格兰仕的成本领先战略案例分析

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1、格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的 OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰

2、仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢? 1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基

3、本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。2.微波炉市场特性

4、造就了对实施成本领先战略的有利条件(1)微波炉市场需求具有较高的价格弹性。1996年，格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，把产品价格普降4%0，其销量从1995年的20万台猛增为65万台，增长225%。格兰仕通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，把微波炉变为普通消费者都买得起的大众消费品，推动了微波炉市场的高速扩容，这也是格兰仕市场占有率快速提升的重要原因。(2)微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。(3)实现产品差异化的途径较少。微波炉的外形、材质、技术、功能、包装高度一致，寻求产品差异化困难。(4)多数客户对微波

5、炉产品的功能诉求趋同，据某一调查公司统计，有60%左右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。(5)微波炉产品的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品。3.格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。在微波炉行业，规模经济的门槛是100万台。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择了一条大生产、大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一个生

6、产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。因此这里的规模经济主要指生产的规模经济。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%6的惊人记录。同时，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997和1998年度的销售利润率分别达到11%和9%。规模经济对格兰仕微波炉产能扩大和竞争地位确立的作用是显而易见的，那么规模经济对单位成本的影响又如何呢?成本按不同的标准可分为不同的种类，其中固定成本和可变成本的划分是根据短期内成本是否变化来界定的。固定成本

7、指短期内企业一个或多个固定的生产要素的成本;而非固定生产要素产生的成本称为可变成本。一般情况下，固定成本包括固定资产折旧、房屋租金、管理人员固定薪资、分摊的研发和开办费等。在生产型企业中，固定成本占总成本的比例比较大，因此，生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低的。4.格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整环节。在整个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个环节。由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选

8、择必须考虑企业的优势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。格兰仕初期正确选择了企业价值链。通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中间的生产环节外包出去;另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。作为一个新兴企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势是低成本的制造能力，因此，格兰仕初期明智地选择橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的经营性资源大规模地转移到微波炉行业，集中全部力量专注于制造，降低了前期经营风险，获取和积

9、累了较丰厚的利润，并为以后自创品牌打下了良好的基础。二、格兰仕微波炉成本领先战略存在的问题和风险1.由规模经济转为规模不经济的问题，也就是规模济经的跨度有限性问题。从理论上说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济是必然的，但要保持和进一步提高市场占有率，就必须维持产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨大的挑战。目前，格兰仕微波炉年产销量台1600万台左右，占全球微波炉市场的50%。格兰仕如果要突破目前的产销量，达到更高的市场占有率，务必要增加规模经济的跨度，即使产量超过1600万台，也不能出现规模不经济，否则将使企业的成本领先优势减少或丧失。前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电

10、公司准备联合起来，形成一个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领导者地位，通过建立比格兰仕更大的生产规模谋求成本领先优势，虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战略是一个警醒。2.成本领先战略的易于复制性风险成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰.仕微波炉面临的主要风险之一。无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优势。那么为什么成本领先战略容易学习和复制呢?主要有如下几个原因。(1)成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现。后来者可能通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。(2)我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信

11、息技术一日千里，新的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技术上的后发优势。对制造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，后来者的产品成本可能更低。(3)产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制的，比如原材料的价格。所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面，如果后来者掌握了影响价格的关键资源，就容易获得成本优势。(4)规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的，所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者的赶超提供了可能性。3.劳动力成本升高的问题劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。近年来情况发生了一些变化，去年珠江三

12、角洲出现了“劳工荒”，劳动力有向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。三、企业生命周期与格兰仕的战略选择根据企业生命周期理论，可以认为在不同生命周期阶段，企业的战略选择有一定的规律可循（见表）。表1 生命周期与企业战略选择对照表从表中可以看出，当企业处于幼年期时，比较可靠的战略选择是集中化或差异化；当企业处于比较稳定的成长期或平稳期时，差异化或低成本扩张战略是其比较理想的战略选择；而当产品是处于引入期时，集中化战略是比较可行的。因此，可以

13、根据这些对应关系分析格兰仕公司的战略选择。格兰仕公司是于1992年开始其微波炉生产的。在1992年时，格兰仕羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，年出口达2300万美元，其基本上是一家以出口为主导的企业，同时企业也已经渡过了整个企业公司的幼年期，具有一定的原始积累和管理经验，为它们进入新的行业打下了一定的基础；而在1992年时，微波炉这种家电产品在国外已经是一种成熟的产品，在国内则相对处于引入期及成长期之间，市场上所存在的认知障碍还有，但也不是一无所知。因此格兰仕公司在刚刚进入这个行业时，采用了市场跟进与集中化战略。其主要的目的就是要在这个行业里学习经验、站稳脚跟。而由于微波炉这个产品在国内

14、市场本身的认知障碍，现在采用差异化战略或是低成本战略均是没有太大意义的。从差异化的角度来讲，产品的性能、特点并不为消费者所熟悉，在他们的眼中这一类产品都是差不多的，因此也就失去了差异的基础。对于低成本而言，首先它是对一个企业整体能力的考验，因为实行低成本就意味着企业本身能在制造、原材料、物流、财务等等相关方面具有降低成本的比较优势，那么它对企业实力的要求也就更高；其次在产品的引入期，人们普遍会对它新功能、新技术所吸引和迷惑，因此也相信产品的高价格是其高品质、高科技的象征，而如果采用低价格就会使消费者怀疑企业产品的品质或科技含量，进而在消费者心目中降低了企业形象。在1995年底，全国微波炉销量已

15、达100万台，市场认知和容量进一步扩大，在中国市场微波炉已进入成长期，而格兰仕公司在当年的企业产值达到了4.8亿元。应该说现在产品和企业的生命周期都是处在成长阶段。此时，格兰仕公司有两种战略选择：差异化战略和低成本扩张战略。根据前面迈克波特的战略理论可以知道，差异化战略可以获取超额利润，而低成本扩张战略则是为了在市场上扩大其市场占有率。格兰仕公司的战略定位本身就是全球家电制造中心，因此在战略选择上格兰仕公司选择了后者，在1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，带动中国微波炉市场从 1995 年的不过百万台增至 200 多万台，而自身的国内市场占有率达到了34.7%。1997年

16、10月，格兰仕第2次大幅降价，市场占有率便攀升到47.6%以上，稳居第1。其产值也从1995年4.8亿元、1996年6.4亿元飙升到 1997年11.8亿元；1998年19亿元。在随后的发展中，微波炉成为了中国市场上的一种成熟家电产品，这一阶段市场的竞争也最为激烈。事实也正是如此，在此期间，国际品牌的微波炉产品以及国内的家电巨头如海尔、美的等也加入了微波炉征战的行列。在这些格兰仕公司的竞争对手中，大家纷纷采用了差异化战略，如海尔公司的转波炉、美的公司的风火轮技术、LG公司的“一键如梭、数码光波”技术、松下公司的变频微波等等。应该说这种竞争的场面一度让格兰仕公司的市场占有率有所下降（2000年格

17、兰仕的市场占有率为 76%，而2001年只有70%）。但是在市场上的反应格兰仕并没有“以差异对差异”，仍然是采用了低成本扩张战略。2002 年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价 30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。格兰仕为什么这样选择呢？首先让我们来对比一下以上的这些竞争对手其微波炉在企业所占的地位：海尔：以冰箱、空调、洗衣机等大家电为主，微波炉只是其厨房家电部一个附属产品；美的，与海尔相似，以空调、电风扇为主，微波炉次之LG与松下就更不用说了，它们都是世界上实力雄厚的大集团，微

18、波炉只是在其中占很小的份额。因此，这些竞争对手采用差异化战略只是想从格兰仕的口中抢得一些细分市场，获取一定的超额利润，而并不会影响其整体的战略规划。对于格兰仕则完全不同，它的主导产品就是微波炉，这块市场失去将意味着企业的失败。它所希望占领的就是微波炉的整体市场，而不是某一块所谓的追求特定功能的细分市场。因此，它继续采用了面向所有市场的低成本战略。第二个原因，微波炉已经进入了成熟期，它的功效、价格、使用率等已被理性的消费者所熟知很多消费者也不太会去追求所谓的新奇功能而付出更高的代价，他们愿意购买到物美价廉的产品。正如菲利浦科特勒曾说的：“世界上没有便宜2分钱买不来的顾客忠诚。”此时的格兰仕公司也

19、稳步进入了企业的平稳期，低成本扩张战略得到了更进一步运用的坚实基础和市场空间，这一阶段的低成本扩张更是满足了广大消费者的这一愿望。如果退一步来分析，格兰仕与竞争对手一样采用了差异化战略，那么摆在面前的将是两条路：它要么各个细分市场范围内地普遍采用这一战略，以达到对竞争对手的各种“差异化”进行对抗，但后果是需要付出更多的科研投入以达到“差异化”，以及更多的营销费用来告知消费者自己的这些“差异化”，这样的结果是有可能保住自己的市场，但付出更多的代价，从而超出企业的成本线。要么是不增加更多的费用，只选择某一块细分市场来进行“差异化”对抗，这样的结果则是逐步失去自己的大片市场，换来自己短期的某一细分市

20、场的“超额利润”而这两种结果，对格兰仕而言都将是毁灭性的后果。可以说，格兰仕公司的战略选择，包括它的初始时的集中化、成长期与成熟期的低成本扩张等的有效实施，都是在准确分析其企业的生命周期和产品的不同发展阶段的正确选择。同理，对于其它企业而言，无论采用什么样的发展战略都必须事先分析企业所处的生命周期、产品所处的生命周期，以及企业最终所希望达到的战略定位，而离开了这些内容的战略选择恐怕也是凶多吉少的。结语无庸置疑，格兰仕公司的低成本扩张战略在目前获得了巨大的成功，也为中国制造业在国际上创出了一个响亮的品牌，更为国内其它企业的发展、成功提供了一条行之有效的借鉴之路。格兰仕公司的实践告诉人们，并非只有

21、品牌战略才能成功，企业的战略空间十分宽阔。格兰仕的成功本身就使它成为中国企业在国际市场上的一面旗帜。而随着它在国际市场上的更加深入，也更深刻地承受着国际大牌公司的竞争压力。2003年 3月15日，松下宣布将其全球微波炉生产基地定在上海，到2005年将达到年产600万台的生产能力，成为松下在全球最大的微波炉开发生产基地。2003年4月，LG 电子正式向外宣布，其投资额达2.3亿美元，产能为1000万台的天津新微波炉工厂正式落成，虽然LG一再对外宣称，其新工厂主要是满足海外市场的需要，但全球微波炉市场容量总共才4000万台，加上微波炉市场一直是寡头竞争，LG 此举的意图不言而喻。洋品牌微波炉在中国

22、的扩产，最主要目标还是提升其全球竞争力。跨国公司通过将生产线向中国转移，既可降低其总体生产成本，提升全球竞争能力，另外一个重要意图无疑是在国内阻击格兰仕，使其失去后方支持以致难以在国际市场大展拳脚。因此，格兰仕无疑首先要保持国内现有的市场份额，以此作为自己大力拓展国际市场的后方成本消化基地；其次是拓展自己的品种区间，加大高科技含量、高附加值品种的市场占有率；第三，基于目前已经形成的微波炉世界霸主地位，加大自身品牌建设力度，提升品牌自身的附加值；第四，由竞争走向竞合，充分利用现有的自身资源，与国内其它相关企业形成战略联盟，或者重新制订游戏规划，或者分享优势互补、蛋糕做大的成功；第五，集团公司在立

23、足微波炉行业霸主的基础上，寻找新的经济增长点和发展空间；最后，在真正理解了核心竞争力的涵义之后，培养并发展真正属于自己的核心竞争能力，才是打造百年老店的基础所在！从目前了解的信息知道，格兰仕公司已从单一的微波炉生产转向以微波炉、小家电、空调等共同发展的多元化扩张之路，并且其新兴的小家电、空调机等也在市场上取得了令人瞩目的成绩。因此，对于中国目前家电行业最有特色、最为成功的企业之一的格兰仕，我们衷心祝愿她一路走好！参考文献1 康荣平，柯银斌.格兰仕集团的成长、战略与核心能力.管理世界，2001(1)2 姜汝祥.从竞争战略看格兰仕与沃尔玛的差距J企业管理,2004（9）:48-54.3 迈克尔波特

24、著;陈小悦译.竞争优势M.北京:华夏出版社，1997.4 胡晓红.家电跨国巨头的战略变化J.中外管理,2002(9):22-24.5 Kim, L.，1997，“Imitation to Innovation: the Dynamics of Koreas Technological Learning”， Boston：Harvard Business School Press.6 Forbes and Wield，2001，“From Followers to Leaders：Managing Technology and Innovation in Newly Industrializing Countries ”，Rutledge.7 吕宏芬、余向平.OEM 方式的内在劣势及其产业链升级对策探讨J.商业研究，2006 (2).8 毛蕴诗、戴勇.OEM、ODM 到 OBM:新兴经济的企业自主创新路径研究J.经济管理,2006 (20).