储热材料公司企业战略管理【参考】

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1、泓域/储热材料公司企业战略管理储热材料公司企业战略管理目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 企业战略管理5一、 优越性5二、 一致性6三、 权变计划7四、 竞争优势的来源9五、 可持续竞争优势的构筑11六、 战略钟19七、 差异化战略23八、 顾客矩阵和生产者矩阵34九、 企业价值的创造37十、 组织结构的基本类型38十一、 战略实施的基本原则53十二、 战略实施的阶段56第三章 项目基本情况59一、 项目概况59二、 结论分析59第四章 风险防范62一、 项目风险分析62二、 项目风险对策64第五章 法人治理结构66一、 股东权利及义务66二、 董事68三、 高级

2、管理人员72四、 监事75第六章 SWOT分析说明76一、 优势分析（S）76二、 劣势分析（W）78三、 机会分析（O）78四、 威胁分析（T）79第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：顾xx3、注册资本：530万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-10-137、营业期限：2015-10-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动

3、体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。第二章 企业战略管理一、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要，好的地

4、位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能。因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移，由于种种原因，战略

5、评价也越来越困难。相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。（1）环境复杂性极大增加。（2）准确预测未来变得更加困难。（3）变量日益增多。（4）再好的计划也在迅速地过时。（5）影响企业的国内和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成计划的时间变短。二、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导

6、致。（1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生，那么可能就存在战略的不一致。（2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的。（3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的。三、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁

7、的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏

8、，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权

9、变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。四、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不

10、是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化。同时，还应该尽

11、量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地

12、适应，但是，如果企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持

13、清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。五、 可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。（2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失。例

14、如，早期的中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了。因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。（3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时，经济利润增长。然后当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降。理查

15、德达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短。在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润。（二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的

16、动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变，而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见，在动态竞争下企业动态能力的强

17、弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应该：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势。因此，要创造可持续的竞争优势，我们就应该不断地创新，不断地移动我们的“靶位”，让模仿者跟不上我们的脚步；或者迅速地行动以抢占先动者优势。（1）移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高，企业模仿的速度有了明显的加快。因此，在竞争优势创造的速度不断加快的同时，其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞

18、争。达维尼认为在超级竞争环境中，如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会出现致命的失误。他指出，现代企业应该以破坏已有的竞争优势，并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。（

19、2）抢占先动优势事实表明，那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时，能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此，在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是，率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。（1）学习曲线。由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，

20、更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本。因此，积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势。（2）网络外部性。当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题，他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此，网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。（3）购买者不确定性。面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关经验而对

21、其持有怀疑态度。而此时，已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在获取新客户时就有了优势。（4）购买者转换成本。购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时，他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识，而此时也就出现了购买者转换成本。因此，当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时，如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位。（3）可持续竞争优势的维持正如前面所提

22、到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时，其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势。（1）拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是，当这种差距扩大到一定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远

23、的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时，行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过，这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对于很多“大企业”来说，具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位，很容易满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力。（2）防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻止他们进入。为了阻止他们进入，企业可以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本

24、和退出成本，采取进入阻绝战略。对于已有的竞争者，如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃模仿的念头；在激励阶段，则可以采取威慑行为，让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者模仿的难度；在资源的获取阶段，企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略，以降低竞争者模仿成功的概率。（3）不断寻求新产品。如果企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品

25、的竞争优势只能维持一段时间，但是如果企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是，要想维持可持续竞争优势，企业必须双管齐下。一方面，要努力地创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样，才能实现竞争优势的可持续性发展。六、 战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要，因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业，由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异，其选择的竞争战略有较大的差别。基本竞争

26、战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题。当企业面临的时机问题比较复杂时，并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探索实现这几种战略的途径。显然，在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下，消费者选择一家企业而放弃其他企业，一是因为这家企业的价格要低于其他企业；二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益，顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务。可见，从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略。如图512所示，“战略钟”清楚地给我们指明了方向。它是一个基于市场的战略选择模型，它将上述四种基本战略进行了综

27、合，比较全面地反映了企业可以选择的具体途径。1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略，它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。低价低值途径看似没有吸引力，但很多企业按这一途径经营得很成功。因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低，但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。事实上，低价低值战略是一种生命力很强的战略。因为无论在任何地方，总存在一部分收入低下的顾客群体，他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。更何况，高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性，其基本功能是相同的。例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是

28、很好的例子。2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径，即在保证产品或服务质量的前提下，降低产品或服务的价格。这种战略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果企业不能提供相同质量的产品或服务，或是不能把价格降到竞争对手之下，那么这种战略可能会失败。因此，采取这种战略的企业，必须取得成本领先优势。只有以低成本为基础，企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润，从而获得优势地位。从这个意义上来说，低价战略实际上就是成本领先战略。3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略，也就是整体成本领，先/差异化战略。这种高品质低价格的战略能否成功，

29、取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于是否保持低价格的成本基础。通常情况下，这种战略很难被竞争对手模仿。如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，则回报是巨大的。在这种情况下，收益可能是累加的：一方面企业通过差异化可以获得溢价；另一方面由于成本低于竞争对手，可获得更多的收益。4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略。以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务，从而获得更大的市场份额。但是，采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力。5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务。如果企业采用这种

30、战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争。这种优势一旦建立，可以给企业带来更多收益，真正形成竞争者无法比拟的竞争优势。例如，在汽车市场上，福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争。在这种情况下，企业间的竞争相对激烈，相比之下，宝马就不同于它们。它将市场定位在具有较高消费能力，并且对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企业，获得更大收益。6、失败战略（途径6、7、8）途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供可察觉的收益，除非企业处于垄断地位，否则采用此战略的企业不可能维持很久。途径7降低产品或服务的察觉性，价格反而提高

31、，这种战略比途径6更危险。途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但从长期的角度看，这种战略同样也不可能持久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰。七、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有

32、竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如，超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化

33、战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线。另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公司就可以超越竞争对手，获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相

34、似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源。也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础。以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。（一）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创

35、造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题。（1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联

36、系在一起的。清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势。因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。（1）降低顾客成本。（2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能。（3）提高顾客的效益。（4）在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说，如果企业可以有效

37、地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1）降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性

38、能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的

39、竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手，

40、我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大

41、的改进。因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买企业的产品。毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服务：及时送货上门、全国统一的客

42、户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额。3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售

43、模式。4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5）组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就为改善服务质量提供了有力的支持

44、。6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道。比如，在特定的时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势。（二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略，企业需具备以下条件。（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）产品研发和市场营销等职能部门

45、之间要有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。（三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因。具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争。当然，此时环境的威胁及竞

46、争对手的威胁也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本。这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价。那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4）有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格，此时，企业也就掌握了产品定价的主动权。2、差异化战略的风险但我们必须

47、认识到，差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势，差异化战略还存在一系列的风险。1）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大，在这种情况下，公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时，公司会变得不堪一击，因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期，奢侈品的销售遭到严重的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2）公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务，但价格更低，那么差异化产品的价值会进一步减少。3）不断重复的体验可能会

48、减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如，若顾客对一般纸巾的感觉都不错，他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价。为了应对这一风险，公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化。4）差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化，就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等。一旦企业差异化失败，那么这些投入都是无法挽回的。5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时，如果企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了。这不仅不能创造优势，相反还会给企业带来损失。八、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以

49、及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵

50、就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高。在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率。2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于

51、平均水平。在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力。在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势。6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下，企业必须

52、为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。九、 企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”（这依赖于产品的性能）减去“产品的使用成本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去

53、购买价格本身，还包括产品的运输成本等）。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样，企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大，可以通过以下三种途径。（1）在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略。（2）在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差

54、异化战略。（3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略。因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。十、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形

55、式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理

56、信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管

57、理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，

58、有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结

59、构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔

60、，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数

61、几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数

62、据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的

63、数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超

64、巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂