为中国经销商把脉-经销商管理提升培训_[全文]

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1、?我们的交流方式：是否携手共进，相互分享提供寻找解决问题方法的能力参谋式咨询与客户实际经验相结合重结果，更重过程；学习中实践，实践中学习；重理论，更重案例告诉答案，越俎代庖；单向灌输方法主义的输出终端 无视内部的知识和专家经验 纯理论化、学术化的空谈主义讲师：王翼2004年7月63日为中国经销商把脉 经销商管理提升培训一 快速消费品行业渠道与经销商管理变革二 经销商的角色与厂家的角色三 经销商的风险四 经销商模式五 甄选经销商六 寻找经销商七 经销商管理 一 快速消费品行业渠道与经销商管理变革 一以渠道的眼光来看，目前现代渠道和传统渠道的划分日渐明显 中国市场多层次的分销需求传统分销业态面临危

2、机四伏现代分销形态不可能独食市场蛋糕两分天下的局面将持续很长一段时期二“集中裂变再集中经销商管理的变革经销大户制密集型分销制深度分销全盘大包到局部功能分销的转变单纯的销售需求蜕变为多元化的营销需求遥控式的高空运作到直控式的扁平化管理厂商交易过程话语权的转移三经销商应重塑自身定位，完善八项修炼资本修炼观念修炼品牌与商誉的修炼公共关系的修炼网络通路的修炼人力资源的修炼管理与营销能力修炼效劳意识及其实施平台修炼一、经销商的角色与厂家的角色 经销商，是指介于生产者与顾客之间，参与商品交易业务，促使买卖行为发生和实现，且具有法人资格的经济组织或个人。换一个角度来理解：经销商是生产者向消费者出售产品时的一

3、个或多个中介环节。厂家对经销商的期待 认同厂家经营理念和企业文化对当地市场有独特的见解有效的寻找目标消费群，并能高效的促成交易能为目标群提供方便快捷的购置方式协同推广风险共担良好的运营管理能力良好的社会关系和商业信誉经销商能从厂家“赚到什么“赚网络“赚经验“赚资本“赚品牌公司的角色 11供给商的角色 2营销参谋的角色 3战略合作伙伴的角色1 厂商当地市场的代言人2 制造商营销队伍的延伸3 消费者代言人4 分销价值的创造者和提供者5 下游客户的管理者和咨询参谋经销商的角色二、经销商的风险厂家与经销商期待的差距更多的支持更大的市场推广力只销有赚钱把握的产品全品项推广更高经销利润以低利润高销量形成更

4、大的市场占有率给我独家经销权但我不会经销独家经销独家先货后款，赊销铺底先款后货厂家希望经销商厂家希望经销商经销商面临的投资风险行业培育周期的风险；政府政策管制的风险产品盈利性竞争性的风险厂家虚假经营状况造成的风险厂家管理动乱造成的风险经销商面临的经营风险零售业巨头、市场窜头的低价造成的价格治乱的风险专营销售利润风险。厂家用其囤货、甩货带来体系崩溃的风险。终端铺货或帐期的风险产品缺陷或质量事故所引爆的公关风险厂家人为爆仓断货的风险三、经销商模式 独家经销与密集分销的区别不只是经销商数量多少的区别,而是厂商赋予的职能不同。独家经销商绝大多数是全权委托的“代理商，而密集分销商那么只能是有限职能的经销

5、商。 密集分销的先天缺乏及其应对策略缺乏“内部无序竞争是最大的障碍 ，即经销商之间的恶性价格竞争和渠道竞争。对策相对应的营销管理体系是其良性开展的保证；以产品或渠道分区“错位经营到达不同经销商垄断经营不同的产品，保证厂家与经销商最大的利润来源，利用厂家和多个经销商的力量共同开发一个巨大公共市场平台四、甄选经销商选择经销商标准：1营销思路2分销与效劳意识 A必须具备配送意识 B必须组建配送机构、配送人员、配送工具 C必须实现低本钱配送 D配送区域大时，建立区域配送中心3管理能力4对事业的投入程度 企业家型的经销商，认为利润是未来的本钱，赚来的钱会再次投入市场扩大再经营。一般经销商会认为利润是未来

6、消费的资本。5直营终端数量、市场覆盖范围6资金实力7良好声誉和公众形象8历史记录选择经销商防止四个误区：片面追求：1经销商的客户多下线多窜货专业户2经销商的规模大批发优势直销终端差3经销商的资历和经验不接受新的营销思维4经销商的资金实力信用更重要，是否重视本企业产品，不一定会做市场经销商选择的程序：1对拟选经销商进行实地考察2填写?经销商评价表?表附后，并撰写?经销商考察报告?。3. 选拔经销商时必须“优中选优，同时对多个经销商进行考察。4审批<<经销商考察报告>。5未经上述审批程序批准的商户，不准发货。附：经销商评价表 序号得分工程100分80分60分40分20分打分1开展

7、意识急于开展，有学习习惯，有一定理念，自己投资促销、物流扩张、铺货、广告、效劳工作较好一般有初步理念，无动作满足现状2效劳意识已有固定的主动拜访、及时送货、处理客户投诉的效劳动作不定期主动效劳被动效劳被动效劳，只送大户无效劳意识3对自身经营状况及市场环境熟悉程度对自身经营各项业绩、回报率熟悉，对自身网络、产品结构优劣熟悉，对当地市场人口、渠道等根底资料熟悉较好一般较差不熟悉4物流、资金管理有明确制度，执行到位，根本没有物、款流失物、款流失少较好一般较差5人员管理业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度执行到位，业务人员纪律性强，办事效率高较好一般较差业务员不服从管理6法人合作意愿合

8、作意愿高，愿为前期市场开拓做出努力较好一般较低不愿合作7合伙者合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出努力较好一般较低不愿合作8同业口碑非常好，当地金字招牌较好一般较差跨区砸价，拖欠货款9零售点知名度设定区内零售点80%以上与该客户熟悉，常有业务来往60%40%20%20%以下10批市知名度设定区内批户80%以上与该客户熟悉，常有业务往来60%40%20%20%以下11客情下线80%客户以上表示满意60%40%20%20%以下12运力网络覆盖达设定区80%以上60%40%20%20%以下13经营品牌3-6个超过7个或少于3个超过8个或少于2个超过9个或少于1个超过10个14本产品市场占有率50

9、%以上40%30%20%10%15实力(包括资金、人力、运力、网络)当地前三名一级批发商二级批发商批零兼营非专业批发16下设阶次一级批发+直销+特供二级批发+局部零售店一级批发+直销有辐射零售点能力但属于小批户非专业批发又无辐射能力17现经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛较好一般较差通路不畅，无售点气氛五、寻找经销商获得经销商信息途径：一 内部信息平常客户档案的积累二 外部信息1 行业协会、商会2 贸易展览或交易会3 广告4 经销商征循三 市场调查1 从终端入手，向上游寻找2 从供给商入手，向下找其经销商四电子商务 六、经销商管理 目的 经销商管理是一个系统性工作，涉及到经

10、销商渠道流程的方方面面。有效的经销商管理，就是确保经销商渠道健康流畅，使渠道流程环节得到有效控制，这是经销商管理的根本所在。内容通常，经销商管理的内容涉及到经销商的目标选择、策略与结构、成员选择、布局，以及经销商的辅导与支援、作业流程管理、鼓励、控制、评估与改良，和厂商组织管理建设等环节。经销商管理的重要性： 直接影响绩效的达成 争取投资回报 减少资源的浪费 降低业务风险 建立双赢的联盟关系 提高经销商之专业性及效率 确保经销商之忠诚度建立经销商管理模式的目的此举在于通过策略分析以及决策流程，有效地运用公司及经销商资源扩大市场份额,取得有利地位.经销商管理模式开展的三阶段方向关系专长方案任务评

11、估能力执行资讯一二三策略层 战术层操作层执行评估筛选深度开展阶段第一阶段决定业绩指标决定与经销商在目标区域的合作认清/分析及筛选经销商除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要决定产品/效劳/应用范围以及合作方式建立方案模式(商务细节)由谁负责执行?应具备的能力? 对象方案能力第二阶段关系建立上的考虑工作流程及组织结构上的配合运行任务及权力的明确性厂家及经销商的任务分配问题/挑战由谁来处理内部人员的协作关系任务执行第三阶段业务咨询的提供开展双方的关系审评系统的有效性建立目标以衡量成功率有效的内部沟通建立资料档案专长评估资讯科学完善的经销商帮辅体系一 设立经销商盈利模式 二 公司对经销商的支持与效劳

12、 三 经销商运营管理一设立经销商盈利模式经销商的经营目的根本目的是追逐利润；公司对经销商的管理的原那么是：先治穷，再治乱；以经销商对经销权的珍惜为前提，以严格的制度管理为手段。设立盈利模式的价值： 1吸引经销商 2从经销商盈利情况判断管理问题 3杜绝经销商哭穷，乱要政策。 4敢于处置经销商一些“小聪明行为。设计经销商盈利模式的根底分析 1.运营本钱 2.市场成长周期与规模赢利 3.有利时机与支持条件.市场竞争性和消费环境特征 经销商赢利模式利润收入本钱市场运作其它投入管理费用产品本钱仓储费用包装本钱销售收入年终返利销售奖励宣传活动新产品/市场活动促销基金采购本钱产品单价厂商提供产品总数厂商提供

13、二公司对经销商的支持与效劳 1输出信息 2输出经营理念、经营思想 3输出管理 4输出人才 5输出培训 6输出营销方案三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商评估与考核K 经销商沟通平台1公司、分公司应该给每个经销商建立档案档案格式见?经销商档案?。档案每半年更新一次，并寄回公司存档。经销商经营状况和信用状况发生较大变化时，随时予以更新，并寄回公司。2重大事项的记录、存档。经销商在经营中发生的重大事项，必须记录并存档。三经销商运营管理 A 经

14、销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估、考核K 经销商沟通平台业务人员培训日常培训专题培训 专家培训 1调查需求 2根据特点、期望来设计内容。 3互动式的培训形式。 4节奏：一个一个解决问题。 5现场指导。 6陪同培训。 7改良跟踪彻底消化培训内容。 8时间控制。时间短、不选择在晚上培训、案例培训多、互动时 间比例大。三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制E 经销商物流、仓管F 经销商销

15、售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商评估与考核K 经销商沟通平台 a.正确看待应收帐款 b.应收帐款产生的具体原因分析 c.追款的正确心态 d.追款的根本原那么 e.识别欠款客户的借口 f.追款技巧 g.如何防止企业内部人员造成的帐款风险 h.建立信用管理政策销售额回收额管理一览表 客户名称经办人销 售 额 明 细回 收 预 定 明 细当月回收预定明细月月月月月月月月合计现金支票 ( ) ( ) ( ) ( )产 品 名 称月月月月月月合计预计实际预计实际预计实际预计实际预计实际预计实际预计实际合 计金 额%销售额统计表 三经销商运营管理 A 经销商档案管

16、理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商评估与考核K 经销商沟通平台定价促销价格管理折扣价格管理 三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估与考核K 经销商沟通平台经销商物流仓储管理的关键提高订货、发货的效率与准确度，尽量缩短供给期限确立适宜的第三方物流以提供良好的物流效劳与较低的运输本钱经销商库存管理先进先出警示

17、即期产品保持前期充足度，促进后线空仓1.5倍平安库存法那么个拜访周期实际销量上期库存量上期进货量本期库存量 平安库存量 个拜访周期实际销量1.5倍合理的进货量平安库存量本期库存量库存管理是 树立专业和威信的有效方式 站在客户角度考虑问题，是赢得信任的最正确时机三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估、考核K 经销商之间的定期沟通与经验分享经销商人员管理四大误区人员无培训销量挂帅无过程管理无根本管理制度疲兵耗战作好业务

18、人员管理的三件大事建立明确的培训体制根本素质和制度培训根本技能培训销售技巧与模拟实战培训团队文化建设以制度管人完善管理制度和考核组织保持畅通的沟通早会周会月会年会的重视正式与非正式的交流 表单化与口头化 *定期与非定期销售人员管理的六大具体问题管理者自身的时间管理重要紧急的时间管理方法 强烈的工作方案习惯并且制度化推广如何看待员工跳槽现象产生的原因 良性的员工流失与不合理的员工流失简单的事情做好就是效率复杂事情简单化，平凡的事情做得不平凡 “会道者，一线藕丝牵大象；盲修者，千斤铁锤砸苍蝇小心官僚主义维持相对的阶梯管理秩序经销商内部管理的技巧鼓励新人创造鲶鱼效应集思广益，让一线业务人员参与策略的

19、制定善于授权勤于培训赏罚清楚，多元化的设定员工鼓励机制用好手中的令牌销售业务人员应扮演的角色 1扮演好供给商的角色 及时反应经销商意见和公司的最新政策； 及时调换破损品； 尽量帮零售点减少临期产品出现，一旦出现应尽力帮其解 决，或退货、或尽快做促销帮助其消化； 对因产品质量问题导致的网点客户抱怨，及时向上汇报，尽 快解决，消除负面影响；2树立专业形象，赢得真正的客情与尊重 帮终端老板建立进销存报表，做平安库数和先进先出的库存管理 陈列效果的促进 网络维护 理念宣导 3帮助下游客户设计市场推广促销方案 了解客户需求 市场根本状况 当地特色 竞品促销人员的指导管理业务人员业绩增减月报表 业务人员客

20、户家数销售金额说明备注姓 名原有新增删减现有增加原客户新客户本期销售上期销售增加 合计 总经理 副经理 经理 填写 表单化管理访问客户预定及结果报告书 日期访 问 客 户约定访问结果报告书简洁说明进度状况及问题点分类编号客户名称访问时间面谈者所属部门 123456终了 时 分经办人： 年度 表单化管理市态汇报表 _月_业代日期动态月日市态问题建议市态问题建议市态问题建议市态问题建议表单化管理业代线路检核表日期 _月_日 业代_ 售点编号品项生动化得分客情得分漏单备注表单化管理业代检核结果记录 月份_业代_ 日期内容及检核方式检核结果及主管意见被检核人签名表单化管理三经销商运营管理 A 经销商档

21、案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估、考核K 经销商沟通平台a.终端建设的业务运作方式1车销：即撒货，业务人员带车载货拜访客户，现场售货并完成广告宣传品张贴、产品陈列、客诉处理等一系列工作。适用于突击铺货，投入大，但铺货率提升迅速，是否长期采用要考虑本钱。2 拜访：事前建立客户资料，专人以 访问形式“拜访客户拿订单，交司机送货。对于遥远线路的较大售点业务联系可采用此方法。3预售：一个业务代表固定负责一块区域，将区域划分为6条线路，要求统一服装

22、，每天拜访固定的线路，拿取订单，整理并画出送货线路图交给司机送货；一周一轮回，周期性重复拜访客户。预售制可以为客户提供高信誉度、专业化的效劳，而且进度较快，车辆利用率较高。b.造端生动化建设： 1生动化法那么：争取最好的陈列位置；防止差的位置；货架陈列；落地陈列；广告品使用技巧；2常用的陈列方法：水平陈列；垂直陈列；端架陈列；割箱落地陈列；交叉陈列；堆头陈列； 生动化打分标准总计10分贴纸清洁5分吊旗清洁8分贴纸位置正确12分有贴纸8分吊旗位置正确7分有吊旗10分是否全品项全口味陈列该店内本公司产品10分集中陈列15分陈列位置是否最正确15分陈列是否清洁三经销商运营管理 A 经销商档案管理B

23、经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估、考核K 经销商之间的定期沟通与经验分享a.送货效劳 b.退换货效劳 c.生动化助销理货d.质量事故的效劳处理 e.售后追踪和建立顾客档案f.销售参谋式培训三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估、考核K 经销商之间的定期沟通与经验分享a.

24、建立预警系统,监控销售网络的均匀性和有效性。 1)建立渠道经销商类别销量分析系统， 2)建立举报投诉通道和奖励机制b. 防止单一频繁的销售折扣运用，进行全面系统的销售鼓励和政策的规划 建立全面多元化的销售业绩考核体系C 建立信用保障体系1) 区分信用等级收取保证金2)给予经销商高于银行利率的保证金利息。三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商评估与考核K 经销商沟通平台如何评价经销商的业绩经销商评价表经营思路经营市场的根本思

25、路：终端客户销量占总销量的比重：是否与公司经营市场的思路一致：经营思路综合评价：经济实力去年或今年上半年总营业额：去年或今年上半年营业额：总资本：占用生产厂家资金：被下线客户占用资金：经济实力综合评价：商业能力商业能力辐射并控制区域：主要分销渠道：在目标市场同类经销商中的影响力：是否能在目标市场独家分销：主导产品的通路是否与本公司产品相同商业能力综合评价：配送能力配送人员总数不含专职司机：送货车辆车型、数量：配送人员收入分配方式、平均月收入：低本钱配送能力综合评价：商业信用与生产厂家的结算方式：盈利状况：生产厂家对经销商的信用评价：在下线终端客户中的信用：有无不良记录：商业信用综合评价：对本产

26、品的重视程度经销产品种类：经销产品的品牌：盈利最大的前三种产品：销售额最大的前三种产品：所经销本公司的竞争品牌：拟对本公司产品的投入：对公司产品重视程度综合评价：管理控制能力对下线客户的控制方式和控制能力：下线客户对其忠诚度：企业化管理还是个体户式管理：对下线客户管理与控制能力综合评价：综合评价历年客户营业额统计表 客 户 名 称年年年年年销售金额%排名销售金额%排名销售金额%排名销售金额%排名销售金额%排名附表客户增减分析表 直接客户家数间接客户家数直接客户销售额间接客户销售额销售金额等级原有新增删除现有增加原有新增删除现有增加原客户新客户本 期销 售上 期销 售原客户新客户本 期销 售上 期销 售万 万万 万万 万万 万万 万万 万万以上合 计附表三经销商运营管理 A 经销商档案管理B 经销商培训C 经销商财务货款制度D 经销商价格控制定价、促销、折扣E 经销商物流、仓管F 经销商销售队伍管理G 经销商终端建设H 经销商客户效劳体系I 窜货的管理J 经销商奖惩评估、考核K 经销商沟通平台K、经销商沟通平台.主题会议.内部刊物杂志内部信息系统及网站监督直拨 texttext