管理学考研笔记

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1、管理学知识要点汇总1：人类活动的特点A：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。B：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。C：知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。2：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协

2、调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。3：管理的概念和特征 管理的概念可以概括为管理是社会组织为了实现预期目标，以人为中心的协调活动。a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的4：管理的基本职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事

3、计划活动。（二）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能，组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制：控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。5：管理的二重性管理的自然属性：不

4、以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。管理的社会属性：为了达到预期的目的而进行的特殊职能活动，从来都是为统治阶级，为生产资料占有者服务的，是一定生产关系的反映。与管理社会属性有关的基本变化有以下四点：A：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离B：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。C：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预D：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护6：管理者的角色理论根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角

5、色、 领导人角色、 联络者角色；信息角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者7：管理者的角色技能理论根据管理者罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能：A 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。B 人际技能C 概念技能能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 8 ：管理学的研究对象与方法管理学的研究对象各种管理工作中普遍适用的原理与方法二：管理学的研究方法三种：归纳法、试验法、演绎法（一）归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）

6、进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（二） 试验法（三） 演绎法 一般个别9 中国传统管理思想的要点形成的社会文化背景：五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学（财

7、政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一）顺道顺应宏观的治国理论和客观的经济规律；（二）重人1：重人心向背2：重人才归离（三）人和调整人际关系，讲团结、上下和、左右和；（四）守信信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础；（五）利器“工欲善其事，必先利其器“；（六）求实实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则（七）对策运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹；（八）节俭理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国（九）法治我国的法治思想起源于先秦法家和管子，后逐渐演变成一套法治体系10：斯密分工理论认为：亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时

8、，特别强调了“分工”的作用。A可以是工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率；B减少由于变换工作而损失的时间；C使劳动简化，有利于创造新工具和改进新设备。11：巴贝奇分工理论（报酬制度思想）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。12泰罗的科学管理理论的基本思想A：科学管理的根本目的谋求最高工作效率B：达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法C：实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变13泰罗的科学管理制度的内容A：对工人

9、提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率B：在工资制度上实行差别计件制C：对工人进行科学的选择，培训和提高D：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广E：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能14对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。A：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法B：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效

10、率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。C：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作；D：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。15法约尔的“组织管理理论”“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。经营六职能：法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个

11、方面的职能：技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能管理五要素：（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权9：等级链10：秩序11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点16西方现代管理思想的发展背景：1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大3：科学技术的个发展4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化社会经济政治形

12、势的变化为企业管理提出了新的要求：a：突出了企业的经营决策问题b：要求运用更先进的管理手段c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性17霍桑试验的内容目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。18：人群关系论

13、的主要内容（行为科学早期理论）观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”：企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。19“行为科学”学派的主要理论马斯洛需求层次理论：尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足马斯洛的需要

14、层次理论有两个基本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要缺点：缺乏客观实际性赫茨伯格双因素理论赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意（对立面）不满意，提出新观点：满意没有满意没有不满意不满意。调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不

15、到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论麦戈雷格X

16、、Y理论X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供

17、富有挑战性的工作。，建立良好的群体关乔伊。洛尔斯超Y理论主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。威廉。大内Z理论主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制 d：上下级之间关系要融洽e：对职工要进行知识全面的培训

18、，使职工有多方面工作的经验。F：相对缓慢的评价和稳步提拔G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规20管理科学学派的观点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素21系统管理理论的观点把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任

19、何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！22“决策理论”学派观点“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。23新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、

20、全球化24新经济时代企业管理的创新（一）：管理思想的创新传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想（二）管理原则的创新前四代管理思想的基本原则：1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密） 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：自动化运动新经济时代的管理的原则基础：1：对等的知识联网 2：集成的过程3：对话式工作4：人类的时间与计时5：建立虚拟企业与动态团队（三）经营目标创新1：以可持续发展代替利润最大化 2

21、：以公司市场价值代替市场份额（四） 经营战略创新传统的竞争战略：“零和博弈” 信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”（五）生产系统创新1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1：体现对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想（六）企业组织创新1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业25萨维奇的旧管理原则和新管理原则的创新内容前四代管理思想的基本原则：1：劳动的分

22、工和再分工、自身利益（亚当。斯密） 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：自动化运动新经济时代的管理的原则基础：1：对等的知识联网 2：集成的过程3：对话式工作4：人类的时间与计时5：建立虚拟企业与动态团队26圣吉提出的建立学习型组织的四条标准和五项修炼四条标准：A人们能不能不断检验自己的经验；B人们有没有生产知识；C大家能否分享组织中的知识；D组织中的学习是否和组织的目标息息相关。五项修炼：A自我超越；B改善心智模式；C建立并同愿景，D 团体学习 ；E系统思考26中国现

23、代管理思想形成的历史背景（我国企业改革的基本阶段）（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式27中国现代管理思想发展的新趋势A由国内管理向国际化管理转化；B由科学管理向信息化管理转化；C由首长管理向人性化管理转化D由政府管理向民营化管理转化；E由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化28现代企业制度五个基本特征A产权关系明确；B企业依其全部法人财产。依法自主经营，自负盈亏；C出资者按其投入的资本额享有所有者的权益，同时依投入企业资本额为限对企业的债务承担责任；D企业在国家宏观调空下，按市场需求自主组织生产经营，

24、以提高经济效益，劳动生产率和实现资产保值增值为目的；E企业权责明确，管理科学，激励和约束相结合的内部管理体制。第三章 管理的基本原理第五章 管理伦理29 有关伦理的几种观点功利主义伦理观的基本观点功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配置的扭曲权利至上的伦理观的基本观点：认为决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。公平原则的伦理观的基本观点认为：管理者应该公平的实施规则综合社会契约的伦理观的基本观

25、点主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。30伦理管理的特征合乎伦理的管理具有以下7个特征A：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任B：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发C：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系D：不仅把人看作手段，更把人看作目的E：超

26、越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就F：具有自律的特征G：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向31影响管理伦理的因素（一）道德发展阶段：国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段（二）个人特征人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己 ，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责（三）结构变量在不同的结构

27、中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准（四）组织文化最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大（五）问题强度取决于以下6个因素1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？32道德发展三层次和六个阶段的内

28、容三层次：前惯例层次层次，惯例层次，原则层次六阶段：A遵守规则以避免受到惩罚；B只有在符合你的利益是才遵守规则；C做你周围的人所期望的事；D通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；E尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；F遵守自己选择伦理准则，即使这些准则违背了法律有关道德发展阶段的研究表明：1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上33改善伦理行为的途经1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理守则和决策规则3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响

29、员工的伦理行为）4：设定工作目标 5：对员工进行伦理教育6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制34 伦理行为的具体表现一：企业环境的伦理行为1：保护环境 2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3：污染治理 二：企业对员工的伦理行为1：不歧视员工 2：定期或不定期的培训员工3：营造一个良好的工作环境 4：善待员工的其他举措 三：企业对顾客的伦理行为1：提供安全的产品 2：提供正确的产品信息3：提供售后服务4：提供必要的指导5：赋予顾客自主选择的权利四：企业对竞争对手的伦理行为：不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手五：企业对投资者的伦理行为为投资者

30、带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者六：企业对所在社区的伦理行为企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。第一节 组织文化的概念和基本特征35组织文化的概念和基本特征组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则组织文化的基本特征：组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织

31、价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力36迪尔和肯尼迪组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络37美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素（麦金瑟7-S结构）经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值38现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化 表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化 构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为

32、、组织制度、组织形象等。38最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素一：组织精神经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二：组织的价值观：组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与

33、组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个：1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象39 组织文化的功能一：自我凝聚功能二：自我改造功能三：自我调控功能四：自我完善功能五：自我延续功能50 塑造组织文化的主要途经一：选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提：1：要立足于本组织的具体特点 2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：1：组织价值标准要正确、明晰、科学

34、、具有鲜明特点2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二：强化员工认同1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育三：提炼定格1:精心分析：详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2：全面归纳：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3：精炼定格四：巩固落实1：建立必要的制度 2：领导率先垂范五：丰富发展51信息的定义信息：数据经过加工处理后的结果信息和数据既有区别也有联系，数据：记

35、录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果。数据加工处理信息52对信息的评估有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本收益分析在考察数据和信息的成本时需从两方面着手1：有形成本：可被精确量化的成本 2：无形成本：很难或不能被量化的成本考察数据和信息的收益时也要从两方面着手1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。53有用

36、信息的特征（一）高质量1：高质量的信息必须是精确的2：排列有序，而不是杂乱无章的3：信息传递的媒介对质量有重要影响（二） 及时1：及时提供 2：反映当前情况（三） 安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状2：尽可能简洁，但应该尽可能详细54：信息系统的要素五个：输入、处理、输出、反馈、控制输入：系统所要处理的原始数据；处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程输出：系统处理后的结果；反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常55信息系统的开发步骤（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。（二

37、）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统各种计算机程序（四） 系统实施 （五）系统维护56：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务控制 2：管理信息系统和功能控制3：决策支持系统和战略计划第八章 决57决策的定义、原则与依据一：决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本

38、质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果2：现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依据信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）58决策的类型（一）长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配

39、置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外

40、问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。59决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”

41、而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关60古典决策理论又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”古典决策理论

42、忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动61行为决策理论赫伯特。西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方

43、案62当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程63决策的过程1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案 6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果64决策的影响因素（一）环境1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择（二）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（三）决策者对风险的态度 决策者对风险的态度影响其对方案的选择（四）伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（五）组织文化 组织文化影响成员对待变化的

44、态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（六）时间 美国学者威廉把决策分为1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策65决策的方法及主要内容一：集体决策方法（一）脑风暴法比较常用的决策方法创始人：英国心理学家“奥斯本”方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和

45、完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参加者56人为宜。（二）名义小组技术 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（三）德尔菲技术兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时：步骤：1：设法取得有关专家德合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终

46、形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一般1050人较好3：拟定好意见征询表二：有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出 BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 金牛：低增长，高市场份额；名星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵书p257页三：有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方

47、法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划 2：量本利分析（图解法和代数法） （二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法66线性规划主要步骤A确定影响目标大小的变量；B列出目标函数方程；C找出约束条件，D求出最优解67计划的概念及其内容很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1Hwhat做什么？目标与内 why 为什么做？原因who谁去做 人员 where 何地做地点 when 何时做时间 how怎样做 方式、手段68计划与

48、决策的关系（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织69计划的性质（一）计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化（二）计划工作是管理活动地基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性（四）计划工作要追求效率70计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部

49、门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划：从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划：战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性；战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划2：

50、非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式71哈罗德。孔茨计划层次体系 抽象具体（一）目的或使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：大学的使命是教书育人和科学研究（二）目标 进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标（三）战略 通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景（四）政策 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（五）程序 是制定

51、处理未来活动的一种必要方法的计划（六）规则1：规则是知道行动但不说明时间顺序2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则（七）方案（规划） 一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。（八）预算 预算是一份用数字表示预期结果的报表72计划的编制过程一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确定计划重要地前提条

52、件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化73战略性计划的主要内容（步骤）1：远景陈述和使命陈述2：战略定位3：战略选择4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施74 远景和使命陈述的内容 两个主要内容：1：核心意识形态（核心价值观 ，核心目标） 2：远大的愿景（BHAG目标，生动逼真的描述）一：核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反

53、映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目标； 四：生动逼真的描述75 战略环境分析的内容与目的战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客A外部一般环境 B行业环境 C竞争对手 D企业自身 E 顾客（目标市场）76外部一般环境主要内容1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技

54、术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。77行业竞争结构分析（波特五力模型）1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究 2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究78影响行业移动障碍的主要因素行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻

55、止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动，“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度79如何考察企业盈利状况企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位80竞争对手分析的基本框架1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向

56、后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述；B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识；C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略；D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在81企业自身（波特的“价值链”分析法的基本内容）关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活

57、动、辅助活动基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购82市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段83典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素 84典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素85目标市场确定（如何选定目标市场）企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况2：细分

58、市场特征 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性86 广告定位的基本策略广告定位：是使企业为企业的产品在顾客心里占有什么位子，以及占什么位子相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略87战略选择基本原则战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客基本战略姿态 基本战略姿态选择的基本原则：A总成本领先战略 B特色优势战略 C目标集聚战略88核心能力概念及其基本特征核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长。一项能力能成为企业的核心能力必须

59、通过三项检验1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p32589目标管理的基本思想（德鲁克）1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的

60、要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标90目标的性质1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2：目标网络：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。 C：组织中的每个部门在制订

61、自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调；D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性：目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5：目标的可接受性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6：目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。91目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环95滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果96：滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工