人力资源管理专业毕业论文：浅谈企业中班组长的选拔与考核

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1、本 科 毕 业 论 文 浅谈企业中班组长的选拔与考核学生姓名： 学 号： 专业名称：人力资源管理指导教师： 河海大学继续教育学院2010年11月 中国南京 摘 要随着我国改革开放的进程的加快和社会主义市场经济体系的逐步完善，在知识经济时代，与土地设备资金等生产要素相比，认识最重要的因素，是最宝贵的资源，谁拥有拥有优秀的才干谁就能赢得辉煌的未来，在企业中拥有组织调动能力，在生产企业中拥有带领班组成为的团结积极力争为企业创效益的团队，是每个生产企业都梦寐以求达到的一种腾飞的状态。 本文以讨论分析“企业中班组长的选拔和考核”问题的基础上，进行一些调查分析，举例说明，以及个人的经历，对此问题进行的一些

2、思考，以及潜度的结论。 由于编者学识有限，文中难免存在疏漏和不足，恳请老师给予批评指正。 目 录 第一章 企业中班组长概述和重要性第二章 企业中班组长的实例第三章 举例分析对班组长的选拔和考核的重要性第四章 对选拨考核班组长的结论 第一章 企业中班组长的概述和重要性1.1企业中班组长的定义 在企业中车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能

3、在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。1.2 企业中班组长的重要性 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，而直接带领员工完成生产任务的就是车间班组长。车间的班组长是公司领导层与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组长在企业管理中起到至关重要作用。 一个班组的领导者就是班组长，班组长是公司经营管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责

4、人。在实际工作中，公司决策者做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么公司的决策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场，用领导者的声音说话；面对公司领导又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在实际工作中有领导员工为按时、按质、按量高效完成生产任务的责任；有通过不断创新、挖掘员工生产积极性、改进方法、提高工作效率的责任；有管理员工节约原材料、节约能源、降低人力成本

5、的责任；有防止员工违章操作，防止工伤和造成重大事故的责任。员工的违章操作，作为现场管理者班组长负有纠正错误，批评教育的责任，使操作者能避免事故的发生，从而真正起到班组长的管理责任。 班组长素质的高低决定了这个班组的工作能力和团结协作精神。只有班组长的能力提高了，员工的操作能力及技术水平也就会得到相应的提高，才能保证按质、按量、按时、安全地完成公司下达的各项生产任务，所以说，班组长是企业的重要管理者，是企业的脊梁，在企业管理中有着重要的作用。2.1企业中班组长选拨与考核的实例笔者认为，要做好班组建设管理工作，不妨从以下几个方面去考虑。一是企业领导要转变思想观念，要用管理创新的思维理念去关注班组建

6、设工作。目前，有些企业的领导重点追求生产任务的完成，往往注重高层的决策力，重点抓中层的执行力，而忽视了对基础班组建设与管理。对班组建设这种立竿不能见影管理方式缺乏热情和关注。有的时候往往图形式，走过程，在会上听汇报，很少下基层了解实际的情况，甚至，对班组建设缺乏一定的认识和理解，或者理解的角度不同，对班组建设有时起了误导的作用。其实，领导的关心和重视程度决定班组建设管理在基层能否真正开展而起作用的关键。大多数基层的领导干部和员工很大程度上是看领导言行来做事的，这是多数企业在管理上的一种通病，严重妨碍班组建设管理的健康发展。因此，企业领导要转变传统的思想观念，高度重视班组建设管理这种新的管理理念

7、，把它纳入企业管理工作中的一项重要内容来抓，重点解决基层管理薄弱环节，使班组建设管理真正在企业管理之中起到促进的作用。如今，行业不少的工业企业已经清醒认识到班组建设在基层管理中的重要性，加强了班组长（班委）队伍的培训，成立了班组长（班委）协会。加强了组织的领导，由分管生产的厂领导具体负责，来指导和推进班组建设各项工作的开展，并民主评选出协会会长和秘书长等。制定规章制度和各自的职责和义务，搭建班组长沟通与交流平台，达到班组管理相互探讨、经验互补、共同进步，从而推进班组建设管理。这是加强班组建设管理工作一个有效的途径。二是转变管理机制，管理重心下移，实行班组自主管理，提高班委政治权力。目前，班组建

8、设管理相应都设立了班组长、安全、质量、文化建设。民主管理管理委员，成立了班委会，目的是改变以前班组长一人管理的传统管理模式而由班委共同实行民主管理。然而，在实际的工作中没有相应的管理权力，在班组管理之中处于被动的地位，威信树立不起来，甚至不敢大胆管理。比如，在班组人事安排、绩效考核、评先晋级、对员工处置等问题上没有自主的权力，凡事还是由车间统统包揽，导致班组员工不把班委当回事，不听从班组长指挥管理，甚至，对班组管理制度采取消极抵触的态度，认为班组长没有什么权利，可听可不听，这种现象在许多企业的班组都在一定程度存在。也是班组长最头痛而无可奈何的问题之一。因此，企业管理的重心要逐步下移，提高班组管

9、理的权力，实行班组自主管理，这是目前班组建设管理工作最亟待解决的问题。只有加大班组自主管理的权力，才能有效激活基层活力，推进班组建设各项管理工作健康的开展。三是加大班组长（班委）培训教育力度，提升班组管理能力。其实，班组建设的一个重要内容就是要选好班组长，要选拨具备有一定的文化技能知识、员工信任、思想好、作风正、懂管理、敢管理、善于沟通与协调和有一定管理艺术的员工担任。同时，要加强对班组长科学合理培训，提高其综合素质。因为，班组长的思想、行为、管理水平、分析问题与处理问题的方法方式等，很大程度影响员工的情绪和工作积极性。有的班组长（班委）在管理水平方面存在很大的差距，管理抓不着重心，安排工作和

10、处理问题缺乏公平，甚至我行我素，缺乏换位思考的思维方式，得不到班组员工的认可。甚至，产生抵触情绪和反感情绪；有的班组长（班委）对班组建设的慨念模糊不清，缺乏方向和目标，不知道如何开展和推进，甚至误把班组建设只是多开几次文体活动而已，有些班委甚至认为只是帮班组长做事减轻其工作压力而已，没有充分认识到班组建设民主管理班组重要性。因此，要对班委人员系统的培训，正确认识和理解班组建设的内容、方法、意义和作用，加以正确指导，培养一支适合新形势班组管理经验的班组长队伍，才能使班组建设管理取得实质的成效。四是设立班组建设专项资金，提高班委和班组员工的积极性。如今，班组许多活动难以开展的根本原因，主要是经费难

11、以落实。其实，奖励机制对促进班组建设有一定的激励作用，在一定的程度上能够推动班组建设各项工作的开展。比如，班组开展的安全与质量竞赛、合理化建议、查找六源、班组看板以及班组各种文体活动，另外，看望患病员工、走访情绪职工以及职工生日等，因为班组经费的因素受到限制，在一定的程度对增强班组团队凝聚力和向心力以及人文关怀方面受到一定的影响。员工对班组建设参与性不高，这个也有一定的因素。再加上目前班委人员都没有相应的报酬，在做好自己本职工作的同时，还要花大量的时间去管理班组之事，在思想上也有一定的情绪。因此，设立班组建设专项资金，改善班委人员的待遇，对做好班组建设管理和提高员工的积极性有一定的积极促进作用

12、。五是加强班组制度和文化建设，促进和谐的班组团队精神。班组制度的建立要注重为员工搭建成长的平台，坚持以人为本，关心员工、理解员工、尊重员工、激励员工。把班组的精神、理念、信条、目标和班组安全、质量、6S管理、TnPM管理、绩效考评、对标标杆、红旗机台以及班组的典型先进事迹有机结合起来，通过宣传栏展示出来，形成一种独特的班组文化墙。利用典型先进案例弘扬先进，不断激励和鼓励员工向先进学习、向标杆看齐、向模范岗靠拢，形成“赶先进、比先进、超先进”的良好班组氛围。在工作和生活中关心每一个员工，让班组员工感到班组集体的温暖，同时，要从细节做起，做好情绪员工的思想工作和心理疏导。对有困难的员工在精神和物质

13、上提供帮助，解决员工的实际问题。拓宽员工反映问题和解决问题的渠道，及时掌握员工的思想和工作动态，把班组温暖关怀理念落实到实处。这样才能有效促进和谐的班组团队精神。总之，在“卷烟上水平”的新的形势和要求下，只要我们认清形势，把握时机，认真把班组建设中的组织建设、文化建设、人才建设、透明化管理、流程建设、制度建设和机制建设等基础工作做好，班组建设管理工作就一定能更好的为企业服务。否则，班组建设只能成为“空中楼阁”。在身边的一些例子就能说明班组长的重要性，我是一个药厂的职工，我们的班长是一个年纪尚青的毕业不久的男孩子，在工作中能够按照上级领导的吩咐做好基本的事宜，但在与下属之间的相处中就不能做到融洽

14、了和谐了，不懂得关心下属，就像有时的加班任务较重时就不得不加班，因为我们的班长家住的比较远，所以上下班都是坐交通车，在我们8小时的正常班后就要因为任务繁重不得不加班了，这时候我们的班长连招呼不打一声就坐上他定时的班车回家了。这样的领导在我们的心目中是自私的，在以后的安排工作中不能做到按照自己的意愿安排工作的事物，给工作带来很大的难度。这说明一个好的领导要协调好下属的工作，也要学会关心下属，共同打拼，给工人一种平等和受尊重的感觉，还有就是让下属觉得自己的重要性，让下属觉得只要有自己在，没有什么事是不能解决的。班组长是企业最底层的领导人物，因为是最接近工人的领导，所以这样的领导也是相当重要的，事无

15、大小都要亲自处理，能够解决工人在工作中的问题，给工人信用感和尊重信任。这样的班长才能给企业创效益以及更稳定和谐的工作氛围。1.中国企业班组长整体素质（1）根据调研，中国企业班组长文化素质结构还是比较理想的。中国企业班组长高中以上文化程度总计占91.12%，其中大专以上为46.8%，给我们的启示是应该对企业班组长大力推动与发展大学教育。虽然中国企业班组长文化素质根据国际通行统计模式是高层次发展阶段的，但是比起发达国家来说，由于没有直接的可比数据，通过间接比较还是能说明我们存在着文化素质差距，这是由我国劳动力整体素质与发达国家相比还不高所决定的。（2）中国企业班组长技能结构分析。根据调研，中国企业

16、班组长技师和高级技师仅为15.36%，高级技工为46.26%，中级技工及以下占到了38.38%。技师、高级技师当班组长的只占到班组长总人数的1/6还弱；中级技工以下的人员当班组长的占到班组长总人数的1/3还要强，是技师、高级技师人数的2倍还要强。以上技能水平与结构说明，绝大部分班组长只能带领班组员工维持正常生产，在操作技能技术方面缺乏创新能力。在知识经济和经济全球一体化的时代，中国企业班组长整体素质质量不高是一个非常严峻的现实，应该引起企业领导的高度重视。2.是“兵头”还是“将尾”上世纪40年代，美国曾经为了“一线管理者”身份认定问题引起一场诉讼。为了把一线管理者与非一线管理者区别开来，在法律

17、上给予了定义：一线管理者是任何一位具有如下特征的个人：他代表雇主的利益，有权对雇员进行雇用、调配、停职、暂退、召还、提升、解雇、分配、奖励或惩罚，并有责任去指导他们，平息他们的不满，或者是有效地建议去采取这种行动。这些权力的行使必须不仅仅是一种例行公事，或带有某种办公室工作的性质，而是需要作出独立的判断。后来，有人给一线管理者又补充了两个基本标准：一是他的下属为非管理者，管理时间超过50%；二是上级对其工作业绩的评价标准，取决于他如何运用手中的资源。新经济时代，中国企业的生产环境与技术环境都发生了很大的变化，带来了企业基层管理的复杂性，而目前中国企业对班组长仍然沿袭计划经济时代给予的所谓工人身

18、份认定。由于沿袭计划经济时代给予企业班组长工人身份的认定，班组长只能从工人中产生，也就是说，按国际通行文化素质结构，我国企业班组长只能从中低层次文化素质结构中产生，因为中专以上的毕业生是所谓“干部”的身份。3.班组长的培养、选拔（1）培养。组织结构扁平化的发展，中层管理工作呈收缩态势，一线管理工作在范围、复杂性和重要性等方面都将会有所扩大和提高。国外优秀企业的管理者还认为，一线管理者所承担的管理难度大而且复杂的原因，是因为他们处于管理矛盾的交叉点，承受着双重的压力，即上一级指挥链的指令要通过他们传递到员工并指导员工执行，员工们的需求也要通过他们反映到上一级指挥链并争取得到认可，管理与被管理之间

19、永远处于矛盾状态，协调的关键人物就是一线管理者（班组长）了。所以，随着一线管理在企业中地位的提升与重要程度加大，国外优秀企业对一线管理者的培养和选拔都有一套完整体系。而在我国中央企业，目前对班组长的培养基本都是临时、随意和短期性的培训，没有一套完整的培训体系。培养与选拔、待遇也没有紧密联系。（2）选拔。与国外优秀企业相比较，我国企业，由于对基层管理者即班组长的身份认定与实践脱节，导致角色认知的混乱，缺乏一整套科学的人力资源测评标准，企业在班组长的培养上就很难形成完整的培训与考核体系，如性格测试、能力测试、业绩考核等。虽然目前我国企业在班组长的选拔上主要是行政任命、公开招聘和民主选举三种方式，但

20、由于无选拔性科学测评依据，所以，我国企业在班组长的选拔上带有很大的偶然性、经验性、主观性和随意性。4.对班组长的使用、待遇（1）使用。通过调研，中国企业在班组长的使用上，根据1986年12月全国总工会、原国家经委联合颁发的关于加强工业企业班组建设的意见和1992年11月全国总工会、国家经贸委联合颁发的关于适应企业经营机制转换，进一步加强工业企业班组建设的意见，所给予班组长的8项权限，得到企业的普遍尊重与落实，班组长行使8项权利的环境相对比较宽松。相比较而言，我国企业的基础管理和员工素质整体落后于国外优秀企业，必然导致我国企业基层管理工作中处理非程序性事件与危机的频率也高，在工作中班组长承受的心

21、理压力与生理压力也就大。（2）待遇。在中国企业班组长的待遇问题上，我们曾经在大庆石油管理局向一位基层管理人员问过，“雪梅班的班长与员工的待遇有什么不同”？这位基层管理人员告诉我们，“与员工的待遇相比较就是多一个50元的岗位津贴”。听后，除了吃惊，就是敬佩中央企业班组长们的奉献精神。究其原因，存在着观念与体制上的问题，具体体现在企业的薪酬体系上。某些企业，薪酬体系是按三个基本序列结构的，即管理人员序列、技术人员序列和技能人员序列。班组长的岗位归纳不到管理人员序列，班组长本人的工资只能按他本人的技能级别，从技能人员序列给予薪酬待遇。由于没有对班组长岗位进行科学的测评，体现班组长岗位的待遇就无法量化

22、，于是企业主观性地给予班组长岗位一定的、大锅饭式的岗位津贴，与班组长所付出的劳动量相比普遍并不高，而且随意性比较大。5.对班组长系统培训国外优秀企业特别注重对企业基层管理人员的系统培训，认为所谓的“监督指导层”即班组长、工长等，是在工作现场对作业工人进行指导监督的关键人物，更是上下左右联系的纽带，他们的素质状况对组织的工作效率及组织的稳定性有很大影响。因此，基层管理者与员工其互动的质量与效率直接关系到组织的产出，故需要对基层管理者着重进行工作指导方法、工作改进方法和工作中的人事关系处理方面的培训。据调研，对班组长有计划、有目标、有系统培训的中国企业并不多，绝大部分企业都是短期培训，效果如何也无

23、反馈，从人力资源部门来说好似完成了一项年度计划培训任务。目前开展得比较好的有东风汽车公司和中国第一汽车集团公司。特别是东风汽车公司从1995年开始，到2007年连续举办了12届模范班组大专班，学制三年，自学与面授辅导相结合，利用业余时间完成学业。统计到2006年，培养学员680余人，在校学员110人；毕业后的学员，121人仍在班组长岗位，153人转到中层或一般管理岗位，83人转到其他岗位。6.班组长的职业生涯设计国外优秀企业对基层管理者有一套清晰可见的发展通道，而且职业培训和人才选拔紧密相关。例如德国西门子，管理培训教程分为五个级别，各级培训分别以前一级别为基础，从第五级别到第一级别所获技能依

24、次提高。基层督导人员升迁有两条主线：一条是官位线，即从小组长到大组长到经理到总部经理，逐级而升；另一条是项目线，从小项目管理到大项目管理，依规模难度而进。相比较，我国企业的班组长职业生涯发展的通道是模糊的，能往上发展对班组长个人来说只能算是一种机会，无规范可言。虽然企业有很多中高层管理者是从班组长岗位上出来的，但是，绝大多数班组长离开班组长岗位后都得不到发展与升迁的机会，只能退回为工人的身份。班组是企业的细胞，班组长是班组有效运作的关键。本文谈谈班组长的法与术。 在企业中，所谓法，是领导者为了达到组织目标，所订立的方针、规章制度、工作计划；术则是领导者带领属下，实践工作计划，达到组织目标时，处

25、理人际关系的技巧。法是静态的，术是动态的。不管是规章制度、工作计划，一旦制定出来后，便需用人来加以执行。为了达到组织目标，在执法时，所用的各种人际关系技巧，都是所谓的术。 企业一般由决策层-厂部，管理层-部门和操作层-班组三部分组成。厂部高层领导将某一决策告诉部门经理，部门经理将之发展成工作计划，再交由班组长带领一线的工作人员，来负责执行。也就是说，班组长在企业中的角色是执法者。因此，班组长要实现班组团结、工作有序、充满活力顺利完成组织目标，必须熟知其法与术。若班组长有法无术，他为了完成组织目标，往往不管属下的感受，就下命令，施铁腕，搞得属下怨声载道。若班组长有术无法，他就会不愿意得罪人，处世

26、四面玲现，八面讨好，为了维持良好的人际关系，经常不顾法纪，置组织目标于度外，损害企业利益。 1 班组长之法： （1）培方先行 人往往因为不知道办事程序或规章制度，或能力不足、技艺不精而失败，因此，班组长在带领属下工作之前，一定要先对员工进行教育、培训。教育、培训内包括企业的规章制度，各项工作要求，各种工作技术。等他们熟练掌握了各种操作技能后，才让他们工作。 （2）老兵带新兵 企业的规章制度、专业知识等的培训可以由企业内部或外聘专家采用集中上课的方式进行。然而操作技能的培训，最好由经验丰富的企业内部骨干来执行，即所谓老兵带新兵的方式进行培训。因为这样既不会影响生产，又可以起到言传身教的作用，将一

27、些难以用言语表达的技巧传授新员工。 （3） 轮岗制度 企业为适应日趋复杂的经营环境，日益趋向于建立灵活反应式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。因此，必须有意识地安排员工轮岗，以取得多种技能，即培养多面手职工。 据心理学的研究，一般人具有墨守成规的弱点。也就是说，长期从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，即所谓的疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行岗位轮换，使职工保持对工作的敏感性和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。 随着社会主义市场经济的深入发展，人们的生活水平不断提高，以前那种把工

28、作作为谋生手段的时代已渐渐离去。现在，许多年轻人为了娱乐而工作，在同一岗位干作单调的、机械性的工作已令人情绪厌烦、工作效率下降。谁都想过着有新意、富有挑战性的生活。岗位轮换制度不仅可以激励员工的工作积极性，培养其个人工作能力，给予其更大的发展空间，还可以消除不同岗位之间的隔阂，加强企业内部的团结。若知道他将来可能调到不同的岗位，他今天的其他岗位员工，可能就是明天的同事或上司。在这种制度下，每个员工都要摈弃本位主义，以谦和、诚恳的态度对等别人。因为隔阂往往来自于对其它岗位的工作缺乏了解，以及不同岗位员工之间缺乏交往。其次，岗位轮换有助于员工认识本职工作与其它部门、岗位工作的关联，从而理解本职工作

29、的意义，提高工作积极性。 （4）绩效管理 绩效管理包括三个要素：确立目标、度量及评价方法。目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。它可以使岗位责任更加明确，并为员工们指明努力的方向。然而，仅仅确立目标是不够的，还必须有相应的规定，确定目标实现情况的度量方法。这是工作绩效标准起决定性作用的地方。有系统地对完成目标的进展程度进行评价并将结果反馈给员工，可以促使员工们不断地注意提高工作绩效。反之，就不能激励员工们去改善自己的工作绩效，甚至带来消极影响。另一方面，模糊的、草率的对工作绩效评价则是有破坏性，它会削弱整个奖励系统对员工的刺激潜力。 2、班组长之术 班组长仅是执法者，权力有限，怎样才能做到将之

30、所麾，莫不从移；将之所指，莫不前死呢？诸葛亮曰：夫用兵之道，在于人和。人和，则不劝而自战矣。即是说，班组长必须有术，才能在班组中维持人和，进而做到员工只要得知自己的工作任务后就积极地为之奋斗。这些术是：智、信、仁。勇、严。 （1）智 智是指在工作中能够洞察可能遇到的各种问题，并提出解决问题办法的智慧。在企业的组织结构中，班组长属兵头将尾。作为兵头即现场的指挥者，必须精通他所掌管的工作，随时提出解决问题的策略。他的点子愈多，能够解决问题的范围愈大，在员工心目中的知识权便愈大，员工愈可能从心里服他，听其指挥。 （2）信 信是指言出必行，通俗地讲就是讲话算数。英国管理学者罗杰？福尔克说：世界上最容易

31、损害一个领导威信的，莫过于被人发现在进行欺诈。平常以诚待人，言而有信，是得民心的最重要的方法。以诚待人，才能真正了解到员工心里所想，才能给员工合理安排、布置工作任务。如果不了解员工心理，工作中瞎命令，乱指挥，遇到员工的抵触情绪时，又一再变更命令那么以后再下达命令，大家就不会相信，也不愿意认真执行。因此，在命令下达前仔细思量；在命令下达后，即使有小疑问或不妥之处，只要不妨大体，便不可再动摇、更改。只有这样，属下才不会听信谣言，才可以上下一心，发挥全力。 （3）仁 仁是指个人对他人的爱，在企业基层，指班组长平时要关照属下，与属下建立并保持良好的情感性关系，最重要是能够与属下同甘共苦。人是有感情的，

32、绝大多数人都有感恩图报的心理。因此，班组长对下属从政治上帮助，生活上关心，晓之以理，动之以情。只有通情达理，才能上下同欲，把员工团结在自己周围，同甘苦，共患难，齐拼搏，使班组充满活力，实现班组目标，不断开托前进。 （4）勇 勇是指勇敢果断。在企业中，是指以正义判断为依据，对符合正义原则或合乎公道之事，如员工的合理要求，应得利益，班组长应勇于向上级反映、争取；遇到不合理的事应勇于拒绝、勇于斗争；如果班组犯错，他勇于认错、承担责任。勇于改革，勇于创新。这样才能建立真正勇者的形象，真正深受属下的拥护。 （5）严 严是指工作中，严格执行已明确规定并公布于众的各项规章制度，尤其是根据工作绩效，公平实施奖

33、、罚制度。如果奖、罚违背了公平的原则，致使无功的人受奖或无辜的人受罚，则努力工作的员工必然会抱怨不已，正直的人也会心生怨恨。 然而，趋奖避罚是人类的天性。在属下与上司还没有建立感情时，不管属下做了什么错事，他在受处罚时，都会认为上司对他有偏见，因而心中不服，且心中不愉快，进而怨恨上司。因此，实际工作中，班组长平常要关怀下属，做到爱设于先。但如果班组长与下属建立感情之后，下属犯错，上司不予处罚，则组织中必然纪律涣散，制定的规章制度以后形同虚设，难以发挥作用。为避免这种情况发生，还必须威设于后。 总之，班组长要达成组织的目标，在不严违背法的前提下，一定要练好术，尽力跟员工保持良好的情感性关系，做个

34、法术之士 班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点。班组安全生产管理的好坏，直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理工程中，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，就必须抓好班组长的建设。现结合本单位实际，我就如何当好班组长这个话题，谈谈自己几点不很成熟的看法。 一、班组长必须不断提高自身素质。 班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长的政治、思想、技术素质都必须过硬。我们所从事的行业决定了班组长的使命

35、，要求班组长在技术上必须“一专多能”。所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这一点。通过考核合格后再任命为班组长。在任何一个工作场所,班组长必须起到带头作用！一个企业蓬勃发展，充满活力，靠的是企业领导英明的决策和基层班组的共同努力，一个班组，团结向上，共同拼博，靠的是班组长的热诚投入。我们企业最基层的单位就是生产组，可以说班组是企业的基石，没有稳固扎实的基石，就没有整个工程的牢固性可言。班组长是否将企业的安全管理有效性渗入到班组各个工人的灵魂中，是否能大幅度降低企业的的伤亡事故，实践企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业中的重要性。对班组长的选拔和 安全培训，是确保企业安全生产，取得很好效益的关键。第一， 选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”工作在 管理现场的最前沿，肩负着生产的重任。因此班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要班组长具备很多方便的条件，主要有：道德水平优秀、较高的文化水平、较宽的知识面、较强的专业技能、应急反应能力灵活、较好的组织协调能力、领导决策能力。第二， 具体的说，作为班组长，一是要有集体荣誉感、进取心，能团结班组的同志，掌握较宽的知识面，没有过硬的技术是 不能服众的，要利用业余的时间多多的学习，拓宽视野，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。