毕业论文：项目管理中采购成本控制研究

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1、 项目管理中采购成本控制研究专 业: 项目管理 准考证号 : 292110100097 姓 名 : 宋艳慧 指导教师 : 徐恺英 时 间 :2011年1月1日 摘要：项目管理是一门新兴的学科。由于近些年来项目管理快速、广泛的应用，受到人们的普遍重视，项目管理已经成为了当今管理理论界和各个应用领域中的流行时尚。本文就主要是对采购成本控制的研究，主要包括对采购主体、客体因素和其他影响因素的分析，要真正控制好采购成本首先要选择好采购人员，其他是选中人品，用人重效绩，并辅之轮换与审计。与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣等等。我们不应该仅仅只看到最

2、直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。以下就是我对项目采购成本管理的一些看法。关键词: 项目管理 采购成本 成本控制目 录第一章绪论-4研究的重要意义-4第二章 采购技术与采购成本控制基本理论概述-52.1建立价格信息系统-52.1.1建立价格信息系统的原因-52.12建立价格信息系统的三种方式-62.2 掌握成本分析的三个步骤-62.2.1制定公司的分解报价表-72.2.2对总成本的分析- -82.3其他常用的采购技术-10第三章 现有采购技术中影响成本的因素分析-

3、113.1采购主体因素分析-113.2采购客体（供应商）因素分析-11第四章降低项目管理中的采购成本主体因素对策分析-124.1 运用项目采购原则指导实践-124.1.1采购的5R原则-124.1.2三个关键性采购原则-124.1.3 采购中的ABC管理法-134.2合理使用采购人员-144.2.1 选人中人品-144.2.2 用人重绩效-154.2.3 轮换与审计-164.3 集中采购与电子采购相结合-174.4 其他方法-17第五章 降低项目管理中的采购成本客体因素对策分析-185.1 制定供应商的选择标准-185.2 对供应商进行规范管理-21结论-22参考文献-22致谢-231.项目管

4、理中采购成本控制研究第一章 绪论研究的意义 项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在项目管理管理

5、新视角中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标！第二章 采购技术与采购成本控制基本理论概述2.1建立价格信息系统根据心理学的观点，绝大多数人都倾向于先做容易的事。99%的人都选择“砍价供应商的价格”，说明看供应商的价格比较容易。同时承认对采购价格的管理不如其他领域的管

6、理那么严格，如果易经砍得不能再低，也就不会做出这样的选择。“砍价供应商价格”意味着降低成本，而要降低采购成本，首先要建立采购价格信息体系。2.1.1建立价格信息系统的原因 凡是将采购成本控制得很好的企业，都有剖一个非常完善的价格信息体系。有了完善的价格信息体系，既能保证降低成本的效果，又能提高降低成本的效率，具体来说有三大好处。1）有助于找准降低采购成本的项目。有了价格信息体系，才能找准方向用对力，在采购成本控制上抓哟到事半功倍的效果。2）有助于在价格谈判中争取主动。谈判双方谁掌握的价格信息最完整、最充分，谁就能掌握主动，谈判的力量就会最强大。3）有助于追求的最低的采购总成本。企业不仅要关注采

7、购价格，更要关注采购总成本，并且以总成本最低为导向采购。价格信息体系的建立有助于到这一目的。案例 沃尔玛的价格信息体系 关注采购成本，就不得不提到沃尔玛公司。沃尔玛公司经营超市百货业，行业的利润水平不高，而沃尔玛又提倡“天天平价”，就必须想尽一切办法降低成本。因此，沃尔玛建立起了完善的采购价格信息系统。 无论采购什么商品，沃尔玛都坚持尽可能从厂家进货，减少中间环节对利润的掠夺。在与厂家谈判价格时，沃尔玛会进行充分的准备，不仅对各种商品不同的货源的价格了如指掌，而且对其价格构成也相当了解，并且进行了至少10个以上货源的横向比较，哪怕是买几分钱的杯子，也会这么做。 我们知道，很多企业都愿意和沃尔玛

8、做生意，因为一旦产品进入沃尔玛的销售系统中，销量就会增加很多，对产品的销售和品牌建设也有好处。但是不少企业又很怕和沃尔玛合作，因为沃尔玛会把价格压得很低。 沃尔玛为什么能再讨价还价的时候把价格压得的很低？就因为他设立了一个非常完善的价格信息系统。沃尔玛商场大约有六万多种商品，对他所买的每一种商品，都有自己的一套价格信息体系，所以所买的什么东西心里都有底。比如在这个市场上，商品有哪些资源？价格是什么？价格的变化趋势如何?价格的构成怎样？沃尔玛的底线到底线在哪里？可谈判的趋势有多宽？最可能成交的价格是多少？他都非常清楚。这个不过正因如此，在跟谁谈判的的时候，可能比对手还清楚价格的信息。2.12建立

9、价格信息系统的三种方式1）建立价格网络收集系统 首先要建立一个价格网络收集系统，而互联网的发展则提供了技术上的可能。互联网上有不少专业的价格信息网。那些网站所提供相当丰富的价格信息。但网上价格信息系统也有不足之处。比如说覆盖面不够广，实效性比较差、真实性和可靠性难以确保。但是每个公司所采购的物品有很多种网络收集系统总能带来方便快捷的帮助。2）建立价格资讯系统 现在有一些专业的市场调查公司，可以提供价格信息服务。在开发新产品，确定目标成本或者目标售价的时候。需要充分了解竞争对手的成本或者价格信息。但这些信息往往难以获得，此时市场调查公司就可以提供帮助，利用其专业的渠道采集相关信息。价格咨询系统提

10、供的信息可靠性高，覆盖面广，但耗时较长，需要支付的费用也比较高。3）建立价格资料查询系统 在上述两种方式的基础上，企业最终要靠自身的力量建立起适应企业需求的价格资料查询系统，这是任何一个优秀企业在寻求采购成本降低时一个基础平台。而一旦有了这个平台，就可以进行各种物品的价格趋势分析，以及不同货源之间的价格对比，为降低采购成本提供非常有利的支持。2.2 掌握成本分析的三个步骤 采购是一项专门技术，其核心的技术就是成本分析，他对降低采购成本的作用至关重要，成本分析通常遵循三个步骤：A 分析本公司产品的成本结构 B 制定本公司的分解报价表；C重点关注总陈本分析。2.2.1制定公司的分解报价表 要减低单

11、价，就要“货比三家” ，或者“货比三家”，通过反复比价，找到突破，从而降低单价。但是怎么比价呢？关键是采用本公司制定的分解报价表。 我们要求降低供应商报价，很少仅仅报一个价格，往往还要求对方对价格进行分解，提供分解报价。但是如果由供应商按照各自的格式去分解，里面的项目不同，或者项目的内涵不一致。则不同的不同报价没有可比性。因此，要尽可能制定出专门的分解报价表，提供给不同的供应商，让他们按照统一的格式进行报价，这样的报价才有可比性，对三方或者多方进行差异性分析，就可以从中找准谈判的着力点。举一个简单的例子，如果套采购一个饮料瓶，有三个供应商报价，其中A0.3元B是0.32元，目标采购价是0.26

12、元。我们最可能从那里得到目标价格呢？当然是C。但怎么样从0.28元谈到0.26元呢？有本公司制定的统一的分解报价表可以帮上忙。如下表所示：项目供应商a供应商B供应商c价格（元）0.300.320.28成本料瓶身*瓶盖标签*工单位时间*工时工资费单位工时单位电耗*其他三大费用销售费用*管理费用*财务费用税收利润表：分解报价表的应用虽然C的报价最低，但并不是报价表中的每一项都是最低。从三甲的分解百家中，找出C比另两家的项目（表中带*号的项目），逐一分析差异，然后在谈判中要求C作出合理的解释。如果能说服我们就接受它，如果说服不了，我们不一定要求它比另外两家低，但至少应该形同。同时因为我们掌握的信息比

13、C要充分，不仅有C的分解报价，还有业内相关的分解报价，谈判的筹码更多，力量自然更强大。通过这种方式，实现目标价格的机会就增加了。这也是采购专业性的体现。有些采购人员喜欢用硬砍的方式去达成目标，有时候是可行的，但更多的时候，这是一种野蛮采购。分解报价要注意“分解到底，越细越好”。2.2.2对总成本的分析 采购是不仅要关注单价，更要关注总成本，并以总成本最低为追求的目标。对一半的生产材料讲，总成本包括六个部分：采购成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本与交易成本。对于固定资产类的设备或生产线而言，总成本还包括运行成本、维护成本、售后成本以及处置成本。其中采购成本就是指单价。 运输成本是指谈好

14、单价之后，从供应商那里将货物运到买方发生的所有成本。它包括运费、码头费、仓租费、转包装费等。 运输成本主要去接与运输方式，运输方式的不同，运输方式就不同。运输方式一共有三种供应商送货上门、买方自提以及第三方物流公司承运；第三方承运时还得看有哪一方来承担运费。 即使同样的单价，不同的运输方式也会带来不同的中心、成本。因此，在采购时压迫特别关注运输方式，这样才能争取到最低的总成本。检验成本是指货物送到工厂之后。有材料检验人员对货物进行检验所发生的费用。它包括检验的人工费，使用设备或仪器的折旧费与耗能，消耗的材料、试剂等费用检验的目的就是验证质量水平是否达到标准，不同的质量水平，检验成本就不一样，来

15、料质量越好，检验频率就越低，甚至免检，相反来料质量越差，材料送来检验不合格，退货后改送一批检验还是不合格，影响生产与交货不说，检验成本也就居高不下，总体来看买的也就不便宜，因为检验成本增加了。即使同样的单价，不同的质量水平也会带来不同的总成本，因此在采购时还要关注来料的质量水平，这样才能争取最低的总成本。 仓储成本，检验之后，货物要入仓。仓储成本是指货物入仓之后知道出货之前，为了将这批货物保管好所发生的费用，同城叫做库存特有成本。它包括：1）资金占用成本2）搬运成本3）仓储成本4）折旧成本5）其他相关成本 即使同样的单价，不同的库存方式也会带来不同的总成本。因此，在采购时要采取更加有力繁荣的材

16、料库存方式，这样才能争取更低的总成本。 品质成本，材料在仓库存刚一段时间之后，就要投入生产。品质成本包括内部损失成本和外部损失成本。内部损失成本是指在生产过程中发生的损失，主要包括以下四个方面 1，材料破损2，产品返工3，降级损失4，报废损失。外部损失则是指产品发货出去以后因为客户投诉而引起的相关损失、主要包括处理投诉的费用，因投诉而产生的退货、补货、保修或者折扣损失。品质成本主要取决于材料质量的稳定性与可靠性，材料质量波动越大，越不可靠，则品质成本越高。 即使同样的单价，在采购时不仅要关注质量水平是否合格，同时还要关注其稳定性和可靠性，这样才能争取更低的总成本 交易成本是指采购部门在材料的生

17、命周期中发生的所有事务性费用，包括打电话、发传真、下订单，拜访工厂、跟催交货、付款以及交际应酬等费用。这主要取决于供应商的管理水平以及供应商自身的服务水平。对供应商的服务越好，或者供应商的服务水平越高，就越好打交道，交易成本也越低。 弄清楚忠臣本构成之后，就要在采购是进行忠臣本分析，在下表中所示，将供应商A运供应商B、C进行比较，供应商A的单价看起来比较高，但是通过多运输陈本、检验陈本、仓储陈本、品质陈本以及交易成本的逐个分析和汇总，发现其中成本反而更低因此，谁将成为优选的供应商，就一目了然了。总成本分析首先再用A类材料上，即占采购金额比例的80%的哪些物品，在进行成本分析时，还需要关注几个方

18、面：价格的市场影响因素、供应商的报价依据、如何处理相同报价、如何让应对垄断供应等。供应商购买成本运输成本检验成本仓储成本品质成本交易成本总成本ABC 总成本分析表2.3其他常用的采购技术除了成本分析这一核心的采购技术之外，其他成用的采购技术还有：规模经济、学习曲线、批量采购、期货采购、联合采购、采购中的合同管理、采购中的库存控制、供应商辅导以及谈判技巧等。在这里主要讲下批量采购、期货采购和联合采购这三种采购方法。具体如下： 1）批量采购 批量采购可以可以获得价格折让，其本质是规模经济的体现。当采购量增加时，理论上能获得多少这让可以通过下列公式计算： XB（1-N./N）其中,X为最高折扣率；B

19、为毛利率；N.为原订货量；N为现订货量。 在采购实践中可以将上述公式的折扣率作为参考，它代表了可获得最大折让，实际得到的折让可能比这个数据要小。 2）期货采购 对于这些价格的不稳定且波动非常大的物品，可以采取期货采购。期货采购的关键在于尽可能准确的分析价格趋势， 再价格持续上升趋势，签下大单，保持战略性库存，锁定涨幅，防止价格持续上涨带来的负面影响。这时候虽然库存增加了，但因为价格控制好了，总成本最低。 而当价格趋于下降时，尽早消化库存防止价格下跌带来的被动局面，否则库存将成为烫手芋头。 期货采购的风险较大，同常应请示最高管理层之后在作出决定。 3）联合采购 顶对垄断供应最常用的采购技术就是联

20、合采购。 虽然同行是冤家，但是在共同面临相对垄断的供应环境时，敌强我弱，不进行合作可能连党员家的机会都没有了。 联合采购让相对弱小的公司形成采购联盟，积小成多，可以增加对供应商的谈判筹码，获得更有利的交易条款。 联合采购是竞合关系的生动体现。同行在市场销售时时竞争关系，但不妨碍在采购时进行合作，形成良性循环。 联合采购通常是公司高层之间两良好互动的结果，采购部门主要负责具体的实施。，第三章 现有采购技术中影响成本的因素分析3.1采购主体因素分析充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数

21、、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可

22、靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。3.2采购客体（供应商）因素分析基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既

23、可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评

24、价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。第四章 降低项目管理中的采购成本主体因素对策分析4.1 运用项目采购原则指导实践4.1.1采购的5R原则 采购最基本的原则就是5R原则，即适质、适量、适价、适时和适地。 “适质”讲的是品质始终符合标准。质量要好，这是采购过程中最基本的前提。质量不合适，一切皆空谈。“适量”讲的就是数量

25、适当，不呆料，不屯料。数量适中，不能太少，也不能太多。太少了会带来断货，影响正常的生产与市场需求。太多了会造成库存积压，增加仓储成本，影响采购总成本。最理想的状态是要多少卖多少，不多不少刚刚好。适量本质上讲的就是采购中的库存控制，采购库存控制地方法有六种。“适价”讲的就是以合理成本区的所需物料。价格要低，当然更应该理解为总成本最低。 “适时”指的是及时供应，不断料常用准时交货率来表示，这与采购周期直接相关，采购周期越短，材料准时交货率越高。 “适地”指的是供应商距离最短能快速供料，；物料与使用部门距离最短能最快速发料。这就要求就近采购就近供应，因此设计“采购半径”的缩短。 采购半径是指核心供应

26、商离采购方指定到货地点的平均距离，它反映了供应商本地化成果。采购半径非常重要，因为车轮子一转动一转就要花钱。缩短采购半径，也就是就近采购，能降低运输成本和仓储成本，从而实现更低的总成本。同时，也可以让交货方式变得更加灵活，交货更加有保障，甚至还可以通过频繁的送货来代替库存，比如一天之内多次送货。因此有不少的公司将采购半径列入采购成员的绩效考核标准。4.1.2三个关键性采购原则 其中三个关键性采购原则：1.不要远离采购部门2，把力量集中在A类材料上；3，不要加速完成采购。 1，不要远离采购部门 不要远离采购部门就是强调，公司高层不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购成员隔离开来，要参与

27、进去。采购经理要与公司总经理保持之下并汇报关系。 不要把采购决策任由采购部门、采购人员随意去定，不要把这个授权放得太开。 最好坚持每周与采购部门经理开一次正式的会议然他贴近汇报，充分显示公司对采购的重视，同时也便于对采购工作提出更高的要求：“采购总可以做得更好”。要提高采购效绩，离不开过程中的高级参与及控制。2，把力量集中在A类材料上A类材料是指占了采购金额80%比例的哪些种类。把力量集中在A类物料上，是为了保证采购部门在成本上最高的A类物料的选择、交货及周转上最多的工作时间。这也是20/40原则，或者叫做重点管理原则，在采购的具体应用。员工的工作时间属于企业的资源，工作时间是刚性的、有限的，

28、把有限的资源用在最重要的地方，才能发挥最大的价值。4.1.3 采购中的ABC管理法 建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步实施执行ABC层次系统，要将主要精力集中在A类或AA类材料上，这是成本降低的努力方向。ABC管理的目的的是使公司的财力集中在重要的项目上。通过掌握A类材料供应情况，就可以形成高效的库存周转。 ABC管理法是按照材料的采购金额划分的。采购的材料有很多种类，ABC分层可以按照如下步骤来进行： 1）将一年内或者每一个周期材料的采购金额来划分的。采购金额进行统计，然后按照从小到大的顺序排列。 2）将每种材料的采购金额与采购总金额来对比，就可以计算各自所占有的百分比，也按照

29、从小到大的顺序排列。 3）计算累计百分比。这时候会发现累计百分比的数据由小到大排列的。 4）划分。占累计金额（即）的那些材料叫做类材料，其项目数通常也是左右。占累计金额剩余（即）的那些材料叫做类材料，其项目通常高达左右。在实际应用中，我们可以简化一点，把占累计金额的那些材料叫做类材料，另外的那些材料叫做型材料，剩余的叫做型材料。这时就会发现，型项目的材料的项目数在左右，这种现象通常叫做二八原理，或者叫“重要的少数”原理则。如果公司采用的材料种类非常多，甚至材料的种类也会超过几十种的话，还可以对类材料在进行分层，分为类，类与类，并将管理的重点集中在在类材料上。4.2合理使用采购人员4.2.1 选

30、人中人品 在选择采购人员的时候，首先要强调的就是人品。采购人员的人品直接与公司的利益相关连，因此要选择廉洁可靠，能拒绝利益诱惑，主动积极，不断进取，勤于动脑，负责尽职，具有使命感的人才。这个使命感就是对企业的使命感，是对企业目标的认同与追求，而不是对他人的。 如果一个人有才，有水平，专业技能也很好，就是态度不好，跟公司的文化不匹配，或者是人品不好，总拿着知识和技能去谋取自己的利益，那么企业损失就很大了，甚至说一个人越是知识渊博波，技能月娴熟，但人品不好，给公司带来的破坏也就越大。所以这三个要素里面人品是最重要的，尤其是在选择采购人员的时候，正所谓“态度决定高度”。 所以一个优秀的采购人员的先决

31、条件就是具备良好的品格，至于能力可通过训练并在实践中获得的。 因此，在所有公司采购规范里卖弄，都会有这样的一些规定，例如采购人员如何让去对待礼物盒招呼、如何对待回扣、应该怎样对待什么样的道德规范等。 以下是沃尔玛的采购职业道德规范： 沃尔玛公司曾经连续多年排名世界500强的第一，年销量收入甚至达到3000亿美元左右，其销售金额之大也就可想而知。这就必须对采购人员的素质提出严格要求，尤其是职业道德。 沃尔玛有一个非常严格的规定，：采购人员不能与供应商有任何私下的交往，包括不能够和供应商去吃饭等。一旦发现违规，就立炒不赦，也就是说，这是一条不可逾越的红线。 沃尔玛曾经有一个采购主管，连续在公司服务

32、了好多年，表现不错，还圣人了高级采购主管。在某个周末。他和一个供应商打了一场高尔夫球，然后共进晚餐，最后让他丢了一份好工作。沃尔玛在采购部门的员工上班之前，会将采购的职业道德规范清楚地传达，并要求每个人指着签署同意函，所以事先有所规定。在实际的工作中，沃尔玛也会对采购部门人员进行相关监控，包括请外部的资源追踪调查。所以事中有控制。所以选中人品很重要。4.2.2 用人重绩效 对于采购人员要进行严格的绩效考核，绩效考核的目的是引导员工正常的工作行为，确保企业目标实现，制药企业的目标实现了，即表示采购过程中是可控的，结果是好的。 采购绩效考核的核心内容是包括四个方面：准时交货率、来料检验合格率、采购

33、成本下降比率以及供应商开发的效果。准时交货率是第一个指标 采购首先要满足生产需求，及时提供所需的材料。准时交货率通常按照订单完成转台来表示（A方法）起计算公式如下： 准时交货率=准时交货订单数/已下订单总数100% 准时交货率也可以按照数量完成状态来表示（B方法） 准时交货率=准时交货数/应进货总数100%来料检验合格率 是第二个指标。采购东西准时送到，还要保持质量合格。否则要退换货，就等于不准时交获了。 来料检验合格率通常采用批次合格来表示（A方法），起计算公式如下： 来料检验合格率=合格批次数/来料批次总数100%来料检验合格率也可以用数量合格率来表示（B方法）起计算公式如下 来料检验合格

34、率=和各种书/来料总数100% 采购成本下降比率 是第三个指标。交货准时了，质量也好了，但采购成本太高，将影响企业的盈利，因此我们总是期望采购成本持续下降。 采购成本下降比率通常采用采购价格的起伏来表示（A方法），其计算公式如下 价格起伏=本期价格/前期价格100% 该计算公式反映的是环比数据。环比数据能够较好的反映当前状况，代表了采购价格的变化趋势。如果环比持续下降，就说明采购成本控制卓有成效。有时候也可以使用同比数据作为参考，同比反映的是相对长期的变化趋势。 不论是环比还是同比只要价格降低了就是好事。 采购成本下降比率也可以采购成本的起伏来表示（B方法），其计算公式如下； 总成本起伏=本期

35、总成本/前期总成本100% 供应商开发的效果是第四个指标，就是供应商开发的效果。采购工商要做好，离不开供应商的配合。供应商的开发对采购绩效的持续改善非常重要。供应商管理的内容将在后续章节详述，这里仅从采购人员绩效考核的角度介绍两个指标，以反映供应少供应商开发的效果。一个指标是开发供应商的数目。无论是针对什么理性的供应商，开发的数目越多，选择的余地越大，获得相对优越也就越强。一方面可以获得成本优势，另一方面也能降低采购的风险。我们经常讲采购要货比三家，但首先得又可选择的余地。比如中国香港和黄浦公司，没年做几百亿美元的生意，内部的财务制度规定的非常严格，3000元以下的采购也要货比三家，3000至

36、5000元之间的采购要货比三家，5000元以上的采购则有更严格的规定。只有多开发新的供应商，才能为此奠定基础。另一个指标就是“采购半径”采购半径是指核心供应商离采购方制订到货地点的平均距离，它反映了供应商本地化的成果，当然忙着需要长时间的努力。缩短采购半径，也就是就近采购，能降低采购总成本。同时，也可以让交货方式变得更加灵活，交货更有保障，甚至还可以通过频繁的送货来替代库存，比如一天多送几次货。4.2.3 轮换与审计 轮换与审计是管理采购人员的有效辅助手段。与此同时，还可以设置供应商投诉专线或者热线，接受供应商的检举与申诉。如果说选好人，表示采购人员以前没问题，用好人表示他现在没有问题，那么“

37、轮换与审计”就是防止采购人员将来出问题，是防患于未然的一种做法。 轮换有两种方法：内部轮换与外部轮换，审计也有两种：内部审计与外部审计。 内部轮换不仅不既能防止采购腐败，还有助于将采购人员培养成对技能员工。内部轮换需要遵循轮岗的刘子要诀：“先熟练，后轮换”这样才能事半功倍。 内部轮换的机制纸一旦建立，一开始就对采购人员进行说明，以免招来不必要的抵触，正所谓“”先占断，后不乱。” 外部轮换是指采购人员在不同部门之间轮换， 采购是一个专业活，需要专门的技术和技巧，而专业度的提升需要一个相对长期的磨练与积累。外部轮换虽然也能防止采购腐败，但却不利于采购人员专业度的提升。 关于审计，每个公司每年都要进

38、行财物或者税务的年审，而相关报表必须由资质深的会计事务所进行第三方评审和验证。当一个公司有一定规模的时候，应该建立内部审计部门，有计划的开张内部审计。内部审计是公司的内部审计定期或者不定期开展一中企业自查活动。企业的内部问题，应该由企业内部力量去发现，去改善。基业长青的优秀企业大多都非常重视内部审计，这是进行内部控制、防范经营风险的一种非常有效的手段。4.3 集中采购与电子采购相结合 集中采购又叫做采购的中央化，它与分散采购时相对立的。集中采购最基本的含义是将所以采购的职能集中到采购部门，公司购买任何产品或者服务都通过采购部门来执行。集中采购最大优点是降低成本，最大的不足是小路较低。集中采购流

39、程较长，适应性与活性较差，从而容易导致效率较低。集中采购流程较长，适用与灵活性较差，从而容易导致效率低下。集中采购的硬上确实是效率较低。为了弥补这一不足，集中采购之后必须走向电子采购，从而在降低成本的同时又能提高效率，更加彰显集中采购的优势。如果说谈判技巧与招标采购是相辅相成的话，电子采购就是相伴而生的。中国移动通信集团（简称中国移动）采购管理发展的历程也就是说明了这一点。年，中国移动初步推行集中采购，年开始加大集团采购的力度，集中采购的目录范围进一步扩大，仅年上半年就比年同期降低采购成本以上。但当时他们执行的还是二级集中采购，而且也仅是将生产性物资的采购集中集团公司与省公司，市公司不再有采购

40、。我在年为中国移动总部开发了“采购管理实务”培训课件，连续年每年去中国移动管理学院为集中采购中心及全国的采购都要向采购部门集中。同时也建议在集中之后一定要尽快推行电子采购。事实上，中国移动在年开始推向电子采购，引入了美国Ariba公司的电子采购平台，并且开始在全国范围逐渐推广，效果日益显现。4.4 其他方法 1）鼓励供应商与供应商之间的竞争 合理竞争可以降低陈本，利于持续改善，最终形成双赢的合作伙伴关系。要在供应商之间挑起竞争，并以公平城市的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。竞争有两种手段，一种是差异性，一种是低价格。低价格用的更加普遍。新的供应商想要和你做生意，在质量认可的前

41、提下，往往会以低价进入。这对于采购将是最有利得，但者必须依赖与供应商的开发。有了备选的供应商，才可以挑起他们之间的竞争。 经常发生的情况：采购部门从新的潜在供应商得一套价格，只是为了要求现有的供应商符合新价格。现有供应商在于你做生意的过程中，逐渐会养成一个习惯，想当然的会认为你对他会产生依赖性，从而降低配合度，尤其是在你提出降低价格的时候，所以要注意对供应商的的开发，并且用新的供应商的价格（一定是更低的）来与现实的供应商进行谈判，开发供应商不一定是要与他做生意，毕竟转换供应商也需要成本，有时甚至是有风险的。 但是，当现在有供应商不再满足公司对于质量、成本或者是服务的时候，就必须从已开发的供应商

42、寻求货源，因为不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商提供新的报价，也从反面反映出该供应商不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。 2)大力实施材料标准化标准话也可以降低成本，这里着的是降低总成本。有时为了降低总体上更大的节省，在某环节成本也可增加。标准化的需求主要体现在新产品开发过程中。在开发新产品时，技术人员倾向于尝试各种不同的技术与材料，很容易让采购的清单越来越长，批量越来越小，从而消弱未来采购的优势，甚至让采购越来越复杂。这就是要求采购在新的开发过程中一定要早期参与进去，帮助研究部门尽可能多地利用现在的原材料以及包装材料进行新产品的开发，从而减少采购的种类

43、，有利于形成规模效应，从而实现采购成本的降低。在生产过程中，持续推动材料与包装标准化工作，也能起到相同的作用。比如中性包装的应用，以及致力于将非标准件变成标准件等。第五章 降低项目管理中的采购成本客体因素对策分析5.1 制定供应商的选择标准 供应商的开发与认可是需要进行多因素比较之后在作出决定的，从发供应商管理的里程碑来看，大致可以分为三因素理论、六因素理论以及其因素理论三个阶段。 案例分析一下：麦当劳在中国推动社会责任。麦当劳在2002年对中国的供应商强制对供应商社会责任评估，时限为两年，如果两年后未能推动社会评估，则将取消与供应商的合作。2002对供应商进行责任系的培训与辅导2003年开始

44、评估。 在广东的东莞有一家玩具厂，其核心业务就是提供玩具给麦当劳餐馆，营业额超过两亿元人民币。2003年年初评估未能通过，存在诸多问题比如超时加班、员工最低工资保障不足、使用童工、员工生活条件太差、环境污染等。麦当劳强令这些供应商整改，并在过程中提供了支持。2004年第二次评估，发现该厂仍然存在一些严重不符合项，于是立即取消了所有合约。这些工厂一度停业，后来经过整改起死回生，则当另表。 选择供应商:一个原则,六个步骤：在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构

45、与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分

46、析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市

47、场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开

48、信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他

49、们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并

50、听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，

51、其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成

52、本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 5.2 对供应商进行规范管理1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有

53、相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。

54、(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。 结论: 在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的

55、概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。 同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。当我们把所谓的内因与外因全部搞好，就不仅仅会从根本上降低采购成本，要从内到外的去考虑成本，因此降低采购的总成本。所以,需要建立全过程成本的概念,来

56、达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。参考文献1温香芹,结合 企业 实际降低采购成本J.河北企业, 2007(1). 2薛 敏,加强材料采购的控制与管理探讨J. 会计 之友(B版).2005年07期. 3赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理J.辽宁 经济 .2006年07期4周云,采购成本控制与供应商管理北京:机械工业出版社，2009.85白思云,项目管理案例教程。2版北京：机械工业出版社，2009.2（2009.9重印）6宋玉卿,采购管理 中国物资出版社 致谢:在我的论文写作过程中，首先要感谢我的指导老师，徐恺英老师从论文的准备阶段开始就给予了我极大的帮助。在写作的过程中，恺英老师为我提供了大量宝贵意见和建议。由于我是初次进行论文写作，在完成论文的过程中有许多不理解以及低级的错误，恺英老师都耐心的一一给予指正，在此对恺英老师表示深深的谢意。同时在论文的写作过程中，我也得到了一些同学的帮助，在这里一并表示衷心的感谢。最后，我还要对各位老师从百忙之中抽出时间审阅论文，并对论文提出宝贵的意见和建议，表示最诚挚的谢意。23