信用社新进员工调查和管理建议

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1、信用社新进员工调查和管理建议自湖南省农村信用社联合社组建以来，省联社按照“总量控制、凡进必考、稳步分流、分类管理和全员劳动合同制”的要求，积极推行新的劳动用工制度，三年来共向社会公开招聘了3000多名大学生。其间湘乡市农村信用联社共招聘了34名大学生员工（现已离职2人），为了解这些员工到信用社工作后现况如何？心态怎样？笔者作了一次问卷调查，调查对象为2006年至2008年新招聘员工，问卷设计六个问题：“1、你现在的工作岗位是什么？2、你对现在所从事的工作有何感想？3、你感觉自己是否被领导认同、被同事接纳？4、你的能力是否得到了充分发挥？5、你认为在信用社工作有无发展前途？6、对自己未来的设想和

2、定位是什么？”本次调查共计发放调查问卷32份，收回32份，有效率100%。接受调查的32人全部具有全日制大专及大专以上学历，其中男性15人，女性17人，中共党员6人，本科学历者22人，占比69%，其专业分布见下表。其中2006年招聘12人，2007年招聘11人，2008年招聘9人，人员构成情况如图。新员工工作地点分布情况为：联社机关5人，城区社1人，农村社18人，农村社分社8人。晋职情况为：副主任1人，委派会计1人，分社主任1人，科员5人，信贷员6人，内勤18人，（以上数据统计时间均截至2009年2月底止）在接受调查的32人中，对问卷2-6题的回答情况见下表： 从上表可以看出湘乡市农村信用联社

3、对新进员工的管理和激励还是抓得比较到位的。新进员工也对单位建立了感情，产生了认同感和集体荣誉感，三年来不但没有一人因违章被处分，而且在各项工作中都干出了一定成绩，其中佼佼者被提拔重用，从总体上来说联社对新员工的有效管理产生了积极效应。一、问卷调查中消极回答的员工不满之处归纳有：1、 待遇偏低信用社点多面广，按内控制度人员配备刚性要求大，而部分社由于受人员素质、年龄结构、性别等原因影响，内外勤比例失调，按绩效考核按量计酬的原则，部分资产规模小的信用社员工工资普遍不高。还有的社绩效考核机制不合理，片面照顾“老“员工（有的还是一些光拿钱不作为甚至乱作为的人）新员工干的多拿的少责任大，必然导致其心态失

4、衡。2、 休假无保障信用社每逢季末年底，通常取消一切形式的休假狠抓“三收”，加上工作分配不均，一些临时性的工作安排都以懂电脑、思维敏捷的新进员工为主力去完成，新员工休假更难得以保障。3、 工作地点离家远，不便于工作、生活除分配在机关和城区社的6人以外，其他人都分配在农村地区，其中有22人属异地分配（家庭住址与工作单位不在一个行政区划内，其中大部份为城镇居民子弟），对年轻人的生活、交际、婚配有影响。4、 工作环境差环境差并不仅仅是工作“硬”环境落后，相反，经过近几年的网点改造，绝大部分的网点都达到了现代化的高标准。然而领导简单粗暴的工作方式、同事们的格格不入以及特定客户群体（文化水平普遍较低的农

5、民群众）等“软”环境对新进员工心态影响甚大。5、 精神文化生活贫乏由于金融企业的特殊性，农村社的员工还要参与值班守库，而作为新进员工，就自然成了值守的主力。白天上班面对顾客忙忙碌碌，下了班还不能远离安全防护区，晚上唯一的娱乐活动就只有看电视了（还不能保证每个库房都配备一台电视机）。6、 大量的重复劳动让人觉得枯燥乏味，在同一岗位待久了学不到新的知识和技能。持该观点的大多是内勤工作人员，而少数外勤在长时间不调换工作区域和岗位时也有此想法。而长时间在同一岗位工作容易使新员工产生思想疲劳，如果上下级间不注意沟通，容易使他们误认为联社将其录用后往基层一分了之就不再关心其成长了。7、 部份农信社基层高管

6、很少与新进员工交流沟通，其经营上的随意性（有的甚至带头违规）使新员工左右为难、无所适从，甚至怀疑制度的严肃和领导威信，不但制度的执行力大打折扣，而且对新员工良好职业道德和工作态度的养成带来了极坏影响。二、分析新进员工心理症结1、从所接受的教育来看，以前的学校教育强调共性，压抑个性，个人利益要服从集体利益，讲求奉献不求索取。现在的教育和社会风气使新进员工更多地注重付出与回报的对等关系以及企业对人材的培养环境和养成机制。2、缺乏有针对性的职业生涯长远发展规划。按惯例，联社为了打好新员工金融企业工作基础，要求其首先从事一线业务操作，这虽然有利于员工的职业发展，但没有针对各员工不同特点、专长设计长远发

7、展的规划，也没有划分出信贷、财会、内控、文秘等不同业务线对任职能力的要求，如果缺乏有效沟通必将导致新员工对前途感到迷茫，每天只是在应付工作。而另一方面，作为新进员工不了解信用社发展历程，急功近利、好高骛远，缺乏长远的发展眼光，也将导致失去奋斗的目标和动力。3、不能正确对待工作岗位之间的轮换。新员工在刚进入新单位工作的时候，面对新的环境、新的挑战，往往一开始表现出一股初生牛犊不怕虎的冲劲和干劲。部分新员工由于其突出表现，或是属于机关急需的特殊专业人才，很快被联社挑选到部门工作，对其而言，刚进入新环境工作不久就能得到重用，成为“非一线”人员，心理上肯定了单位对自己的重视，同时也增强了自信心。但是，

8、当受轮岗轮换、人员配置或者个人表现能力等因素的影响，当这些新员工由联社部门工作调往乡镇社从事一线业务工作时，他们内心又会产生一种压力，甚至开始怀疑自己的工作能力，失去自信心，对工作产生消极的态度。同时，由于之前未能充分熟练一线业务技能，在从事一线工作后，出现“操作难”、“动作慢”等问题又可能被领导和同事责备。在这些因素的影响下，新员工容易对原本设定的职业生涯规划失去信心，甚至产生辞职的念头。较高的员工流失率一方面导致人才成本的增加，使每年都要进行大规模的招聘；另一方面也会导致企业经营不稳定，削弱企业的竞争力，同时还会给现有员工带来心理上的冲击，从而导致一定程度上的人心浮动、士气不振。三、对新员

9、工管理的建议有研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于他后来的绩效表现有着重大的影响。初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会形成后来良好的绩效和成功，同时后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。这是管理者们鼓舞的良性循环。因此，抓好新员工管理，在其职业生涯的开始阶段打下一个良好的绩效基础是至关重要的。还有研究指出，在员工和企业之间存在维系相互关系的一种“心理契约”，Rousseau（1989）将心理契约定义为“个人所持有的其与交易另一方关于互惠性交换协议的具体条款和条件的信念”。员工通过对企业的结构性信号，如薪水、福利

10、、晋升、文化、规范等的评价，来形成与企业之间的心理上的关系，如果企业能够满足自己的要求，那么就建立了一种平衡的关系，员工就能够积极、愉快地开展工作。当由于某种原因，这一平衡被打破，又不能建立新的平衡时，员工就会产生离职的意向。指出，员工决定离职的过程非常复杂，大体上可分为10个阶段：（1）对现有状态的否定评价；（2）工作不满意；（3）考虑离去；（4）寻职效用评价；（5）意愿寻职；（6）寻职；（7）备择职业评价；（8）现职与备择职业的比较；（9）离职决策；（10）离去行为。因此，要防范新员工离职，确保各项工作顺利进行，也要全面、长期地抓好新员工的管理工作。（一）抓好入社思想教育，促使新员工尽快转

11、换角色定位，熟悉信用社总体概况，增强向心力，产生归属感并树立集体荣誉感。新员工刚到农信社对一切事物都感到新鲜，但往往在熟悉之后往往开始不安于现状。要稳定新员工，就应该在短时间内让他们尽快转换角色、融入农信社这个大家庭。首先使其在思想上有新认识：一是从1996年底与农业银行脱钩开始，农信社按照“稳健经营、稳重求进”的经营理念，内强管理，外树形象，推动了各项业务健康、持续发展；其次是2005年至今农信社实行了统一法人的体制改革。改革后，农信社将继续转变经营机制，引入现代企业制度，牢固树立“立足社区、支持三农、求实创新、诚信服务”的经营宗旨，充分发挥农村金融主力军的作用。第三还要向新员工介绍信用社的

12、基本情况、网点布局、机构设置、考核机制和晋升渠道等，建立其建功立业的信心。第四树立典型，讲述优秀老员工的先进事迹及其背后的锻炼过程，使新员工明白成为先进并不是一朝一夕的事，关键是用心学习。只有扎根基层、稳扎稳打、积极进取才能在农信社得到更快、更好的发展。（二）做好新员工岗前业务培训，使之能从容面对职场新环境，充分体现企业人文关怀。 新员工十分重视自己在新单位和新岗位上的表现，务实和有效的岗前培训能促使新员工尽快熟悉并胜任工作，减少工作差错和由此造成的经济损失。对企业而言，员工能尽快上岗既可以节约人力资本，同时也是企业有序高效运作的保证。 1、相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。可

13、采用人机结合、示范与操作互动、答疑等培训方式，内容可包括模拟上机操作、翻打传票、点钞和中文录入等，同时最好能安排相应业务能手对他们进行业务技巧的言传身教。 2、通过各种技能测试，掌握新员工特点和进步情况，再进行有针对性的培训，使强者向能手发展，弱者弥补其不足，整体水平上一个档次。 3、新员工考取上岗证后进入分配实习阶段，联社人事部门应尽可能将其安排到员工综合素质高、责任心强、操作规范、业务多的网点进行压力测试锻炼，同时让业务能手从旁指导，指出应注意事项及操作中存在的问题。此举有助于新员工养成良好工作态度和习惯。 （三）关注新员工思想动态，做好跟踪管理。 关心、爱护新员工，从联社领导到基层社高管

14、都要注重与新员工加强交流，让之切身感受到他们的每一步成长、取得的每一次进步都在联社和基层社的关注下，而不是被忽视、被漠视。基层农信社高管人员要时刻注意新员工日常表现、掌握其思想动态，如有异常要及时反映、跟进、纠偏，做好思想教育工作，增强其职业责任心，确保正确的工作态度和人生观。 （四）设计具有行业竞争力科学合理的薪酬体系和绩效工资考核机制，公平公正地对新员工进行分工和合理的价值定位。企业的的薪酬福利水平和考核机制是影响员工工作积极性、员工去留的重要因素。员工价值定位源于西方现代管理理念，它是指员工希望“得到”的如报酬、福利、个人发展机会、成就感等，与其必须付出的如敬业与忠诚、工作时间两者之间要

15、相对平衡。农信社要改革绩效考核机制，在多劳多得、不劳无获甚至“位子”难保的原则下，实行内外勤分开考核，以业务量定人员编制。通过精兵简政、竞聘上岗来实现社内岗位间人员相互调剂，精炼强化客户经理队伍，充实一线临柜人员力量。 （五）制订职业生涯规划，树立职业发展目标，造就良好的人材养成机制和环境。合理的职业生涯规划能够为个人的职业成功提供最有效率的路径，同时，还可激发其主人翁意识，使其在工作中获得成长和自我实现，从而消除对单位期望值的误差，使个人和单位获得持续发展的竞争力。人事部门和基层社高管人员也要树立“人材在流动中增值”的观念，使人材在各个岗位，各个区域流动。实行能者上，平者让，庸者下的用人格局

16、和以城区为同心圆逐步向圆心调动的方式，一方面以新的岗位新的工作地点刺激事业新鲜感、调动其工作积极性，另一方面充分锻炼新员工的各方面能力使之尽早成为复合型人材。 （六）打造先进的企业文化，以人为本，人性化管理关爱新员工，丰富新员工业余生活，提高新员工对企业的忠诚度和向心力。 新员工来自不同的地方，要时刻关心他们生活上所遇到的问题。在工作之余，也要关心新员工的业余生活，从中充分显现我社青年团员、青年党员的内在活力，形成一种内部凝聚力；每逢假期或节日，可以积极组织各项文娱活动，积极鼓励每一位新员工踊跃参加。加强新入社员工之间的沟通交流，培养员工的团队精神，让新员工感觉到家的温暖。总之，要以人为本，尽

17、量从日常生活中的小事体现企业对新员工的尊重、关心，从而让新员工对本单位产生一种归属感，也是企业稳定员工、提高工作效率、降低流失率的重要因素。 （七）正确引导新老员工的交流接触，形成发展合力。 新员工来到新的工作环境对一切都是陌生的，新老员工的相互熟悉存在短暂的磨合期。为了让新员工融入到每一个网点，要积极引导其与老员工相互深入交流、接触，增强人际关系，使新员工能尽快调整与组织的心理契约，从而形成集体凝聚力。 （八）引导新员工正确看待岗位轮换。 近年来，分流人员辞职的现象时有发生。联社人事部门应该充分与分流员工进行沟通，尽快调整员工思想，消除其自卑心理。要给分流人员灌输一个正确的思想意识，并不是受到联社的“遗弃”，更不存在“贬职”的定义，只是金融企业岗位轮换的客观需要。基层社也要积极接收新员工，不能抱着“收容”的心，采取“冷落”的态度待之。联社机关与接收社要定时跟踪分流人员情况，让员工意识到自己并不是“一走了事”、“无人问津”，其实单位仍然在关心与关注自己，自己在单位里同样存在自身价值。