人力资源战略流程只是分享

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1、人力资源战略流程学习目的和要求通过本章的学习，了解战略和人力资源战略的定义和含义，了解国外和国内在此领域的研究概况， 掌握主要的战略性人力资源管理的方法，了解战略性的人力资源管理的趋势对人力资源经理的新要求。 要求多看书、多思考，把握战略和人力资源战略的要义，能够熟练应用对这一问题的分析结构与方法， 为其后各章的学习做好基础性和准备性的工作。本章主要内容第一节什么是人力资源战略一、什么是战略什么是企业的战略，要从三个角度去理解，一个是企业战略的四大定义，第二的是企业战略的五大基本问题，第三个是五大问题的解决方法。战略的主要定义有四种，简单的说它们分别是1 目标+手段；2 问题+问题解决方案；3

2、 基于核心能力；4.差异化的选择与定位。企业要解决的战略基本问题尤其是业务战略问题就是选择的问题，包括五个方面的选择，它们是行 业、产品、定位、竞争手段和内部管理方式的选择。每项选择问题都有一种或多种解决的方式。在这里讲的战略是对内容非常丰富的战略学说的高度概括与抽象，树立了战略的骨架，也就是这三 个方面：概念、基本问题和解决的方法论。本部分，还通过对迈克尔 波特什么是战略这篇里程碑式文献中波特主要的观点的回顾，使大家知道波特的战略观点，从而对整个战略学说或者战略定义有一个更好的理解，以及大体上知道以迈克尔 波特为例的西方最著名的战略学家们的研究达到了一个什么样的水准，从而对整个研究的状态有一

3、个大概精品文档的评估。二、什么是人力资源战略在本部分，通过从定义的角度和从比较的角度，对什么是战略性人力资源管理，我们有六个定义。从定义的角度得出的人力资源战略是：1问题 +问题解决方案； 2目标 + 目标达成手段； 3双核（核心能力、核心人力资源）；4竞争优势； 5系统匹配。战略人力资源管理所作的事情以及所具备的特点和传统的人力资源管理所作的事情和所具有的特 点，将这两者进行比较，也是理解什么是人力资源战略的一种重要的方式。第二节为什么要从战略的角度思考人力资源问题 本节认为从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有：企业战略需要落地；企业核心能力的发展； 人力资源管理部门的管理职能发生转变；

4、人力资源管理的层次正在提高。第三节战略性人力资源管理的几种方法思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有五种重要的方法值得特别关注。 开放性人力资源战略管理模型 竞争优势模型 核心能力与核心人力资源模型 规划说 整合模型：文老师早期提出的整合模型；周禹的整合模型；杨长青的整合模型 本课程其后的章节会重点讨论以上的各个方法，本节只是简单的介绍，展示国内外学者对战略性人 力管理方法这一命题作出的贡献。第四节战略性人力资源管理的趋势对人力资源管理经理的角色和能力的挑战 人力资源战略，就是从战略的角度来研究人力资源管理的各个系统，是一个很重要、很专业的趋势， 也是对传统的人力资源管理方法相区别的一种

5、管理方法，从传统的人力资源管理的层次转向战略性人力 资源管理的层次，会要求人力资源经理具备一些新的知识，对他们的素质或者能力提出新的挑战。角色定位方面看，人力资源管理，它的角色应该定位成四个东西： 战略合作伙伴或战略与业务合作伙伴 变革的领导者 人力资源管理专家 员工利益维护者这种职能的 4 分法，与传统人力资源管理条件下的人力资源管理部门的定位就完全不一样了，由管 理专家这一个角色变成了 4 个角色，新增的角色具有很大的内涵。素质与能力方面看，职能增加了，每一方面的职能都需要专门的知识和能力，所以人力资源经理除 了人力资源本身方面的知识，还要懂战略、懂变革、懂与员工有关的所有的知识，具备承担

6、相应职能的 素质和能力第二章基于能力的人力资源战略观点学习目的和要求通过本章的学习，需要掌握以下几点：第一，能够比较深刻地理解能力的含义，熟悉管理学范畴能力的概念；第二，对能力及核心能力重要性的认识；第三，对基于能力的人力资源战略规划 Snell 模型有一个比较全面、系统的认识。了解该模型的 基本思路、内在逻辑；第四，了解什么是核心能力及它对企业的重要性； 第五，掌握企业对核心人力资源的管理特点、方法及对整个人力资源管理实践所产生的影响。本章主要内容第一节 有关能力的几个基本概念一、心理学角度能力的概念在心理学上，能力指的是人们顺利完成某种活动所必需具备的个性心理特征，比如观察力、逻辑分 析能

7、力、归纳演绎能力等。在心理学上，一般将能力划分为一般能力与特殊能力。二、管理学范畴能力的含义根据我们的研究和总结，将能力定义为能够驱动员工取得高绩效的一系列个性特征的组合，或者说 是能够有效区分员工绩效的一系列个性特征的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值 观、知识、技能等。三、技能、能力与核心能力的比较 早期的能力学说，在讲能力的时候，主要是指技能。这是因为八十年代以前，经济的主体是制造业， 制造业最需要的是有技能的工人，所以学者与管理者在谈到能力的时候，更多的谈得是技能。能力，英文的说法是 compete nee,它与skill的不同在于在其内涵与外延上，大大地拓展了，使能力

8、 的概念有更大的范围。核心能力，其英文是 core compete nee。核心能力一般有以下几个意思，第一个是能够支撑企业战略 实施的能力,我们叫做战略能力,这个是核心能力；第二个是能够使企业产生高绩效的能力,我们也可 以称之为核心能力,还有其他的定义,总而言之,核心能力不是一般的能力,它是企业最重要的能力。四、冰山模型简述 冰山模型是在学术界被比较普遍推广的能力模型之一，它大抵包含以下三个方面的含义： 第一，一个人的能力可以分为五个方面，分别是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。 第二，一个人的能力尽管分为五个方面，但是它是分层级的，有表层的与底层的之分。 第三，冰山模型认为，对一个

9、人的绩效而言，最重要的不是表层的能力，而是底层的能力；同时在 底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机。第二节 对能力及核心能力重要性的认识一、背景简介：目前在学术界，人力资源战略与规划有一个重要的研究方向，那就是基于能力来研 究企业的战略与规划，在企业实践中，也有这两个方向：基于能力来制定企业的战略以及基于能力来制 定企业人力资源规划。二、对能力在企业中作用的认识及影响因素 对能力在企业中的作用，主要是受四个方面的影响：（一）美国心理学教授麦克兰德研究成果的影响；（二）核心能力战略学说研究的影响；（三）企业组织形式的变革的影响；（四）实证的影响。三、能力在企业竞争中的作用（一）能力是企业

10、制定企业战略的重要考量因素；（二）能力是企业组织能力有机组成要素；（三）而能力是组织企业核心能力形成的前提；（四）能力有利于企业对外界环境变化做出快速而有效反应。第三节 基于能力的人力资源战略： Snell 模型一、简介Scott.A.Snell 教授，是美国康奈尔劳工关系与人力资源学院一位著名教授，他的研究专长在于能力与 人力资源的关系，在学术界具有较高的学术成就与地位。二、Snell 模型的五大要点（一）核心能力的重要性：以在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是能 力与能力、或者说是核心能力与核心能力之间的竞争。（二）核心能力的定义：按照 Snell 的看法，核心能力包

11、含两大关键要素，一个是一组技术与技能； 二是能够给顾客带来特殊利益与价值的一组技术与技能。（三）人力资源的分层分类：一个企业的人力资源可以根据价值与稀缺性两个维度划分成四大类。 这可以通过一个以稀缺性为横轴，以价值性为纵轴的矩阵反映出来，在这个矩阵中，有四个组合，一个 是“双高”高价值、高稀缺，这个是企业的核心人力资源；一个是高价值、低稀缺的，这个是企业的通 用人才；第三种组合是低价值、高稀缺的，这个是企业的特殊人才；最后一个是低价值、低稀缺的，他 们是企业的辅助人才。（四）人力资源分层分类管理：人力资源的管理体系对不同的人力资源应该有不同的管理方法，具 体而言，对核心人力资源应该采取基于承诺

12、的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应该采取效率的 人力资源管理体系，对于辅助的人力资源应该采取基于服从的人力资源管理体系，而对于特质的人力资 源应该采取合作的人力资源管理体系。四种不同的管理方法，可概括为承诺、效率、服从与合作。（五）人力资源管理的重心：企业四大类人力资源中，核心人力资源其大概占20，从战略角度来看，人力资源管理的重心是核心人力资源管理，对核心人力资源的管理最终目标是提升企业核心能力， 最后获得竞争优势。第三章 如何用人力资源获取企业的竞争优势学习目的和要求通过本章的学习，掌握人力资源对与企业获取竞争优势的作用。了解人力资源在演进过程中重要性 提升的过程，掌握VRIO的分析

13、框架，并在此框架下理解人力资源如何成为企业的持续竞争力的源泉， 支撑企业不断获取竞争优势。最后，以宏观的视角理解在新的时代背景下人力资源管理部门充当的角色、 所应具备的能力等。本章主要内容第一节人力资源在今天的重要性一、从理论角度看人力资源的重要性经济学和管理学对人力资源的重要性提出了不同的解释。从经济学角度看，通过对人力资本概念的 阐述，论证了人力资源的重要性。而从管理学角度而言，人力资源首先作为一种无形资源，随着无形资 产的升值而变得越来越重要。二、从实践角度看人力资源的重要性华为公司和联想控股公司的发展历程，是人力资源推动企业成长和维护企业核心竞争力的典范。通 过这两个以微薄物质资本起家

14、，最后成为世界知名企业的公司案例，向我们生动地展示了人力资源的重 要性。第二节人力资源帮助企业获得竞争优势的条件一、VRIO模型简介VRIO是价值性、稀缺性、不可模仿性和组织化这四个英文单词的缩写，但是其中蕴含了可以维持企 业可持续竞争力渊泉的资源的四个特征。二、人力资源的价值性通过减法和除法两种测度方法，认识了人力资源的价值性。三、人力资源的稀缺性人力资源的稀缺性，简单而言是掌握了别人没有的资源，或者这种资源只是被很少的人拥有。资源 的稀缺性是维持企业竞争优势的要点。四、人力资源的不可模仿性企业追求竞争优势有两个境界，一是暂时的竞争优势，另外一个是持续的竞争优势。企业追求的最高境界是持续的竞

15、争优势。只有当一个企业的人力资源具有不可模仿性的时候，一个企业才能够获得可 持续的竞争优势。五、人力资源的组织化按照VRIO的观点，人力资源的组织化是企业获得竞争优势的必要条件，如果一个企业的人力资源没有被组织化，那么企业拥有的人力资源是没有意义的，不会给企业带来利益。第三节人力资源管理部如何帮助企业获得竞争优势人力资源管理部门是企业中与人力资源问题关系最为密切的部门，该部门本身的作用、能力、地位、策略手段等，对企业人力资源的保留、开发、规划，起到十分重要的作用。为此，从宏观的角度认识人 力资源管理部门的作用对于企业的人力资源意义深远。第四节小结通过两个角度，阐述了人力资源的重要性；通过VRI

16、O的四个维度，论证了人力资源维持企业可持续竞争优势的作用机理，然后概述了企业人力资源部门为维护企业可持续竞争优势而进行的管理实践活动。第四章高绩效工作系统与人力资源计分卡学习目的和要求通过本章的学习，初步了解国内外对于人力资源计分卡和高绩效工作系统的研究现状的相关知识， 对人力资源计分卡和高绩效工作系统有一个宏观的把握。学完本章，能够掌握人力资源计分卡的定义和 构成要素以及高绩效工作系统的定义、构成、影响因素、模式、特征等基本知识；了解人力资源计分卡 对绩效的作用机制和基于高绩效工作系统的人力资源管理实践特点；在此基础上，进一步深入理解高绩效工作系统与组织绩效的关系，以及如何通过高绩效工作系统

17、为企业获取持续竞争优势，初步掌握人力 资源计分卡的构建步骤和方法。本章主要内容第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效 一、人力资源计分卡简介The HR Scorecard Linking People , Strategy and Performanee一书中作者 Brain E. Becker , Mark A.Huselid， Dave Ulrich 三人通过分析历时 10 年收集的近 3000家公司的数据，从理论和实践两个层次上对 人力资源进行研究，为决策者设计了一个极具可行性的战略性人力资源测量系统 人力资源计分卡，用以建立人力资源、战略和公司绩效的联系，评估人力资源结构对公司

18、的战略性影响。人力资源计分卡 是一个战略性人力资源测评系统 ,是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方 法和管理工具。它能完成两件重要的事情：把人力资源作为战略性资源进行管理；证明人力资源工作对 公司的成功财务的贡献。人力资源计分卡的作用：用一套系统来证明人力资源对企业价值的实际贡献，特别是，要说明人力 资源对企业资产价值增长的作用机制。人力资源计分卡解决的问题就是通过一套系统将企业的战略整合 到人力资源管理体系中，再通过人力资源管理体系作用于企业的绩效，从而实现企业的高绩效。二、平衡计分卡平衡计分卡概念是哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）教授和某咨询公司的总经理诺顿（N

19、orton ）教授于1992年在哈佛商业评论上发表的文章平衡计分卡 业绩衡量与驱动的新方法中首先提出的。 其主要含义是：考核必须是以战略为基础、为中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略； 考核的时候，要注意两点：（ 1）必须平衡的选择两类指标，即财务指标和非财务指标。（2）作者认为一个企业的考核指标应该包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习和成长方面；考核 的四个指标之间是有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系的。三、人力资源计分卡的创建步骤和操作要点为了使公司的人力资源体系能够成为一种战略资源，为公司创造持续的竞争优势，我们将探询人力资源管理和公司关键成功因素之间的关系，

20、将人力资源管理系统纳入到公司的战略实施系统中，并运用 人力资源计分卡评估和调整人力资源体系与公司战略实施系统的一致性，使人力资源管理的战略作用充 分发挥出来。 The HR Scorecard Linking People, Strategy and Performance 的作者为这一过程提供了 一个七步的执行人力资源战略角色的模型。1清晰的界定企业的业务战略；2人力资源作为一种战略资产，建立商业案例；3创建战略地图；4确立人力资源传导机制；5人力资源管理体系和人力资源传导机制的配合；6设计人力资源绩效评估体系； 7发展人力资源计分卡的实施步骤。第二节 高绩效工作系统一、高绩效工作系统定义（

21、一）高绩效工作系统的概念演变 高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点出发，提出多种术语来描述。从生产管理视角来看， 强调 “高绩效系统 ”，认为高绩效系统有明确的长期和当前的目标， 成员表现出高度 的热情、动力和责任，通过整合的团队完成工作，赋予成员一定的自由；从组织设计视角来看，强调 “高 绩效工作系统 ”，认为高绩效系统意味着广泛的组织变革创新，目的在于协助组织在信息、技术、人员和 工作之间获得适应性；从人力资源管理视角，强调高承诺、员工参与，认为组织应着力培养员工参与和 承诺，通过引导员工对组织和个人的工作承诺（态度），管理系统是能够达到 “延伸目标 ”。（二）高

22、绩效工作系统定义高绩效工作系统英文的简约说法是四个字母一一HWPS, H代表High , P代Performanee, W代表Work ， S 代表 System。关于什么是高绩效工作系统，可以从两个角度理解，一个是 “高绩效 ”，一个是 “系统 ”或“工作系统 ”。 定义：企业的人力资源管理体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此精 致完美，以至于企业能够通过这个系统获得最大化的或最高的绩效。此定义包括三个关键点：（1）企业的人力资源管理体系设计；（2）精美或精制；（3）最优化绩效或最大绩效。二、高工作系统的研究及其主要观点（一）高绩效工作系统研究简介国外关于高绩效的研究

23、最为典型的是被称为 “软模式”的“哈佛模式 ”和随后出现的被称为 “硬模式”的 “密西根模式 ”；国内对于高绩效工作系统的研究还局限于只是把 “工作系统 ”放在人力资源管理中 “工作分 析”部分，并且作为不是很重要的内容。主要运用人际关系运动的方法，如工作扩大、工作丰富等，其中 最出名的是工作特征模型，它强调员工与岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该 给员工以内在激励。但是，对工作特征模型的研究表明，这一理论的实际效果是不明确的。因此，在工 作系统研究中，迫切需要新的理论或模式来应对新的挑战，因此高绩效工作系统应运而生。（二）高工作系统的研究及其主要观点1高绩效工作系统的构成

24、及影响因素。根据 Bailey 和 Merritt（1992） 的观点 ,由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。影响 高绩效工作系统采用与否的因素包括外部环境（行业）和组织内部特征（战略、技术、规模、价值观与 文化、管理措施、工会、财务资源等）两个部分。2高绩效工作系统的模式及特征。Bailey 提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要有三个方面：工人参与基层决策的机会、高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求、针对高绩效工作系统的激励机制。Appelbaum (2000)提出的“ AOM模型,把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力、动机

25、和参与机会三要素构成。高绩效工作系统的特征集中体系在结构和文化方面。3高绩效工作系统与组织绩效的关系。 关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组织绩效的影响，目前学者将之分为一般观点、权变观 点及完型观点。西方学者对高绩效工作系统与组织绩效的关系问题进行了大量实证研究并取得了一定的 成果。本文主要从能力论的角度分析了高绩效工作系统通过对组织资本和人力资本的作用如果提高组织 绩效。4高绩效工作指标的获取方法。介绍高绩效工作指标的四种获取方法及相关指标。5基于高绩效工作系统的人力资源管理实践。 主要讨论涉及高绩效工作系统下的几个重要的人力资源管理实践。分别是员工招聘与选拔、员工培 训与人力资源开发

26、、员工工作表现考核、组织的薪酬激励、高绩效工作实践等部分。6高绩效工作系统与组织持续竞争优势。 高绩效工作系统通过为组织创造有价值、稀缺的、难以模仿、不易完全替代的战略资源，从而帮助 企业获得持续竞争优势。7高绩效工作系统研究局限。 由于种种原因，目前对于高绩效工作系统的研究还存在很多障碍，集中表现为：高绩效工作措施统 一的困难、实施效果不确定、高绩效工作系统实施不广、研究方法存在缺陷。第五章 GREP 人力资源战略观学习目的和要求通过本章的学习，掌握什么是 GREP以及GREP人力资源战略观的基本内容，了解 GREP的理论来 源和功能。要求能利用 GREP模型去确定企业核心人力资源，解决人力

27、资源管理的主要问题并从GREP的角度寻求解决方案，学会利用 GREP战略计分卡确定企业人力资源战略。本章主要内容第一节什么是GREP?一、问题的提出二、GREP的基本维度构成及其理论基础(一) GREP的基本维度构成GREP是一套有关企业生命力假说的系统，它包括4大维度，17个子维度，以这样一个系统解释企业的生命力状态。1. G (治理结构)(Governanee)企业治理结构指的是各国经济中的企业制度安排问题，这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。治理结构主要包括：(1) 股权结构：股权结构设计与安排；(2) 动力机制：中高层经理人员利益结构

28、；(3) 权利分配机制：企业的政治生态。2. R (企业资源)(Resource)企业的资源关注的企业内部能力问题，包括：(1) 人力资源；(2) 资本资源；(3) 政府资源；(4) 品牌资源；(5) 客户资源；(6) 文化资源等等。一个企业能做到多大，主要受资源能力的影响。因此，一个企业的战略首先要围绕自身的资源能力 来确定战略方向，同时企业的主要战略任务是积累战略性资源。GREP 在讨论资源问题时主要关注的是两个问题， 一是企业的资源规模； 二是企业的资源集聚能力 要来自资源使用效率)。资源规模决定了企业的初始生命力，企业的资源集聚能力决定了企业的未来生 命力。3. E (企业家)(Ent

29、repreneur)科斯在他的文章企业的性质一书中认为，企业的边界是由企业家能力大小决定的。最后这个企 业大到什么程度不能再大了，就是当这个企业家的能力，已经超过了他可能管理的资源，从而每增加一 点管理资源范围，就导致管理效率降低的时候，这个企业家的能力就到了边界，或者企业已经到了边界。 企业家的能力到底是什么以及由什么决定，科斯却没有回答这个问题。企业家能力大小很大程度上体现 在企业家与员工交易能力的大小，这个能力受三个因素的影响：( 1)企业家，企业领导人本身所具有的一些能力；(2)管理团队，由企业家所发展的管理团队内的能力；( 3)后备队伍的培养，企业家对未来管理团队的培养。4. P (

30、产品与服务)(Product)产品与服务涉及到如下几点：( 1)行业选择(2)产品选择( 3 )定位选择( 4 )竞争方法选择（5）内部管理流程 它主要回答的是企业战略制定中关键性的五个问题：企业选择的行业对不对？企业的产品组合对不 对？企业在一个行业中的定位对不对？企业是否抓住了一个行业的关键竞争要点并采取了恰当的竞争方 法？一个企业在内部流程上是否做到了最优？（二）GREP 的理论基础GREP 有丰富的理论基础，包括：治理结构理论；资源理论；企业家理论；竞争理论。三、GREP 的五大功能（一） GREP 作为一种评判企业的诊断工具GREP 可以作为一种评判企业是否 “健康 ”的诊断企业的工

31、具。 它是一套全面、 系统、完整的诊断工具， 符合中国企业的特点。它不同于以往我们所看到的国外的一些管理工具，更关注制度层面，更符合中国 的国情。（二） GREP 作为一种企业战略分析的工具 企业经营的基本思考方法本质是发现问题，然后改进问题。用GREP 系统可以很容易地发现问题，也可以很容易地找到解决问题的方法。当我们把 GREP 作为一种战略工具时，我们的战略可以定义为：所谓战略，指的是企业对在 GREP 四个方面存在问题的发现和改进。（三）GREP 作为一种人力资源管理思考方法从 GREP 出发来思考企业人力资源管理的要点是：（1）企业人力资源管理的核心是为了实现企业在GREP 四个方面

32、的战略目标所需要的能力管理。（ 2）企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的能力，这种能力由GREP 分析决定。（3）企业的一切人力资源管理活动，如招聘、培训与开发、考核和薪酬活动都以完成GREP 战略目标为基点。（四）GREP 作为一种文化分析工具GREP 可以被当作为一种文化分析工具；当我们把 GREP 作为一种文化分析工具时，其主要的作用在于：（1） GREP 竞争力分析为判断企业的优势文化和劣势文化提供了一个依据，凡是符合企业竞争力提 升和战略目标实现的就是优势文化，反之则是劣势文化；（2）GREP 竞争力分析为确立企业的核心理念体系和员工行为规范提供了依据。（五）GRE

33、P 作为一种管理工具 GREP 战略计分卡GREP 作为考核工具，通过 GREP 战略计分卡确定企业考核目标及其分解，具体内容见本章第四节。四、GREP 在一些企业的实践自从提出 GREP 之后，在中国的企业中进行了实践，用 GREP 来解释企业的问题，包括：中国电信 集团；联想控股有限公司；天津电力建设公司；武汉邮科院等。通过实践，证实 GREP 系统可以在一定程度上解释企业生命力，同时也是比较好的战略分析工具， 文化分析工具，和人力资源分析工具。第二节 GREP 与核心人力资源的确定一、企业核心人力资源的确定： SNELL 模型（一）SNELL 模型的整体框架 企业的竞争成功关键要素是知识

34、，人力资源战略应该围绕智力资本而建立。通过人力资源管理活动，变革、转化和整合企业的智力资本，实现人员和系统的整合，以建立和维 持企业的核心能力。（二）划分人力资本类型，确定企业核心人力资源（三）对不同的人力资本采取不同的人力资源管理SNELL 想重点说明的就是三个问题：能力认定 区别人力资源类型 根据不同类型采取不同的 人力资源管理方法； GREP 对人力资源管理活动的思考用的是同样的思考， 唯一不同的是认定能力的方法 和系统不同， Snell 教授用的是一个二维矩阵，而我们使用的是一个 GREP 系统。二、基于 GREP 的核心人力资源确定的具体方法根据 GREP 的看法，核心人力资源可以从

35、三个步骤提取和确认：第一步：根据 GREP，确认企业所需要的战略问题。第二步：根据战略问题，确认一个企业所需要的核心能力，或者战略核心能力。 第三步：根据所需要的核心能力，确认企业所需要的核心人力资源。三、企业 GREP 分析与 SNELL 模型的结合基于 GREP 确认企业的核心人力资源与 Snell 教授的模型相比，长处在于：企业所确认的核心人力资 源是有针对性的，而且始终一致的，都是根据 GREP 得出来的。不足之处在于， SNELL 是两维度，人力资源的价值与稀缺。用两维度分析，在精确性方面比三步确 认企业核心人力资源做法更好一些。参照 Snell 教授的作法，对 GREP 确认核心人

36、力资源的框架作了一些修改，修改的大致结果是，根据GREP 的学说，核心人力资源可以从两个维度确认：一个维度是核心人力资源对企业战略的重要性，体现 在人力资源对企业 GREP 能力的发育上；另外一个维度是企业人力资源在市场上的稀缺性。用这两个维 度确认企业所需要的核心能力与核心人力资源。第三节 GREP 与主要人力资源问题的解决一、正确确认企业的人力资源问题的重要性沃克有关人力资源战略的一本书，指出一个企业的人力资源战略主要是做两件事：第一，发现企业 所面临的人力资源问题，第二，帮助企业找到解决这些问题的方法。但是，在这本书中并没有告诉我们如何去发现人力资源问题，没有提供一条思路去发现企业人力资

37、 源问题，只是讲，发现企业的人力资源问题是重要的，是战略的一个基本部分。并不是所有的人力资源问题都是战略性人力资源问题，只有重大的人力资源问题才是战略性人力资 源问题。在这本书中，缺少确认一般人力资源和重大人力资源问题的区别。根据我们的方法， GREP 是帮助企业发现人力资源的工具与系统。二、基于 GREP 发现和解决企业人力资源问题的基本步骤基于 GREP 发现和解决企业人力资源问题可以分为如下五个步骤：第一步，根据 GREP 确认企业经营中面临的主要问题；第二步，根据 GREP 确认一个企业所面临的，所需要的主要能力领域； 第三步，根据一个企业所需要的能力领域确认企业核心人力资源； 第四步

38、，根据第二步和第三步所确认的核心能力和核心人力资源，观察一个企业在人力资源管理的 四个板块 招聘、培训、考核、薪酬 上所分别面临的问题；第五步，根据第四步发现的问题，确认在人力资源每一个板块上主要的解决方向和解决思路； 通过这样五步，为企业人力资源发现问题并提供思路和解决框架。第四节 GREP 与考核： GREP 人力资源战略计分卡一、计分卡的概念（一）平衡计分卡1平衡计分卡的背景2平衡计分卡模型平衡计分卡表达的三个主要观点（二）人力资源计分卡二、基于 GREP系统的考核设计 一一GREP计分卡（一）平衡计分卡存在的问题根据计分卡的概念发展出另外一个计分卡，也就是GREP计分卡与平衡计分卡形成

39、对照，按照平衡计分卡的办法，企业考核考四个方面：财务、客户、内部管理、企业人力资源或者人力资源的能力，平衡计分卡可能的两个问题：第一，平衡计分卡标榜自己以战略为中心，但它本身并没有提出战略的分析工具。第二，国情问题。针对这两个问题，GREP计分卡有针对性进行了改进。（二） GREP计分卡1基于GREP系统的目标及考核图2- GREP计分卡与平衡计分卡的比较这套系统不同于平衡计分卡的地方是：（1）在考核方面的内涵和外延上覆盖面更大；（2）GREP系统是适合中国国情的，研究的是中国的问题。中国企业的制度问题是企业经营和提升 竞争力所需要面对的非常重要的问题。治理结构研究的就是制度的问题，包括股权结构安排、高层激励 和权力安排；（3）GREP系统是在很多中国企业进行实践过的可信工具；（4）GREP系统既是战略分析工具，也是战略考核工具，其关于战略的观点和人力资源的观点是来 源于一个体系，因此人力资源管理活动和战略必然是统一的。（三）怎样利用GREP作为企业考核的工具加以使用四个步骤：第一，根据GREP发现一个企业所面临的战略问题，确认企业问题；第二，找到一个企业改进 GREP所面临的问题的主要改进措施或者关键改进措施；第三，确定这些改进措施的目标；第四，把企业的目标变成具体的考核指标，形成考核体系。