车行未来规划

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1、 地址：遂宁西部物流港玫瑰大道旁（遂宁南高速出口往安居方向100米）四川宝平汽车销售有限公司 四川宝平车行（优质细腻的客户服务，专业的维护维修技术，绝对的原厂配件！）目 录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制四川宝平车行2014-

2、2017年发展战略规划（初稿）【摘 要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定四川宝平汽车20142017年三年发展战略规划。【关键词】：四川宝平汽车销售有限公司 三年发展 战略规划一、规划总则（一）规则编制背景四川宝平汽车销售有限公司（下简称“四川宝平车行”）创立于2014年8月，在经历了旗下子公司四川宝平名车行（下简称

3、“四川宝平名车行”）自2014年成立到现在短短几个月时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为遂宁地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售等各个方面。作为四川省遂宁区域新型汽车综合市场经销商，2014年3月四川宝平车行正式规模化进驻遂宁西部物流港汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上做出重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝

4、着共同的方向和目标迈进。（二）规则指导思想及原则以汽车4S店可持续发展宪章为指导思想，以中国汽车文化精粹为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限20142017年三年发展规划二、公司概况四川宝平车行成立于2014年1月，注册资金1000万元，主要经营汽车销售、汽车配件零售及批发，是遂宁地区唯一一家拥有梅赛德斯奔驰维修授权的4S旗舰店，同时还拥有宝马、凯迪拉克

5、、雷克萨斯等高端品牌二级授权。为适应市场，四川宝平名车行实行汽车消费贷款业务，为广大客户解决购车资金短缺的问题，实行销售、保险、上牌、售后一条龙的全程服务，赢得了新老客户的信赖与支持。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业汽车销售人才，成为遂宁汽车行业的重专营店，并在遂宁地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。公司追求全方位满足客户需求，朝着整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈的“四位一体”的方向发展，以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客户至上

6、”的营销理念作为公司的服务宗旨，逐渐建立“遂宁地区最大最强汽车4S店”四川宝平车行经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析1、行业环境：根据中国汽车工业协会最新统计显示，2013年3月份，乘用车生产34.38万辆，环比增长58.73%，同比增长6.52%；销售33.74万辆，环比增长53.18%，同比下降5.29%。13月，乘用车产销69.26万辆和68.31万辆，同比下降4.38%和6.13%。从以上数据来看，我国的汽车市场在2013年的第一季度里取得了增长。从根本上看汽车车行业现在处于一个不断发展的阶段。因此，在当前的市场情况下，企业唯有紧紧追踪国家

7、政策的方向，谨慎安排产销计划，注重如何实现全面提升才能应对目前的市场变化。2、产业环境：汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。进入21世纪以来，我国汽车产业高速发展，形成了多品种、全系列的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，产品技术水平明显提升，已经成为世界汽车生产大国。但是，产业结构不合理、技术水平不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，能源、环保、城市交通等制约日益显现。2008年下半年以来，随着国际金融危机的蔓延、加深和国际汽车市场的严重萎缩，国内汽车市场受到严重冲击，导致全行业产销

8、负增长、重点企业经济效益下滑、自主品牌轿车发展乏力，我国汽车产业发展形势严峻。目前，我国汽车市场正处在增长期，城乡市场需求潜力巨大。3、经济环境：乘用车生产资料的属性,决定了它的需求和GDP的增长率有很强的相关性，GDP增幅每提高1%，则乘用车市场需求将扩大16%，反之亦然。国家信息中心高级经济师徐长明表示，2020年以前，我国乘用车仍将保持与GDP增长率大体相当的增长速度。在此期间，我国GDP年均增长将保持在9左右。受资源分布及现阶段经济结构决定，我国各地个人收入和生活环境不断提高，这也为乘用车的发展提供了广阔市场空间。4、政治环境受经济危机的影响，2008年11月5日，国务院召开常务会议，

9、确定了10项扩大国内需求的措施，初步匡算，到2010年底约需投资4万亿元。4万亿元的投资计划有利于促进经济增长，尤其是在刺激消费信心方面，可谓是给寒冬中的车市注入了一剂“强心针”，同时也增加了市场对乘用车的需求，对陷入低迷、准备过冬的中国汽车市场无疑是重大利好。2009年1月1日国务院决定实施成品油税费改革，取消原在成品油价外征收的公路养路费、航道养护费、公路运输管理费、公路客货运附加费、水路运输管理费、水运客货运附加费等六项收费，逐步有序取消政府还贷二级公路收费；国务院同时决定，将价内征收的汽油消费税单位税额每升提高0.8元，即由每升0.2元提高到1元；柴油消费税单位税额每升提高0.7元，即

10、由每升0.1元提高到0.8元；其他成品油消费税单位税额相应提高。燃油税费改革有利于节能环保小排量车的发展，有利于新能源汽车的大规模产业化发展，也有利于车市的复苏。 2009年3月20日国务院办公厅出台了汽车产业振兴规划，规划提出了未来3年我国汽车产业发展的八大目标，以及汽车产业调整和振兴的八大主要任务。为了实现上述目标和任务，国家将采取十一项政策措施，包括减征乘用车购置税、开展“汽车下乡”、加快老旧汽车报废更新、清理取消限购汽车的不合理规定、促进和规范汽车消费信贷、规范和促进二手车市场发展、加快城市道路交通体系建设、完善汽车企业重组政策、加大技术进步和技术改造投资力度、 推广使用节能和新能源汽

11、车、落实和完善汽车产业发展政策等。进一步刺激了汽车消费，推动了汽车产业升级和结构调整。5、市场环境在整合的大潮下，汽车经销商规模会迅速增加，将出现多种经营模式：第一类叫金融资本型的经销商集团，以金融风险控制来有效地控制信贷规模，通过发展汽车信贷模式，获得银行利润；第二类通过引入境外资本，实施兼并重组，获得资本市场利润；第三类是依托一些保险，收购很多零售的4S渠道，并向这些渠道销售保险；第四类是自营性的方式，通过围绕客户进行一些精品销售；第五类是建立区域的物流中心，向其他经销商提供服务；第六类是品牌经营型，专注于某个品牌的经营。同时，区域性的多品牌也是未来的一种发展方向。（二）现有竞争对手的分析

12、1、现有竞争对手数量及代理品牌：分类竞争定位公司名称代理品牌竞争车型一类竞争对手前面联盛二类竞争对手潜在鑫海广信三类竞争对手潜在毅鑫2、现有竞争对手的经营战略：目前竞争对手的经营策略只要是客户需要的车型不管是什么品牌都销售。其优点是经营方式灵活，可以迅速强占市场份额，增强企业知名度，加速企业利润增长；缺点是不利于企业长远规范化运作，容易打乱市场价格，对厂商的忠诚度不够。（三）客户力量的分析1、企业消费群体分析：目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主，老客户占成交量的 60%，在成交客户群体中主要以商业老板、散户为主，商业老板占总成交量的50%，散户占总成交量的50%，目前正积极拓展周边市场

13、、集团公司、市政、等消费群体的开发。2、客户购买动机分析：根据成交情况分析目前客户购买动机主要有三个方面：一是以旧换新，二是受市场经济影响，企业效益增加，三是季节性购买需求。明确了客户阶段性购买动机，要求我们销售员要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，与客户保持紧密的联系。3、客户消费承受能力：在成交客户群体中，全额付款占总成交的30%，消贷购买占总成交的70%；公司购买占总成交的30%，合伙购买占总成交的10%，个人购买占总成交的60%，说明目前消费群体中大部份仍以消贷购买为主，因此企业要不断扩大资金的融资渠道，以满足市场需求。（四）供应商力量的分析公司以“用户第一”为核心理念，贯彻 “团结、

14、求实、学习、创新”的营销队伍建设方针，秉持“忠诚一汽，主动销售；忠诚用户，主动服务”的企业精神，推崇“整合、直效、互动、共赢”的经营方针，实现了“市场营销”向“关系营销”的转变、“主动服务”向“感动服务”的转变、“企业效益第一”向“用户价值第一”的转变。（五）企业现状分析1、物质资源状况：公司目前办公场地面积为4500，位于遂宁西部现代物流港玫瑰大道旁，遂宁西部物流港汽车城，按照4S专营店标准建立，中档装修，具有一定的品牌形象和档次。2、人力资源状况： 公司目前在职人员50人，其中本科15人，大专16人，中专15人；高层管理人员4人，其中大专3人；中层管理人员6人，其中大专2人，中专2人；人力

15、资源结构中18-24岁10人，25-40岁11人，41-50岁6人。从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员的有效结合，高层管理人员中具备了一定的知识层次和管理经验，符合企业发展需求规律；目前营销团队共11人，占公司总人数的30%，但营销团队的专业性仍较薄弱，为适应战略规划的要求，仍需进一步加强对营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。3、财务资源状况：1）目前公司的净资产收益率为20（净资产收益率净利润/平均净资产100），说明公司净资产收益率偏中等，公司自有资本获取收益的能力较强。 2）总资产报酬率为10（总资产报酬率(息税前利润总额平均资产总额)100），该指标偏中，表明公司

16、投入产出的水平较弱，企业的全部资产的总体运营效益较高，还需改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力。3）主营业务利润率为20（主营业务利润率(主营业务利润主营业务收入净额)100），该指针标也偏中，说明公司产品附加值一般，主营业务市场竞争力强，发展潜力不大，获利水平中。4）资产负债率为0.9（资产负债率（负债总额资产总额）100），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50。如果单纯从偿债能力角度分析，越低越好。公司该指标偏低，表明公司财务不存在风险。5）速动比率104.55（速动比率（速动资产流动负债）100）该指标越高，表明公

17、司偿还流动负债的能力越强，一般保持在100的水平比较好，表明公司既有好的债务偿还能力，又有合理的流动资产结构。6）已获利息倍数为25（已获利息倍数息税前利润总额利息支出），该指标如大于1，则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高的利润；如小于1，则表明企业无力赚取大于资金成本的利润，企业债务风险很大；该指标越高，表明企业的债务偿还越有保证；相反，则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息，企业偿债能力较高。7）总资产周转率为30次（总资产周转率（次）主营业务收入净额平均资产总额），该指标数值越高，周转速度越快，资产利用效率越高；该比率较低，说明企业全部资产营运效率较高。8）流动资产周转率为70次（

18、流动资产周转率（次）主营业务收入净额平均流动资产总额），该指标越高，表明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在较快的周转速度下，流动资产会相对节约，其意义相当于流动资产投入的扩大，在某种程度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需补充流动资金参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。4、管理资源状况： 目前公司的组织机构以直线制为主，其优点是沟通迅速，权力集中，指挥统一，责任明确；其缺点是由于权力过于集中，无法有效的激发下属的潜力，且部门间横向沟通较差。目前公司正依照集团专业的、强有力的职能管理系统为支撑，以诚信、高效、创新、共赢为核心理念，在集团各职能部门的指导下有效运作。同时，集团较注重

19、员工素质的培养和开发，与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验，从而不断提升公司各职能部门的管理能力，为各子公司输送新鲜血液。而我司一把手领导具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验，亲和力较强，工作细心负责，追求细节管理，对市场有敏锐的洞察力和前瞻性，且注重对员工的培训。 5、无形资产状况： 我司为遂宁地区最大最强汽车4S店，目前具有一定的品牌知名度，积累了一部分忠诚的客户资源。四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标在未来的三年里，计划在遂宁周边地区建设3到4家连锁经营店，并将被打造成为遂宁最大的齐集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈等“四位一体”为核心的解放4S汽车经

20、营公司，并以宽敞明亮的展厅、整洁干净的维修区、现代化的设备和服务管理、高度职业化的气氛、保养良好的服务设施、充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务及较为负责的消费者权益保护等，提升汽车品牌打造百年基业。公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，以发展汽车服务品牌为龙头，市场占有率逐年提升，实现汽车销售服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值，并成为四川宝平车行销量、一汽品牌服务最佳的经销商。（二）阶段发展目标1、2014年目标项 目合计乘用车商用车1、销售数量（辆）3001701302、市场占有率（）303、销售收入（万元）7132

21、.044、资金回报率（%）10.965、总资产增长率（%）56、成本费用利润率（%）1.187、客户满意度（%）80%8、员工满意度（%）80%2、2015年目标项 目合计乘用车商用车1、销售数量（辆）4503001502、市场占有率（）353、销售收入（万元）8737.484、资金回报率（%）14.075、总资产增长率（%）66、成本费用利润率（%）1.237、客户满意度（%）85%8、员工满意度（%）85%3、2011年目标项 目合计乘用车商用车1、销售数量（辆）5503502002、市场占有率（）403、销售收入（万元）10654.224、资金回报率（%）16.715、总资产增长率（%）

22、76、成本费用利润率（%）1.27、客户满意度（%）90%8、员工满意度（%）90%五、战略实施（一）人力资源战略1、建立强有力的营销团队四川宝平车行，经营模式以销售为主导的营销服务型公司，经营模式转变，导致企业对高素质专业营销人才需求。营销人才的引进可以采取两种方式：一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导，企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度；二是从竞争对手处猎头引进专业的高级营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本，才能以备企业将来发展需

23、要。其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，结合一汽解放对营销员的网络培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有速的营销专才，为企业储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。2、做好人才梯队建设作为个人企业，不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员，目前企业人员的招聘都是按照年初人员编制计划进行，这就要求人资行政部要做好人力资源的规划，根据岗位设立AB岗，当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时，保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。

24、通过人才梯队的建设，扩大员工的知识面，有利于让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。3、培养一批专业的管理人才所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。4、让老员工在企业内部合理的岗位流动目前公司员工中工龄1年

25、的有4人，占员工总数的15%；2年的有4人，占员工总数的15%；3年以上的有12人，占员工总数的44%，此数据表明公司团队人员相对较稳定。每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期，而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。美国学者卡兹通过卡兹曲线，证明了一个企业人员流动的必要性，在一起工作的人员，信息沟通水平最佳年龄区为1.5年至5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，如果不改变其工作环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊不前，如一个员工在原有的工作岗位上长期得不到提升，势必造成工作热情降低，这时候，调换其工作岗位，让其在新的岗位上迎接新的挑战，对员工也会起到很大激励作

26、用。5、不断提升员工的满意度企业要想提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度，员工的满意度提高了，所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。客户满意度的高低，不仅是影响企业业绩的重要因素，也是是影响人才是否流动的重要因素。影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工的满意度，才能稳定员工队伍，留住企业优秀的企业人才。（二）经营管理战略1、以市场为导向让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。如公司提供的产品或服务不能满足其需要，客户就会转向别处，这就要求我们要聚焦顾客户的

27、需求、关注顾客需求，提出有创新的解决办法来满足客户需求。由于不同的客户需求不同，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。2、不断提升服务的标准化实实在在，切实地从售前、售中到售后为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道消费者对现有产

28、品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。同时，将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，实现售前、售中监控，售后定期维护的全过程服务，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。3、构建学习型组织市场经济瞬息万变，面对强大的竞争对手，企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习、学习、再学习，以补充自己的知识，提高企业的水平和能力，保持自身的核心竞争力，才能在知识竞争中立于不败之

29、地。首先要撑握的是学习型组织的五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。其次，要构建学习型组织必须制订科学的学习制度，营造良好的文化氛围，企业可以通过每月的学习会，引导员工积极主动去学习。科学的学习制度是推动组织学习的强心剂，没有科学健全的学习管理制度，员工的学习就可能时紧时松，产生很大的盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少的问题。（三）品牌营销战略由于乘用车销售难度的不断加大，企业除了要及时掌握竞争对手及竞争车型的优势、劣势。还应配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用如新产品巡展、各种展会、客户联宜会、媒体座谈会、软文传播、网络营销、广告宣传等，积极开展推广活动

30、。 1、最有效的传播：客户口碑满意的客户的一句表扬之词远远胜过描述产品性能的一千个词。口碑是最有说服力的广告，要想让客户主动进行口碑传播要有三个条件：一是客户的满意度，要求提供的产品和服务超过客户的预期；二是客户的忠诚度，比如过硬的产品质量、周到的售后服务等等。只有通过给客户留下深刻印象的企业行为，才有可能把自己的产品通过客户进行传播。 2、最高效的传播：小众媒体乘用车市场的目标客户群主要集中在少数行业，数量少而集中。选择媒体时要考虑媒体受众与目标客户的吻合程度，考察有效的信息到达率。关注乘用车行业的媒体数量越来越多，各企业可以从自身实力和媒体权威程度去考虑，制定媒体传播策略。 3、最直接的表

31、达：软性文章乘用车行业的软性文章有点泛成灾，这说明了行业的软性文章写作水平不高，这种自我标榜，自我吹嘘的文章是不会引起读者的兴趣的。好的软性文章要求淡化商业痕迹，内容有可信度，能够找到客户的真正需求。 4、最直观的展示：专业车展乘用车行业的专业展会作为一种推广手段，每年都会受到各界的广泛关注，这也是乘用车企业向外界展示产品的最佳窗口。参展企业可以以车展为平台，通过召开产品发布会、媒体座谈会、客户参观等活动，扩大展会效应。 5、最有说服力的案例：样板客户。样板客户是企业的最重要客户资源，会对企业发展起到有力的促进作用。在各区域市场建立自己的样板客户，通过榜样的力量来打动其它客户。选择样板客户要有

32、符合四个条件：要有合作基础，必须要具备一定数量的自家品牌乘用车； 要有良好的合作关系，双方有进一步合作的意愿；该客户要在该地区处于行业领袖地位，具有相当的带动作用；进行相应的投入，比如进行相关培训，建立配件库，设立专人服务等等。 （四）财务管理战略1、投资战略投资乘用汽车虽然资金占用大，投资回报率高，但也有一定经营风险，企业可以在市场稳定的前提下，对前景看好的行业，采取横向一体化或纵向一体化战略，以较少的资金控股或参股其他公司。2、融资战略企业可以通过股东投资、银行贷款、一汽贷款、员工集资、民间借款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。3、财务监控财务人员要从战略高度开展

33、财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。六、战略控制战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：（一）事前控制。实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。（二）事后控制。将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。 （三）随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。