掀起变革的浪潮，引领行业在移动互联网时代不断发展前行。据悉，传统的物管安保方式是建立在“人防”的基础上，尽管投入大量物力人力，仍不免让犯罪分子有可乘之机。日前，佳兆业物业集团在业界首创推出了“天网”和“一指到家”，在监控和门禁两个最关键的安防环节用科技替代人防，通过运用云计算、大数据等新技术，彻底颠覆传统物业安保模式，实现了物业管理的现代化、数字化、智能化。数据显示，“天网”和“一指到家”在深圳金翠园社区试运行百日以来，没有接到任何安全事故的报告。深圳物业协会相关负责人表示，传统的物业服务行业是劳动密集型的服务提供者，存

7、在人力成本高、管理链条冗长等问题。但佳兆业物业近期利用互联网思维推出的系列创新措施，不仅大幅提升了物业管理效率，而且让小区安全更有保障，同时也有助于增强企业核心竞争力，助力行业向技术密集型现代服务商转变。佳兆业物业集团总经理迟家方则表示，“天网”和“一指到家”不仅是技术的革新，更是管理方式的变革，“通过高精度的监控，管理人员只需打开APP，即可远程掌握物业工作人员的工作质量和状态，管理更直接、更顺畅。”记者从佳兆业物业内部人士处了解到，佳兆业物业此番布下的“天网恢恢”，并非为了让盗贼“疏而不漏”，其终极目标还是为打造一个“天下无贼”的智慧社区。据悉，为了解决业主网上下单购买生鲜，但无人在家难以

8、及时签收的情况，佳兆业物业在深圳推出国内首家社区冷库“微库”，有效填补了这一领域的空白，同时开启了一个升级版的O2O社区商业模式。“微库”相关负责人介绍到，“微库”的冷链服务在行业内属于首创，客户通过微信或APP下单购买生鲜食品后，商家会将生鲜食品配送到微库的冷柜中。佳兆业集团控股金志刚总裁则这样描述佳兆业物业微库模式：“未来，业主早晨起床在电视上看到一群在草原奔跑的羊，通过微库或巧管家APP下单后，下午羊已摆上餐桌”。佳兆业相关人士称，“微库”的服务类别还将不断充实，未来还将实现包括ATM、银行开卡、证券开户、购买理财产品等在内的金融服务，佳兆业在社区O2O领域的商业蓝图也将由此铺开。用社区

9、O2O将物业服务做成“暴利行业”随着香港联交所的消息传来，酝酿已久的花样年集团旗下彩生活服务集团有限公司(下简称“彩生活”)分拆上市计划只差临门一脚。刚刚度过完12岁生日的彩生活，或将成为内地第一家独立上市物业企业。当其社区服务模式得到资本市场的基本认可、增值服务获取的利润已经相当可观并将保持高速增长时，“物业零收费”的预言会如期而至吗?事实上，自十年前彩生活频频降低管理费并宣称“物业可能零收费”激起业界强烈反弹开始，它便一直以“另类”的形象在物业圈中前行。即使在其即将迎来上市曙光的今天，以挖掘社区经营价值、拓展物业盈利渠道为核心的“彩生活模式”仍然未被业内人士广泛接受，争议重重。但从周鸿祎旗

10、下奇虎360作为基石投资者认购1000万美元入股的举动来看，彩生活社区服务模式目前得到了资本市场的基本认可。据其招股资料披露，彩生活已与465个住宅社区签约提供物业服务，并为373个住宅社区提供顾问服务，2011年至2013年的复合年增长率为26.1%，而这三年增值服务的毛利率分别为82.3%、94.1%及98.4%。分析人士根据这几项关键数据认为，彩生活未来增长动力充沛，其中长线前景较为乐观，上市后股价亦有上望空间。而花样年开发的住宅社区服务面积在彩生活业务中的占比不到3%则表明，“彩生活模式”对外输出的速度有望随着融资渠道的增加而呈现“滚雪球”式的规模扩张。物业行业的“搅局者”，还是激活市

11、场的“鲶鱼”?不管怎样，彩生活都已经成为一家难以被忽视的企业。而当其增值服务获取的利润已经相当可观并将保持高速增长时，“物业零收费”的预言会如期而至吗?去年纯利润率达29 .3%彩生活把物业服务做成“暴利行业”根据彩生活公布的数据，该公司2011年和2012年，纯利润率分别为16%和22.8%，而撇除上市开支的影响，2013年的纯利润率达29.3%，同期花样年集团的纯利润率为16.9%。在这一业绩的支持下，花样年控股集团有限公司主席兼首席执行官潘军在2013年年度业绩会上表态称：“2014年我们更希望大家称我们是社区服务运营商，而不仅仅是一个开发商。”与之形成对比的是，万科物业作为业内服务口碑

12、和缴费情况最理想的企业之一，年报显示，2012年和2013年物业管理业务的营业利润率分别为4.71%和12.19%。按照传统物业模式经营的物业企业，在物业费上调难以实现的背景下，几乎都面临着人力成本上升和利润率下降的现实困境。彩生活所采用的模式则从“开源”和“节流”两方面进行了延展，利润便由此而来。彩生活管理层曾透露，彩生活的盈利水平跟公司规模紧密相关：2013年底，彩生活的管理规模为9100万平方米，到2014年4月，签约管理面积达到1.26亿平方米，其中产生收益的面积由2013年底的6060万平方米增加到2014年4月底的1.15亿平方米。业内人士分析，彩生活大量兼并物业管理公司并准备将上

13、市后所得款项净额约60%用作收购地区物业管理公司，就是为了获取更多的业主资源，发展增值服务。“我们不希望物业管理永远成为我们最挣钱的部分，彩生活非常看重中国住宅社区所拥有的业主规模和潜在的消费需求，看重社区经营的商机。”潘军和彩生活CEO唐学斌在上市新闻发布会上回应道，彩生活依托互联网搭建的社区平台能够为业主提供多元化的增值服务，而这些消费则为公司带来充足的盈利空间。“和其它的电商比，彩生活模式的独特性非常明显。因为只面向一个小区的业主这样具体的人群，有一个具体的时空范围，而我们对所服务的每个家庭信息、需求和信用都非常了解。因此，我们提供的服务具有很强的针对性。”唐学斌表示，彩生活向供应商提供

14、的是平台入口，在经过彩生活严格的控制、管理和识别后方能进入，“任何供应商、服务或者产品想要提供给住户和业主，就必须通过我们这个平台和结算体系。”这种具有强烈排他性的方式，使得彩生活有效地控制了“社区最后100米”，以此向供应商收取固定的佣金，获取报酬。标准化、集约化、自动化物业行业可以不是劳动密集型?在2007年底花样年物业经过拆分重组成立深圳(楼盘)市花样年彩生活科技有限公司时，它就包括了开元同济楼宇科技和彩生活网络服务两部分智能化、网络化、自动化的业务。而从2012年下半年开始彩生活在所服务的小区大规模升级自动化设备，采用停车场保安系统、远程监控摄录机等设施降低员工数量，“标准化、集约化、

15、自动化”则是其控制人力成本的策略。彩生活管理层在上市发布会上表示，过往的成本结构中，用工成本占比最大，占整体成本接近一半比例，彩生活对保安、保洁、保修等高人力投入的领域进行了改变，用智能化设备和手段来取代劳动力，规模化也使得彩生活可以在一个片区内选择“一位技术性员工多个社区使用”。“彩生活不是一个劳动密集型的企业，这是我们跟传统的物业管理最大的区别。作为一个基于社区服务的公司，我们凭借标准化服务模式，脱离了高劳动用工的传统模式;作为一个科技化的服务公司，通过系统能够在新模式基础上在全国快速复制我们的管理。”潘军曾经在接受南都记者采访时谈及，彩生活的经理级用工成本仅有万科的一半，而据彩生活披露的

16、社区平均用工量也约为行业平均水平的一半。不过，大量使用自动设备，在降低人工成本的同时，也降低了彩生活的服务品质。南都记者走访彩生活管理的花样年花郡、城市东座等住宅小区及香年广场、美年广场等写字楼发现，业主对于彩生活的基础服务颇不满意，“空调坏了几天没人修，纸屑满小区飘”等意见不止一例，花样年内部人士对于彩生活的服务质量下降也并不讳言。同时，该集团还成立有另一家物业管理公司“物业国际”，是深圳花样年物业管理有限公司专职对花样年集团所开发的高端房地产项目进行物业服务的部门。彩生活大事记2002年6月，深圳市花样年物业管理有限公司成立，并设立“增值服务小组”。2004年8月，花样年物业在其管理的锦上

17、花小区内频频降低管理费，在参与下沙村花园、中银小区、燃气集团宿舍、红树家邻等项目的竞标过程中频出低价，甚至喊出未来实现“零收费”的口号。2005年6月，花样年物业和龙岗区在建楼盘左庭右院开发商签约，担纲该楼盘的前期物业管理工作，以1.58元/平方米的管理费创下深圳新建小区物管费新低。2005年9月，花样年物业管理有限公司以“零费用”收购深圳宝嘉新物业管理公司，在业内掀起轩然大波。时隔8个月之后，花样年物管再次踏上“收购”之路，其与深圳发中实业有限公司确立战略联盟伙伴关系，收购了其下属的深圳市好管家物业管理有限公司。2007年底，花样年物业经过拆分重组成立深圳市花样年彩生活科技有限公司，下辖花样

18、年物业、开元同济楼宇科技、彩生活网络服务、彩悦酒店管理公司，并先后收购了榕江物业、莲塘物业、越众物业、汇港物业等。2010年，花样年物业正式更名为“深圳市彩生活物业管理有限公司”，为其分拆埋下伏笔。2014年6月16日，彩生活服务集团有限公司正式宣布其将于6月30日在香港联交所主板挂牌上市。股票代码为1778，将以每手1000股为单位进行买卖。彩生活是次全球发售2.5亿股，同时，拟定发行价范围界乎每股3.30港元至4.60港元。333.png (99.93 KB, 下载次数: 1)下载附件 保存到相册 2015-3-7 10:32 上传梁志军解读物业和社区O2O运作案例【问题1】除了钱，物业还

19、关心什么?能和社区O2O公司一起合作解决的问题有哪些?梁志军：这个问题好大，呵呵。全国目前注册的物业管理公司有大约7万多家，每一家企业的背景不同、专业领域不同、做事的价值观也不同。【问题2】物业与业主之间存在很大敌对关系，是否能通过O2O的某种形式将二者调和。梁志军：目前物业管理公司与业主之间确实有很多问题，发生纠纷的事情也常常见诸报端。综合而言，主要还是与物业管理法律法规不健全、业主维权意识不强以及物业管理公司本身的服务质量不过关等因素有关。但是解铃还须系铃人，我想属于基础物业服务的问题，最好还是由物业管理公司来解决。【问题3】在社区O2O上，我们可以利用的宣传推广方式有哪些?目前最有效的方

20、式是什么?在平台基础上，物业和业主各自会得到什么利益!梁志军：在社区O2O的宣传推广上，方法是很多样的。包括社区内的推广体验活动、社区的广告宣传以及线上的广告推广等。但是与传统的互联网不同的是，我认为社区O2O比较有效的推广方式主要还是线下的，例如由商家赞助的社区文化活动，还有上门推广与宣传等。我想社区商务平台上，居民应该得到的利益有很多，但最主要的一点就是便捷【问题4】一应云社商系统、一应便利店实际运营情况怎样?是否盈利?梁志军：一应云社商系统刚刚才启动，还谈不上盈利的问题。目前我们在线下试点的一应便利店，有的已经可以实现持平了，有的还处于亏损中，谈不上盈利。当然，我个人一直坚持这个需要时间

21、的沉淀，培养用户习惯谈何容易啊，真的是一点一滴积累出来的。【问题5】长城物业与第三方企业(软件供应商)合作后，会对小区带去什么变化?里(IT系统、管理人员)外(工装、VI)都换?梁志军：我们现在的平台是自己研发的。另外，目前我们在社区内推广使用的是“一应生活”的品牌，面对社区的顾客我们基本上都会统一一个形象，包括宣传的海报、logo、工装等。如果是商户有自己的平台或者app，我们会预留出接口。如果商户没有自己的平台，可以直接使用我们的后台管理系统。【问题6】长城的社区增值业务由尚邻不动产、共享之家、惠尔达等子公司负责，这些团队是独立操作吗?它们与长城物业除了股权关系外，是否受其日常运营管理和监

22、督?梁志军：长城物业集团是一家专业从事物业管理的机构，目前在国内的42个城市管理着400多个社区，大约8000万平方的物业面积，2013年全国物业管理排名中排在全国第三名。基于对业主多元化需求的理解，长城物业于2012年成立了另外一家公司一应社区商务集团公司，专门负责社区O2O业务的运营。这两家公司在股权上是完全独立的，严格来讲没有上下级关系，而是战略合作伙伴的关系。其中，一应集团下属的一应科技公司，专门负责社区商务平台一应生活的研发与运营，与此同时，我们又成立了其他一些企业负责社区垂直业务的运营，例如我们成立了尚邻不动产公司专门负责房屋中介业务的运营，成立了惠尔达公司专门负责室内维修、房屋翻

23、新、装修业务的运营，成立了共享之家公司负责社区养老、居家养老等业务的运营等等。【问题7】长城物业目前覆盖的城市?梁志军：我们目前在42个城市有物业管理业务，包括北上广深以及大部分的省会城市，还有少量的二线、三线城市。【问题8】关于行业：1、江湖传闻，万科物业、绿城物业等房地产企业下属物业企业都在争取上市?您如何看待此类竞争对手及其可能的市场化所带来的竞争?梁志军：关于万科物业、绿城物业上市的消息，到目前为止我还没有听说。不过作为同行，如果能够争取上市，我会为他们感觉自豪。但是以我的理解，如果单纯只是以物业管理业务包装上市难度恐怕会非常大，主要是无法解决盈利模式的问题，你很难给投资者一个满意的答

24、案。至于竞争对手所带来的竞争，这是一家市场化的企业必须面对的问题。长城物业在市场化的道路上摸爬滚打已经15年了，这么多年积累的在物业管理市场的经验和能力是我们最为自豪的地方，这也是我们与那些有强大开发商背景的物业管理公司不同的地方。【问题9】目前一应生活覆盖了那些城市?计划分几个阶段覆盖这42个城市。梁志军：我们目前已经在北京、深圳、上海、成都、武汉、长沙等几个城市开始试点的工作，我们计划在一年内会将业务推广到我们目前所有在管的社区内。同时，正在建立一个“一应云”物业联盟，让更多的物业企业能够加入我们的系统和平台。目前已经有24家全国各地的物业管理公司加入了。【问题10】彩生活模式与长城物业之

25、间有哪些差异?是靠什么吸引其他物业加入一应生活的?梁志军：从表面上来看，大家的玩法基本相同搭建一个社区服务的平台，整合商家的资源，去满足社区顾客的多元化需求。但从更深层次来分析，我们在商业逻辑、运营手段上还是有比较大的区别的。我认为社区O2O有两个基本的前提，就是社区的规模数量以及顾客需求的集中度。从国内目前的物业管理公司来看，任何一家企业凭借自己的规模都很难获得足够的议价能力。因此，彩生活目前主要通过上市融资的方式，来收购其他物业管理公司。截止到目前，他们收购了大约26家物业管理公司。而我们则主要是通过结盟的方式，来扩大社区的数量。另一方面，我们目前打造的一应生活平台，主要包括了三个方面的内

26、容。第一块是物业自助服务，就是通过微信服务号、app等工具，让业主能够提升对基础物业服务的满意度，包括缴费、查询、投诉、报修、通知公告甚至用手机移动开门、进出停车场等;在此基础上，第二块是邻里社交。国内社交的应用非常多，但是针对社区内部以及邻里之间的社交还没有做的特别好的，我想这是物业管理公司天然的优势;第三块才是社区的商品和服务。这三者的逻辑关系是，首先应当保证业主对基础物业服务的满意度，进而提升业主对社区的参与感与荣誉感，然后才是购买商品与服务(这应当是在前两者都做的很好的基础上，水到渠成或者顺势而为的事情。【问题11】本地社区O2O企业怎么和社区物业合作?合作共赢的模式有哪些?有必要必须

27、合作吗?达成不了合作怎么办?梁志军：我个人的理解是，社区O2O企业与物业管理公司的合作，是充分条件但不是必要条件。如果能够合作成，是如虎添翼或者锦上添花，如果不能合作成也不必吊死在一棵树上。以我们运营的经验来看，与物业公司合作最好的方式是：利用物业管理公司线下的团队与人力资源。O2O企业可以将产品的预热推广、线下体验、顾客订单的受理汇总、上门配送、售后服务等委托给物业管理公司，这样可以很大的解决O2O企业线下布点所带来的成本问题。至于管理物业公司，大家是基于共同的理念分工合作，不存在管理的问题吧，实际上你也很难管理和约束他们。【问题12】社区O2O，您看好物业自营还是与第三方平台合作运营?梁志

28、军：这个问题很大，我不太好回答。讲到社区O2O，我个人更愿意理解为传统企业的升级换代，就是用移动互联网的思维与技术，对传统的生产服务提供流程进行改造，从而为顾客创造价值。举个例子，物业管理公司目前有一个传统的流程，就是室内维修。传统的做法是，当顾客家中需要维修时，会打电话给物业的前台(好一点的企业会有呼叫中心)，前台的客户助理登记后会用对讲机告知维修班长或者主管，再由主管派工给某一位技工上门。这个流程有很多的问题，首先你得有专人值班接听电话，其次出于成本考虑物业不可能配备很多技工，所以有时候顾客需要时只能等候，再次很多技工会做私活。而现在我们平台上有一个众包的流程，类似于嘀嘀打车或者e代驾的方

29、式，让顾客有家庭维修需要时打开界面就可以看到附近的技工(多数为物业兼职技工或者周边需要兼职的人员)，顾客下单后可以直接与技工沟通，技工上门维修完毕后收费，顾客给予评价。这个流程中，顾客可以通过他人评价选取上门维修的技工，技工为了获得更高收入响应工单更加及时，而物业完全可以取消客服前台的接单人员，这是一举三得的改造。是物业自营，还是与第三方平台合作运营，要视物业公司的实力以及合作企业的实力而定。目前国内7万多家物业管理公司中，一级物业管理公司大约有1500家，占比不到2%。也就是说，大部分物业公司是没有资金和实力去建设开发平台的，据我所知目前也就只有彩生活、长城、万科、中海、绿城、招商、碧桂园等

30、一些大的物业公司在做。另外，物业管理公司的优势有三点：一是地缘优势，与业主近在咫尺，响应速度快，也了解业主情况;二是信任优势，只要不是太差的物业管理公司，一般而言业主还是比较信任的，因为他们会举得“跑了和尚跑不了庙”，三是人力资源优势，作为劳动密集型企业，物业管理公司的作业员工众多，碎片化的工作时间也丰富。但劣势也很明显：一是没有互联网的技术与人才;二是没有资金实力;三是没有线上运营的经验。上述分析供各位同行参考，最理想的我个人认为还是合作。【问题13】在社区O2O上，我们可以利用的宣传推广方式有哪些?目前最有效的方式是什么?在平台基础上，物业和居民各自会得到什么利益!梁志军：我们目前主要的宣

31、传方式有三种：一是线上的推广，主要是微信、微博、搜索排名等;二是现场的广告宣传，包括小区内的广告牌、水牌、各类标识牌、DM单张、产品手册派发等;三是现场的活动，包括商家赞助的现场体验活动与社区文化活动等。线上与线下的推广应当是同步的，当然，线上的推广成本低廉也不受限制，而线下的推广通常会受到物业管理公司的配合度、业主委员会的干涉等因素影响。其中，物业管理公司利用日常上门服务或者沟通的机会，上门推广是比较有效的一种方式。【问题14】APP功能点侧重于哪些?您对社交功能怎么看?梁志军：我认为社区O2O的同行们应当关注社区的地域属性这个特点，互联网的广告虽然可以到达一切地方，但是具体到某一个产品而言

32、，如果超出社区的范畴，业主的关注度通常是不高的。关于app功能点这个问题，其实我前面已经回答过了，麻烦看一下前面的记录，我们目前主要的功能就是物业自助服务、邻里社交、社区商城这三个部分。关于邻里社交的作用，前面也回答过了。问题的关键不在于功能的设计，而在于运营。也就是说业主其实非常关心身边的人和事情，例如社区里的活动、社区的好人好事、社区的不良行为批判。在上线的初期，需要有对社区非常熟悉的人进行引导和管理。【问题15】梁总，物业管理公司主要还是服务性公司，为减少或避免与业主的冲突为什么不叫物业服务公司?那样物业人员会把服务放第一位，而不是管理放第一位。梁志军：其实更重要的还是观念，如果物业管理

33、公司的高层不改变思维，进而拥抱移动互联网，光改一个名字还是无济于事的。444.png (308.74 KB, 下载次数: 1)下载附件 保存到相册 2015-3-7 10:34 上传社区O2O，物业才是痛点？社区O2O以物业服务和周边生活信息两块业务为核心，搭建整合信息和交易平台。说本地化是“脏苦累”的活，在于周边零散商业整合到线上和长期的服务把控。这块玩家中，地产、物业有着天然的优势，问题在于传统管理方式到线上整合的转变，以及周边商业的整合缺乏动力。而互联网公司专门做这个产品，存在与物业，街道对接问题，需要依靠本地资源。1.乐宅365，业务涉及小区物业，二手置换，问答等，旨在蜕变为最优秀的本

34、地化生活社区，虽然属于创业功能公司，但劲头十足。2，万科住这儿，除了传统的物业服务，目前吵得很火的访客方可通行和邮宝领取功能比较占优势，但只有物业可以做。3、主推大入口，涉及论坛，宠物，二手，拼车，家政等，初具模型，但尚未细化，依然跳不出物业这个圈子。4、小区无忧，如同大黄页，商家信息全，但是没有细化，社区生活圈，但物业服务不够精细。长期下去，没有足够吸引力。5、小区管家，通过技术来实现社区管理，主要特色是智能家居，通过手机可以监控家里情况，看孩子，看老人，还能语音通话，还是依托物业进行智能化管理。6、深圳彩生活，通过物业+工程+社区增值，物业亏损通过增值服务来盈利，物业代理为核心。从上面不难

35、看出，社区O2O还是主打物业，只是各有所长，大入口尽管吸引眼球，但是行业深耕细作，做好产品才是王道。555.png (288.76 KB, 下载次数: 0)下载附件 保存到相册 2015-3-7 10:35 上传物业公司O2O转型之路1. 问：物业公司转型o2o的业务切入点有哪些?答：我们目前做的有如下几个：(1) 维修服务(2) 家政(3) 干洗(4) 收发快递(5) 物业缴费(6) 停车缴费2. 问：如何解决用户的流量，以什么应用和功能来吸引流量问题?答：我们前期以优惠政策吸引用户，在线缴费享受折扣，如果使用我们平台上商家提供的服务，我们提供担保服务。平台也会引入商家，结合线下活动，为业主

36、提供优质低价产品。一切物业相关服务通过APP提交享受最高的优先级。3.问：如何解决用户的活跃与粘性问题，用什么功能提高用户粘性?答：用户活跃度主要是小区线下活动，精选特惠商品，帮业主上门收发快递，送米油上门等。4. 问：物业人员和快递的合作是否靠谱?答：我们目前跟顺丰和圆通签了协议。所有顺丰的单子送到我们小区保安室，我们收取1块钱然后再送到业主家里。跟圆通的协议是我们按协议价上门收取快递，这块是我们做得比较成功的，也是业主乐于接受的。物业和快递合作是非常靠谱的。5.问：目前提供的服务，线上怎么和线下结合?答：因为目前是我们自己的小区，所有这些服务我们都要求业主在APP上提交，否则不保证时效性，

37、上门服务，缴费打折等，前期是我们补贴这部分折扣。6. 问：做物业O2O的出发点?答：目前物业公司大多处于亏损状态，属于重资产运营公司。营利模式单一，除了物业费跟停车费之外，顶多再收一点线下活动的场地费，默许家政，收废品等商家进来发广告的灰色收入。一旦物业缴费率低，停车场保安执行不到位，当月收入就会下降，导致亏损。而且业主与物业的关系一直处于对立面，国内包括万科，万达，绿城都在贴钱做品质，给自己的业主提供优质服务，希望带来良好的口碑，为后续的楼盘销售带来一定的转介，从万科来讲，这块是收到了一定的成效。我们集团本身就是做房地产的，在今年地产不景气的情况下，必须得寻找突破点，探讨了各种方案，最后觉得

38、深圳花样年的模式更适合我们。不用自己投入太多资金来补贴物业，又能够依靠物业闲置人员给业主提供优质服务顺便做一些增值服务，所以前期是原样搬过来学习执行的。7.问：不是有广告费吗?答：广告费主要是电梯广告，目前一般是开发商自己拿了。我们目前6个小区，全年下来平均一个小区营利10万不到。物业公司楼盘新旧决定了利润率，新的小区刚入驻，投入的人力物力少，所以前面5年是黄金时期。以我们的新旧楼盘对比，800户的新楼盘全年赢利50万，但是5年以上的楼盘，基本是保本并且后续越来越亏损。8.问：物业公司5年后为什么亏损，成本项在哪?答：物业主要成本是人力，维修费用，水电费。新楼盘前期入驻率低，但都是跟开发商合作

39、的，交房时必须先交3-12月的物业费才能拿到钥匙。然后还得预交水电费。还有装修垃圾清理费，各种扣装修保证金，这是重要利润来源。然后新楼盘装修完后基本没人住，物业公司跟开发商签约的时候是按面积计算人力等成本的，所以这块管理费用也是极低的。包含但不包括安保人员减少，保洁减少，客服减少等。新楼盘物业还有增值服务就是帮开发商卖车位，长沙一般是1000每个提成。旧楼盘的出租房多，常住居民也较多，而且业主这时候对安保，清洁的要求都有所提高，这时候一些开发商房子的问题也暴露出来了，物业与业主之间的冲突也越来越多，收费率直接下降。小区的设备维护成本，包括电梯维修频率加大，道路维护，公共区域水电费投入增加。每年

40、定期清理的水池，排污池，这块单项投入最大，电梯维修就完全靠运气了!9.问：原本的物业闲置人力是如何处理的，忙碌起来之后这些职工的变化如何?答：物业的闲置人力这都是表像，没有哪一家公司会养闲人的。每家物业恨不得人越少越好，减掉的人都是纯利润。所以现在有一种物业公司只负责拓展楼盘，跟业委会签约后，派一个项目主任和几个客服入驻，负责日常管理，收费，处理投诉等。将所有的安保，保洁，维修外包给专业的公司，能节约一定的成本。彩之云更是成立了自己的专业维修公司，并且拥有一级资质，除了负责自己的600多个小区维修项目外，还对外承接项目，这块占了他整个项目收入的1/3左右。我们目前用到的闲置人力也就是保安，客服

41、人员2类。一般的送货上门，取件等，都是由巡逻的保安送上门的。线下活动是周末由客服中心派2人值班，目前还没有达到工作非常饱和10.问：你们是否只做自己的小区?平台上的商家推广是谁做的?如何和物业分帐?答：我们目前只做自己的物业小区，平台商家近期才开始谈，也遇到了一些问题。从我了解的情况来看，主动找物业要进小区做广告(电梯提示牌，小区内LED屏，公告栏等)做活动的商家，主要包括：废品回收，家政保洁，大型家居建材超市，幼儿园，培训学校，开锁(这块一般是跟公安关系好安排进来的)。目前没有和物业分账，我们平台定位是实物商家免费入驻，卖的东西由我们物业配送并且收取费用。服务类商家收取年费及推荐广告费。我们

42、最开始拿到物业的这些已经交了钱的商家名单邀请他们付费入驻平台，一般都是不感冒，所以在调整模式补充一下，我们谈的时候如果提到物业资源，商家一般会在意一个小区会有几家同行商家入驻，我们近期也调整了这个数量，5家左右比较合适?11.问：小区o2o解决的痛点是什么，现在看来提供的维修代办等服务很容易触及天花板。有没有其他创新的业务?答：明年创新业务包括：APP替代门禁卡，扫码进小区。智能家居(机顶盒)，打通室内监控与保安室联动，近期也在尝试学习社区001的商超代购。门禁卡是可以提升用户体验的，也能提高APP活跃度，智能机顶盒是包含联网广告的。12.问：未来发展怎么定的，走彩生活收购物业公司的路?如果接

43、别人物业的小区，可能会遇到哪些主要问题?答：应该会走彩生活的模式。接别人的小区可能会有推广力度，执行力等问题。物业会担心自己的业主资源交到我们平台，会不会有安全性问题等。之前也有类似平台找我们加盟，我们考虑过后才决定自己做平台，我们会尽量以参股的形式与其他小区合作，所以会走得比较慢。13.问：物业公司作为你平台为用户所提供最主要服务的供应商，你如何约束物业公司去提供及时，有品质的服务?如何保证用户的体验?答：目前物业总部和我们是在一起办公的，同属于集团下面，行政上的必须执行。后期与其他物业合作后存在的一些问题我们也在探讨。14.问：如何避免您之前提到物业与业主之间利益冲突连带给平台的坏影响?物

44、业公司十分敏感害怕业主的意见形成统一，例如开发商遗留房屋质量问题，如果单个业主找物业不怕，但是业主形成意见群体就会很麻烦，而线上平台很容易把集中的问题暴露和体现，物业是否愿意这么做?答：我们是工具类产品，线上不提供用户交流平台。业主使用我们APP可以记录每次提交的内容，然后我们报修流程会有自动流转的，按日常的约维修流程，超时未处理自动流转上级职能部门，这块能为业主带来直观的服务感受。15.问：小区内非业主(租户)是否作为用户?尤其在北京等大城市外来人员集中地区很多租户不承担物业费但是否享用业主享用物业服务的权利?缴费如果解决?答：小区内非业主用户也能使用我们平台。我们的架构是后台导入楼栋，收费

45、信息，然后由用户自主选择绑定，这个是弱关系。一个楼栋可以被多人选择并绑定，但是缴费这块是不会有人乱交的，用户绑定的房号信息是可以随时更换的，只在缴费，报修的时候检测是否绑定。16.问：我个人觉得小区住户的需求还是很散，而且很多服务比较繁琐，标准化不高。作为综合平台来说比较难做全做好服务。而比如家政、柴米油盐、洗衣这些服务又有垂直的O2O平台在做。作为物业O2O来说，核心的优势是在哪一块?能否给合作方提供一些独占的资源?核心优势在于，我们目前并不想迅速扩张多大，为我们业主提供好服务是最主要的。用户需求虽然散，但是米和油这类重物+我们配送上门，这类是刚需，家政服务我们后期会与服务商签订先行赔付协议

46、，让业主用得放心。17.问：正常情况下物业公司的人员配置如何，与面积，户数之间什么关系?物业公司的成本结构如何?收入结构如何?物业费收入占总收入比例多少?答：数据要再补充，目前物业小区人员配备与自动化程度和安保松紧有关。18.问：物业o2o实施后对你们的收入和成本有什么变化?答：门岗把关好，整个小区的安保，保洁这块可以节约大量成本;目前变化不大。问：门岗把好关，是说，因为非小区人口少了，小区破坏少了?答：小区自动化程度越高，安保人员越少。19.问：物业人员的素质，管理水平，与直接面向用户服务，是否存在差距，如何管理这些员工，提高用户体验，现在看有没有好办法?答：外面的商家如果不能进小区发广告，

47、贴条子，与物业合作是唯一途径。然后物业再对这部分商家进行认证，给业主安全保障。物业人员素质低的主要低现在大龄下岗职工，低文化男性，且多是保安这块。但一般在同一家物业公司服务3年以上的，这部分人都是素质较高，可以做为管理层培养的，他们也愿意多与业主打交道。物业服务企业玩转社区O2O优劣势分析为了提高企业的效益，物业服务企业一方面不断提高物业管理水平，提升服务质量;另一方面不断拓展物业服务的领域，通过提供个性化的有偿服务，增加企业的经营收益。在人员、资金普遍受限的情况下，尽可能多的提供有偿服务是物业服务企业增加收益的最有效途径。而社区020刚好为苦于没有效益的物业服务企业增加收益提供了发展机遇。我

48、们从物业服务企业开展社区O2O的优势，劣势，以及能够开展的一些项目进行如下分析：一、物业服务企业开展社区O2O的优势(一)更靠谱不论是购物，房屋租赁，包裹的收发，业主都希望找到一个跑不了、信得过的合作伙伴，那么物业服务企业就是最好的合作伙伴。1、物业服务合同是最好的保障。物业服务企业是物业管理区域内的业主大会选聘的，并且与业主委员会之间签订了物业服务合同，双方的权利义务是受法律约束的，在合同期限内物业服务企业的服务是要接受业主监督的，所以在一定期限内，物业服务企业的可靠性是有保证的。2、用户体验每天都在进行中。业主每时每刻都在接受物业服务企业的服务，好与坏自然是再清楚不过了。物业服务企业服务的

49、好，有偿服务价格高一些，业主们也会心甘情愿的接受;相反，如果物业服务企业的服务跟不上，那么即使再低的价格，业主也不愿意接受。3、随时联系得上的便利性。物业服务企业都设有24小时的客服电话，方便业主有问题随时联系物业服务企业，因此当业主有需求或是有问题需要咨询时，可以通过拨打客服电话随时与物业服务企业保持联系，这就为业主提供了极大的方便。网络社区论坛和社区APP即可方便业主之间的相互交流，也可以为物业服务企业进行物业费收缴等工作提供便利。4、价格优势明显。物业服务企业的工作地点就在物业管理区域内，距离业主相对较近，这种近距离很大程度上降低物流成本，从而使得物业服务企业的个性化服务在价格上具有了一

50、定的优势。(二)资源多在资源掌握方面，物业服务企业可谓捧着个金饭碗。1、信息资源多。从业主办理入住的时候，物业服务企业就可以依法收集物业管理区域内每名业主诸如姓名，性别，联系电话，家庭住址等信息，这是其他企业无法办到的。物业服务企业独有的这些信息，难道不是业界大佬们绞尽脑汁想获取的大数据吗?这些信息为物业服务企业后期开展社区O2O奠定的坚实基础。2、公共资源多。物业服务企业对整个物业管理区域内的社区公告栏，电梯广告，公共停车场等的使用有着得天独厚的优势。物业服务企业根据开展社区O2O的需要，结合物业区域内业主的需求，有针对性的开展各种诸如广告、服务和商品代理等业务合作。合理使用公共资源，物业服

51、务企业既可以从供应商那里获得广告收入，又可以通过代理相关产品和服务获取一定的利润。这些服务拉近了物业服务企业与广大业主的关系，提升了物业服务的品质，物业费的收缴率自然也就提高了。3、合作关系多。与开发商的合作，使得物业服务企业在装饰装修和维修保养等方面，可以获取一定的物质和技术上的支持，开发商也可以为物业管理提供合理的物业管理用房;与社区居委会的合作，使物业服务企业开展各种活动和组织人员更加容易;与供水、供电、供气、有线电视等单位的合作，为物业服务企业拓展除代收费用以外的其他业务合作提供了可能。所有这些合作都为物业服务企业开展O2O提供更多的资源选择。(三)积极性高1、物业服务企业的积极性高。

52、处于亏损、吃不饱状态的物业服务企业，为了摆脱效益低下的困境，会不断探索新的经济增长点。互联网为物业服务企业增加效益摆脱困境提供了新的机遇，物业服务企业通过开展社区O2O能够获取更多利润，当然积极性有所提高。2、业主们的积极性高。业主希望找到价格最低，效率最高，诚信度好的服务，当物业服务企业开展社区O2O时，业主们的获益最大，业主自然很乐意参与到社区O2O中来。二、物业服务企业开展社区O2O的劣势物业服务企业在开展社区O2O时，也面临着诸多不利因素。(一)人员整体素质偏低尽管物业管理法规规定物业服务企业要有一定数量的管理和技术人员，但保安，保洁，工程技术维修人员等基础员工比例较大，所以物业服务企

53、业员工的整体素质相对偏低。物业服务企业中懂电商的人才偏少。(二)需要增加员工和居高不下的人工成本的矛盾物业服务企业要开展社区O2O，不管是专业人才的引进，还是开展具体的业务，都需要增加人员，在人力成本居高不下的现如今，本来已处于亏损的物业服务企业很难解决人才和人员不足的问题。(三)附属定位决定了物业服务企业对创新的积极性不高相当一部分物业服务企业是房地产开发商的附属企业，企业定位就是为了地产项目完工后，为购房者提供售后的维修保养服务，开发商不指望物业服务企业能够带来多少盈利，能够解决问题就好。所以开发商不愿意投入太多的资金和精力在物业服务上，这种不重视的态度直接导致了物业服务企业不求有功但求无

54、过的心态，对开展社区O2O等创新的积极性显然不高。三、建议物业服务企业开展社区O2O的相关项目(一)快递包裹的收发和配送1、快递包裹的寄存。物业服务公司可以充分利用其管理的物业公共区域(包括楼宇大堂、地下室、公共办公区域等)，开展快递包裹的代收和代发业务。目前万科开展的代收快递的收费标准是0.6-0.7元/件。2、快递包裹的配送。物业服务企业可以利用现有的保安和服务人员进行配送，在基本不增加成本的情况下，完成最后100米的配送，能够很大程度上降低配送成本。(二)房屋租赁1、有信息，有信任，有效益。物业服务企业开展房屋租赁，既可以利用自身的优势获取大量租户信息，帮助业主解决租户信息不足的问题，又

55、能解决业主对其他房屋中介不信任的问题。同时，物业服务企业也可以通过房屋租赁得到一定的收益。2、业主放心有保障。业主房屋租赁后，物业服务企业可以通过日常的保安、保洁和维修保养等，及时跟进业主房屋的使用管理，帮助业主及时掌握房产安全，让业主放心。(三)其他项目超市、餐馆等能够满足业主日常生活起居的项目，都是物业服务企业开展社区O2O需要积极参与的，每个社区有每个社区的特点，物业服务企业根据自身的实际，从满足业主需要出发，尽可能抓住互联网大发展的机遇开展社区O2O项目。传统物业玩转社区O2O，如何涉水不湿身？过去一年，随着“最后一公里”概念的热炒，O2O战火蔓延到了社区，因此，2014年也被业界称为

56、社区O2O元年。社区O2O的盛宴引人垂涎，资本巨鳄、互联网公司、BAT巨头、物流公司、传统物业无不虎视眈眈，纷纷布局，不断传出的社区O2O融资消息，更是推波助澜加速推动着行业不断向前探索发展，也翻腾着各方涉水者躁动不安的心。2014年6月30日港商花样年旗下主打社区O2O的彩生活成功上市，大大振奋了传统物业布局社区O2O的信心，据不完全统计，传统物业行业大概有15万家大、中、小、微型、管理处级的企业群，而前百强左右的大中型传统物业企业如万科、招商局、长城、世联、易居等及部分中型物业企业纷纷效仿彩生活来玩一把社区O2O：跑马圈地，收并购物业公司，通过社区APP应用平台，整合社区周围一公里商家，各

57、种物业服务从线下搬至线上，推出线上社区生鲜百货，玩得不亦乐乎，以期以多种物业服务及一公里内社区微商圈为粘性切入社区O2O，抢占市场，争霸一方。但一年过去了，行业新秀不断涌出，行业形势发生质的变化，传统物业企业通过一年的实践也发现问题来了，这些企业切入社区O2O而追随的彩生活式战略前景不明，水深水浅身在其中者已深有体会，本文试图通过分析其中的问题，预测社区O2O行业态势，找准传统物业涉足其中的行业定位，从而巧涉水而不湿身。收并购方式跑马圈地之慢慢长路收并购方式跑马圈地是通过收并购物业公司，取得物业管理面积，再植入东家物业管理方式与社区O2O模式，圈下社区业主用户。如此跑马圈地方式不仅需要前期必须

58、的信息搜索、收并购谈判签约的一系列环节，而且完成收并购签约手续后还涉及基础物业管理、财务管理、社区O2O模式植入，最后才算圈住业主用户。如果不是为了做大物业而是单纯获得业主用户，这个过程是否太复杂与漫长了？很容易想象人家那边其他开放式平台或垂直服务商已把业主用户粘走，传统物业还在这里谈判收购物业公司以获取业主用户资源。截至2014年10月31日，花样年控股董事局主席潘军接受采访，表示彩生活一年的收并购面积约1.8亿平方米，目前稳居行业第一，这对于全国几百亿平米（中国物业管理协会2013年发布物业管理行业发展报告显示，截至2012年底，我国物业管理行业管理各类房屋面积145.3亿平方米）物业管理

59、面积来说微乎其微，据笔者了解，一些中型物业公司正在效仿彩生活以每年千万平米的速度收并购扩张，物业公司估值也因此是水涨船高，这样高成本的收并购扩张，从行业大局来看，仍是规模小速度慢，地理分布分散集中度差，小范围的社区O2O很难形成规模经济。且收并购后如果基础物业管理跟不上，快速扩张将很容易导致出现收的了而管不了的问题，无论何时，传统物业基础物业管理能力是基本功毋庸置疑，即便是彩生活也已遇到管控问题，因服务质量差已引起多地业主不满，使彩生活跑马圈地征程中遭遇滑铁卢。传统物业转型社区O2O之软肋多传统物业转型社区O2O，试图以物业服务粘住业主，纵将物业服务全部搬上线上绑架业主线上享受物业服务，怕也是

60、留得住人而留不住心。一来传统物业没有移动互联经验，仅靠交水电费、报修等物业服务低频次消费是否玩得转APP高标准的用户粘性吗？截至2014年10月31日，彩生活物业管理面积达1.8亿平米，而彩之云APP现在已经注册了50万户，活跃用户是20多万户，相当于900平米才产生一个活跃用户，而900平米的收并购成本及物业管理成本是否能达到活跃用户带来的收益平衡点是需要计算的，而且传统物业尤其中型传统物业企业如果管理水平及移动互联水平不及彩生活，那显然这个平衡点还要高。二来传统物业整合社区线下店铺亲耕线上生鲜百货有何专业优势匹敌各领域冒出的社区垂直服务O2O？这一点，传统物业或许早有意识，所以通常定位发展

61、综合平台。但仅靠封闭式且有限的分散的在管物业面积中的业主用户，综合平台的用户流量难见优势。平台活跃度不够，反而又会加剧活跃用户线上损失率，没有流量优势的综合平台价值何在？没有流量优势的综合平台如何整合垂直服务商？入口之争，实力见分晓。传统物业做社区O2O之“O”“2”“O”细思量社区O2O线下定位于社区周围一公里内商铺，但把诸商铺搬到线上效果如何？对做平台的物业公司来说，物业公司为此付出的地推成本、对商铺的O2O意识教育成本、帮底商搬上线的后台运维成本与所得平台抽成平衡点要有多高？对offline商铺来说，自由散漫非职业化状态、参差不齐的商品及服务质量是否可以保证线下体验效果，社区底商本来服务

62、客户即小区周边人群，纵搬到线上，能为商铺带来多少订单增量？是否足够人手派送线上订单，线上订单增量收益能否覆盖新增快递人手工资？粘性不高的平台及由此带来的繁琐，如何让商铺爱上你？久之或许发展为小范围社区黄页而已。对online业主来说，业主对附加快递费的订单接受程度又如何？传统物业的online又是如何定位客户的，如果定位于接受APP能力强的年轻人，而年轻人的问题则在于时间上来说，在社区活动时间少；对价格敏感程度上来说，生鲜百货等居家购物价格弹性低；对社区活动及邻里关系上来说，年轻人更倾向于将社区及家庭做为下班后的私人场所私密空间，无时间与精力发展邻里关系，因此邻里关系较淡漠，对社区的各种活动关注度不高，物业企业难以对此人群通过邻里关系的活动提升平台活跃度。如果定位于在社区活动时间较长的家庭妇女、中老年人等（孩子忽略），那这个人群一来对app接受程度如何，二