薪酬管理与薪酬决策课件

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1、薪酬管理与薪酬决策课件薪酬管理与薪酬决策课件2第八章 薪酬管理公共事业管理专业学科方向课薪酬管理与薪酬决策课件 组织必须能够随着市场而灵活变化，这就组织必须能够随着市场而灵活变化，这就要求薪酬计划必须更加灵活。要求薪酬计划必须更加灵活。 卡内卡内. .麦基（麦基（karhryn Mckeekarhryn Mckee）背景资料薪酬管理与薪酬决策课件专业词汇专业词汇雇员报酬雇员报酬 employee compensation 薪资调查薪资调查 salary surveys基准职位基准职位 benchmark job职位评价职位评价 job evaluation报酬因素报酬因素 compensabl

2、e factor工资等级工资等级 pay grade工资曲线工资曲线 wage carve工资率系列工资率系列 rate ranges可比价值可比价值 comparable worth公平日工作公平日工作 fare days work科学管理科学管理 scientific management计件计件 piecework直接计件制直接计件制 straight piecework有保障的计件工资制有保障的计件工资制 guaranteed straight piecework标准工时工资标准工时工资 standard hour plan激励计划激励计划 incentive plan参与式激励计划参

3、与式激励计划 attendance incentive plan年终分红年终分红 annual bonus股票期权股票期权 stock option特殊奖励特殊奖励 special awards绩效工资绩效工资 merit pay绩效加薪绩效加薪 merit raise利润分享计划利润分享计划 profit-sharing plan雇员持股计划雇员持股计划 Employee Stock Ownership Plan收益分享收益分享 gain sharing可变报酬可变报酬variable compensation薪酬管理与薪酬决策课件案例薪酬不公的难题 理吉医院位于某中等规模都市的市中心理吉医

4、院位于某中等规模都市的市中心,它拥有它拥有296个住院个住院床位的内科和外科医疗设施服务床位的内科和外科医疗设施服务,除了传统的医疗服务项目外除了传统的医疗服务项目外,医院还设有心脏监护、癌症治疗和急救服务医院还设有心脏监护、癌症治疗和急救服务,医院共有医院共有806名支名支付全职工资的员工。付全职工资的员工。 理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题,即保持即保持内部职工薪酬的公平性内部职工薪酬的公平性,医院采用医院采用评分评分因素法因素法,在对员工工作在对员工工作评估打分的基础上评估打分的基础上,员工薪金分成员工薪金分成25个个薪金级别薪金级

5、别。每一个薪金。每一个薪金级别在原来的基础上还有级别在原来的基础上还有上下上下25%的浮动的浮动,没有经验或是经验没有经验或是经验很少的人很少的人,只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步工作中的不断进步,医院将支付与员工工作中表现出来的水平医院将支付与员工工作中表现出来的水平相称或相符的薪水。相称或相符的薪水。薪酬管理与薪酬决策课件 管理者认为管理者认为,理吉医院的员工对医院的理吉医院的员工对医院的薪金体系薪金体系还是很还是很满意的满意的,因为很少听到员工抱怨什么。因为很少听到员工抱怨什么。 然而然而,当人力资源部经理马丁在回顾

6、这些年来医院员工的当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的离职人数时离职人数时,发现实际上医院的医疗师中，存在着异常高的发现实际上医院的医疗师中，存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查流动率。马丁决定对此现象进行调查,找出其原因。他发现找出其原因。他发现本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级的薪金等级中属于第八级,医院对第八级岗位的付薪范围是医院对第八级岗位的付薪范围是17502250美元。而马丁的调查也发现美元。而马丁的调查也发现,其其主要竞争对手主要竞争对手Q医院对其医疗师支付的薪水是医院对其医

7、疗师支付的薪水是21002700美元。美元。 显然对医疗师的薪酬是存在问题的。显然对医疗师的薪酬是存在问题的。案例薪酬不公的难题薪酬管理与薪酬决策课件 于是于是,马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医疗师的工作级别升至第十级将医疗师的工作级别升至第十级,以保证医院对医疗师的支付薪资水平以保证医院对医疗师的支付薪资水平能与竞争对手的医院能与竞争对手的医院付薪水平相当付薪水平相当。但皮特森对李克的提议表示怀疑。但皮

8、特森对李克的提议表示怀疑,他认为这样的变动会破坏理吉医院他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度工作评估的可信度,并可能导致并可能导致员工员工士气士气问题问题,特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。 问题：问题： 人力资源管理副总裁皮特森的说法是否成立人力资源管理副总裁皮特森的说法是否成立? 应该如何来设计员工的薪酬水平应该如何来设计员工的薪酬水平? 在工资设计中要考虑哪些因素在工资设计中要考虑哪些因素?1. 如何解决理吉医院因薪酬所带来的人员流动问题如何解决理吉医院因薪酬所带来的人员流动问题?案例薪酬不公的难题薪酬管理与薪酬决策

9、课件8第一节薪酬管理概述薪酬管理与薪酬决策课件什么是工作报酬？ 受雇用而为一定组织工作的正式或非正式受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东西。西。 工作报酬体系所包括的各种工作报酬形式，工作报酬体系所包括的各种工作报酬形式，主要可分为经济性报酬和非经济性报酬；内在主要可分为经济性报酬和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬等大类。报酬和外在报酬等大类。一、薪酬的基本概念薪酬管理与薪酬决策课件薪酬又称薪资或待遇，薪酬又称薪资或待遇，是指雇员作为雇佣关是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动系的一方，通过劳动或工作换来的各种直或工

10、作换来的各种直接或间接的货币收入，接或间接的货币收入，即报酬中的直接和间即报酬中的直接和间接的经济性报酬总和。接的经济性报酬总和。什么是薪酬？薪酬管理与薪酬决策课件11多元化薪酬体系多元化薪酬体系内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享保健计划非工作时间的报酬服务及额外津贴偏爱的办公室装潢直接薪酬直接薪酬间接薪酬和福利间接薪酬和福利非财务薪酬非财务薪酬股票期权动听的头衔宽裕的午餐时间特定的停车位置私人秘书业务用名片喜欢的工作活动的多元化较有兴趣的工作个人成长机会较大责任较大的工作自由度参与决策薪酬管理与薪酬决策课件 薪酬的总体目的作用是吸引、保留和激励组织薪酬的总

11、体目的作用是吸引、保留和激励组织所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。1 1补偿补偿保障功能保障功能2 2激励功能激励功能3 3稳定功能稳定功能4 4信号和配置功能信号和配置功能5 5成本控制功能成本控制功能二、薪酬的功能与作用薪酬管理与薪酬决策课件三、薪酬管理的理论基础三、薪酬管理的理论基础（一）公平理论一）公平理论（二）双因素理论二）双因素理论（三）期望理论（三）期望理论（四）代理理论（四）代理理论薪酬管理与薪酬决策课件（一）公平理论（一）公平理论美国心理学家亚当斯在美国心理学家亚当斯在1967年提出公平理论年提出公平理论公平理论主要内容：公平

12、理论主要内容：侧重于报酬的多少与努力水平的关系；侧重于报酬的多少与努力水平的关系；探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响；探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响；员工的工作动机，不仅受到所得报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响，即一员工的工作动机，不仅受到所得报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收个人不仅关心自己收入的绝对值而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。入的比例）。启示：启示：企业的薪酬体系必须满足公平的要求。企业的薪酬体系必须满足公平的要求。员工在很大程度上是通过与他人所获得的工资的对比

13、来评价自己所获得的工资的，员工在很大程度上是通过与他人所获得的工资的对比来评价自己所获得的工资的，并且他们的工作态度与工作行为都受到这种比较活动的影响。并且他们的工作态度与工作行为都受到这种比较活动的影响。三种社会比较：三种社会比较：一是工资比较的外部公平性一是工资比较的外部公平性二是工资比较内部公平性二是工资比较内部公平性1.三是工资比较的个人公平性三是工资比较的个人公平性薪酬管理与薪酬决策课件公平的感知图公平的感知图薪酬管理与薪酬决策课件（二）双因素理论（二）双因素理论 美国心理学家郝茨伯格于美国心理学家郝茨伯格于2020世纪世纪5050年代末提出年代末提出 双因素是指：双因素是指： 保健

14、因素，激励因素。保健因素，激励因素。 意义：意义： 1 1、薪酬的激励作用必须加以重视；、薪酬的激励作用必须加以重视； 2 2、对于工资体系中属于保健因素的基本工资应该进行科学设计，以保、对于工资体系中属于保健因素的基本工资应该进行科学设计，以保障员工的基本生活与工作需要。障员工的基本生活与工作需要。 3 3、奖金，绩效工资属于激励因素，要加大比例，以真正激发员工的积、奖金，绩效工资属于激励因素，要加大比例，以真正激发员工的积极性。极性。 4 4、注意防止激励因素向保健因素转化。、注意防止激励因素向保健因素转化。 5 5、弹性福利的提出使福利多元化，使福利也带有激励色彩。、弹性福利的提出使福利

15、多元化，使福利也带有激励色彩。 6 6、要根据不同岗位设计不同的薪酬制度。、要根据不同岗位设计不同的薪酬制度。薪酬管理与薪酬决策课件（三）期望理论（三）期望理论 美国心理学家弗洛姆美国心理学家弗洛姆19641964年出版的年出版的工作与激励工作与激励一书提出了一书提出了 期望期望理论。理论。 期望期望理论的公式表示：理论的公式表示：激发力量（动机力量）期望效价。激发力量（动机力量）期望效价。个人期望的模式为个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要。个人期望的模式为个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要。 期望理论认为，员工提高相应的绩效所获得的报酬水平会进一步增期望理论认为，员工提高相应的绩效所

16、获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效，因此运用期望理论，必强自己的工作动机并提高自己的工作绩效，因此运用期望理论，必须处理好以下三对关系：须处理好以下三对关系：1 1、努力、努力绩效关系绩效关系2 2、绩效、绩效奖酬关系奖酬关系3 3、奖酬、奖酬个人需求关系个人需求关系薪酬管理与薪酬决策课件（四）代理理论（四）代理理论代理理论，又称委托代理理论，又称委托代理理论，是维尔森在代理理论，是维尔森在19691969年年创立的。创立的。该理论认为：该理论认为：现代企业制度一个重要特征是实现了所有权与经营权的分离。现代企业制度一个重要特征是实现了所有权与经营权的分离。在两权分离的

17、情况下，企业所有者与管理者之间就存在者委在两权分离的情况下，企业所有者与管理者之间就存在者委托托代理的关系。代理的关系。1.1. 降低代理成本一个有效途径就是把经理个人利益与公司利益的降低代理成本一个有效途径就是把经理个人利益与公司利益的长远利益联系起来，使经理的收入取决于公司的经营状况。长远利益联系起来，使经理的收入取决于公司的经营状况。薪酬管理与薪酬决策课件1 1公平性原则公平性原则2 2竞争性原则竞争性原则 3 3激励性原则激励性原则4 4经济性原则经济性原则 5 5合法性原则合法性原则6 6平衡性原则平衡性原则7 7有效性原则有效性原则四、薪酬分配的基本原则和因素（一）薪酬分配的基本原

18、则薪酬管理与薪酬决策课件 外部因素外部因素1 1劳动市场的供求状况与竞争状况劳动市场的供求状况与竞争状况2 2国家的有关法规、法令国家的有关法规、法令3 3政府的宏观调控政府的宏观调控4 4地区与行业的薪酬水平地区与行业的薪酬水平5. 5. 当地物价变动和生活指数当地物价变动和生活指数6. 6. 经济发展水平与劳动生产率经济发展水平与劳动生产率 内部因素内部因素1企业的业务性质2企业的经营状况和财力3企业文化4工会5员工所处的岗位、等级6员工个体的差异7企业劳动生产率与人力资源配置 （二）影响薪酬分配的因素薪酬管理与薪酬决策课件21第二节薪酬管理与薪酬战略薪酬管理与薪酬决策课件一、薪酬管理的含

19、义与内容 （一）薪酬管理的含义（一）薪酬管理的含义 指企业在经营战略和规划指企业在经营战略和规划的指导下，综合考虑内外的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个酬调整和薪酬控制的整个过程。过程。薪酬管理与薪酬决策课件（二）薪酬管理的目标 1.1.吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工；吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工； 2.2.激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩效；效； 3.3.鼓励员工提高组织所需知识和技

20、能，挖掘自身鼓励员工提高组织所需知识和技能，挖掘自身潜力；潜力； 4.4.在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益。营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益。薪酬管理与薪酬决策课件薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬形式特殊群体薪酬薪酬分配的操作实施或行政事务管理(三三)薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容薪酬管理与薪酬决策课件二、薪酬管理系统的模型与流程二、薪酬管理系统的模型与流程薪酬管理与薪酬决策课件 (一）薪酬的战略价值和地位三、薪酬战略薪酬管理与薪酬决策课件1 1评价薪酬含义评价薪酬含义 文化和价值观文化和价值观 社会

21、、经济、政治环境社会、经济、政治环境 全球竞争压力全球竞争压力 员工员工/ /工会需要工会需要 其他人力资源制度其他人力资源制度2 2使薪酬决策适应组织使薪酬决策适应组织战略与环境战略与环境 薪酬目标薪酬目标 内部一致内部一致 外部竞争外部竞争 员工奉献员工奉献 薪酬管理薪酬管理3 3实施薪酬战略实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变设计薪酬制度使战略变 为实践为实践 选择薪酬技巧以适应薪选择薪酬技巧以适应薪酬战略酬战略4 4重新评价适应性重新评价适应性 根据企业战略变根据企业战略变化进行调整化进行调整 根据环境变化进根据环境变化进行调整行调整形成薪酬战略的关键步骤(二）薪酬战略的形成和步骤薪酬管

22、理与薪酬决策课件薪酬战略对经营战略的适应薪酬战略对经营战略的适应薪酬管理与薪酬决策课件四、四、薪酬模式薪酬模式 1、高弹性模式、高弹性模式 2、高稳定模式、高稳定模式 3、折中模式、折中模式薪酬管理与薪酬决策课件1 1高弹性模式高弹性模式 薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。 在高弹性模式下，奖金和津贴地比重较大，而福利保险地在高弹性模式下，奖金和津贴地比重较大，而福利保险地比重较小。比重较小。 基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售提成薪酬等形式。提成薪酬等形式。p优点优点：p具有较强地激励功能具有

23、较强地激励功能p缺点缺点：p员工缺乏安全感员工缺乏安全感p适用范围：适用范围：p如果员工的积极性不高，流动率大的化，可以采取这种模式。如果员工的积极性不高，流动率大的化，可以采取这种模式。薪酬管理与薪酬决策课件2 2、高稳定模式、高稳定模式 员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。的绩效关系不大。 员工的收入相对稳定，薪酬的主要部分是基本薪资，而员工的收入相对稳定，薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金比重较小。奖金比重较小。p优点优点：p具有较强的安全感具有较强的安全感p缺点缺点：p缺乏激励功能，而且组织的成本增长过快，企业的

24、负担也比较大。缺乏激励功能，而且组织的成本增长过快，企业的负担也比较大。薪酬管理与薪酬决策课件3 3折中模式折中模式 具有弹性，能够不断的激励员工提高绩效；而且具有弹性，能够不断的激励员工提高绩效；而且还具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注还具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。长远目标。 是一种比较理想的模式，他需要根据公司的生产是一种比较理想的模式，他需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理的搭配。经营目标和工作特点以及收益状况，合理的搭配。薪酬管理与薪酬决策课件33第三节薪酬系统的基本决策薪酬管理与薪酬决策课件薪酬形式结构：薪酬形式结构： 构成薪酬体系的基本

25、工资、激励工资、津贴、福利构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。在经等各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。在经费一定时，不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性、费一定时，不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性、时效性和现金流上不相同。时效性和现金流上不相同。一、薪酬形式结构决策薪酬管理与薪酬决策课件主要任务：确定薪酬体系的模式和种类，确定薪酬体系以什么为基础构建，确定以职位、技能、能力、市场等要素中的何者（付酬因素）为主来设计工资制度。它的特点很大程度上影响以至决定组织薪酬体系的性质。二、薪酬体系（制度）决策薪酬管理与薪酬决策课件流程流程

26、: :（一）职位薪酬体系（制度） 1内涵与流程内涵与流程职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统。职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统。付酬要素：职位要素为主。付酬要素：职位要素为主。 基本原理基本原理: :对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评价，再根据对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评价，再根据不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位（或岗位）不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位（或岗位）工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。薪酬管理与薪酬决策课件2 2

27、适用条件（1）必须具备工作分析的基础和条件。（2）职务内容保持基本稳定。（3）应当具有人岗匹配，根据员工才能素质安排岗位或职位的用人机制。（4）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。（一）职位薪酬体系（制度）薪酬管理与薪酬决策课件1内涵与流程内涵:技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的一种薪酬制度。一种薪酬制度。基本特征:按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。员工承担的具体工作

28、和职位的价值来给付薪酬。（二）技能薪酬体系（二）技能薪酬体系(制度）制度）薪酬管理与薪酬决策课件流程:（二）技能薪酬体系（二）技能薪酬体系(制度）制度）薪酬管理与薪酬决策课件 能力绩效行为能力，这是一种能够达成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。它可划分为核心能力、能力模块（能力群）和能力指标。 能力薪酬制度以员工的绩效能力为基础的工资决定体系，即按员工所掌握的、能对组织作出贡献的绩效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。（三）能力薪酬体系（三）能力薪酬体系薪酬管理与薪酬决策课件以市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的基本工资决定体系。主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞

29、争力。主要缺点：有时难以获得竞争对手薪酬的准确信息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。市场导向薪酬体系的常见设计方法： 1）根据对企业目标实现的价值大小对所有工作岗位排序，确定相对比率关系； 2）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况； 3）确定本企业与外部企业相同工作岗位的薪酬水平和结构； 4）根据1）所得比率关系，参照3）可比性岗位的薪酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。（四）市场导向的薪酬体系（四）市场导向的薪酬体系薪酬管理与薪酬决策课件几种薪酬体系的比较几种薪酬体系的比较薪酬管理与薪酬决策课件薪酬水平薪酬水平决策某一组织支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各某一组织支付给其

30、内部不同职位的平均薪酬或内部各种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平（或某类职务、人员）薪酬水平。为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部混合型的的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。竞争力。（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力三、薪酬水平决策薪酬管理与薪酬决策课件薪酬水平决策的主要影响因素

31、薪酬管理与薪酬决策课件 薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强组织竞争力的正确的薪酬水平定位策略薪酬定位或薪酬水平策略。1薪酬领先策略（领先型薪酬策略）2薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略）3薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略）4薪酬混合策略（二）薪酬水平（定位）策略（二）薪酬水平（定位）策略薪酬管理与薪酬决策课件薪酬策略与薪酬目标的关系薪酬策略与薪酬目标的关系薪酬管理与薪酬决策课件（一）薪酬支付的隐蔽与公开（何者为好？）（二）薪酬的计时支付与计效支付 1 1计时支付计时支付 按照单位时间薪酬标准和劳动的一定时间来按照单位时间薪酬标准和劳动的一定时间来计付薪酬的形式计付薪酬的形式 2 2计效支付计

32、效支付 根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩效来计发效来计发四、薪酬支付方式决策薪酬管理与薪酬决策课件 2 2计效支付计效支付 根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩效来计发效来计发 优点：优点：按劳动成果计酬，激励性和公平感按劳动成果计酬，激励性和公平感强，有利于提高效率和质量，分配透明度高，强，有利于提高效率和质量，分配透明度高，易理解和管理。易理解和管理。 缺点：缺点：易控制物化成本，增加产品质检成易控制物化成本，增加产品质检成本，工资标准走低倾向，以及不利于技术创新本，工资标准走低倾向，以及不利于技术创新和改

33、造、不利于保护员工健康等。和改造、不利于保护员工健康等。四、薪酬支付方式决策薪酬管理与薪酬决策课件49第四节 工资结构设计薪酬管理与薪酬决策课件一、工资结构的概念与设计过程 （一）薪酬结构与工资结构（一）薪酬结构与工资结构 薪酬结构 工资结构 （二）内部一致性与工资结构设计（二）内部一致性与工资结构设计 内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平强调的是组织内部薪酬或工资关系的一致性。 实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与外部竞争性之间进行比较平衡的结果。 合理的工资结构设计除了要正确贯彻有关的薪酬分配规则外，还应当正确把握和组合成就工资、基本工资、激励工资等，恰当地发挥它们各自的效

34、用。薪酬管理与薪酬决策课件 工资目标和策略工资目标和策略工作工作/技能分析技能分析职位职位/技能评价技能评价薪酬调查薪酬调查工资工资(薪酬薪酬)水平定位水平定位工资结构线设计工资结构线设计工资分级与定薪工资分级与定薪工资政策制定，工资工资政策制定，工资 制度制度执行、修正执行、修正图 工资结构设计流程（三）工资结构设计的一般过程（三）工资结构设计的一般过程薪酬管理与薪酬决策课件 薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。界定相关劳界定相关劳动力市场动力市场划定调查范划定调查范围和对

35、象围和对象确定调查内确定调查内容和方法容和方法组织实组织实施调查施调查分析调分析调查数据查数据运用调运用调查结果查结果二、薪酬调查薪酬管理与薪酬决策课件（一）职位评价的概念（一）职位评价的概念 ( (工作评价工作评价/ /职务评价）职务评价） 职位评价：是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。 相对价值的确定主要是找出组织内各种职位的共同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项职位对组织贡献的大小而加以确定，继而以其为基础来建立薪酬结构，进行经济分配。 三、职位评价薪酬管理与薪酬决策课件（二）职位评价的主要决策（二）职位评价的主要决策1确

36、定评价目的2确定使用单一方案还是多种方案3选择职位评价方法 4争取有关当事人的参与5确定评价结果的有用性 （三）职位评价的基本方法（三）职位评价的基本方法分析方法分析方法比较对象比较对象定性分析定性分析定量分析定量分析职位对职位比职位对职位比排序法排序法要素比较法要素比较法职位与标尺比职位与标尺比归类法归类法要素计点法要素计点法 海氏系统法海氏系统法三、职位评价薪酬管理与薪酬决策课件（一）工资结构线确定（工资政策线（一）工资结构线确定（工资政策线/ /比率线）比率线） 工资结构线：是一个组织工资结构的直观表现形式，可以清晰地描绘出组织内各职位相对价值（以职位评价点数或分数表示）与其相对应的实际

37、计发工资金额之间的关系。工资结构线表明：根据某种职位评价方法所确定的职位相对价值；目前工资等级应得的平均工资率。四、工资结构的具体设计薪酬管理与薪酬决策课件把众多水平的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，即把经职务评价而获的相对价值相近的一组职务，编入同一等级。（二）工资等级的划分（二）工资等级的划分薪酬管理与薪酬决策课件薪幅：每一工资等级的变化范围。薪幅的下限为工资等级的起薪点，上限为工资等级顶薪点。 应注意确定薪幅的重叠程度。薪幅的重叠程度即相邻工资等级（三）薪幅的确定（三）薪幅的确定薪酬管理与薪酬决策课件薪酬管理与薪酬决策课件59第五节 激励工资薪酬管理与薪酬决策课件需要层次理

38、论需要层次理论激励理论激励理论期望理论期望理论强化理论强化理论激励工资如果与员工未满足的主导需要激励工资如果与员工未满足的主导需要相合拍，就会增强激励效果相合拍，就会增强激励效果员工会选择导致最大报酬的行为，因此激励员工会选择导致最大报酬的行为，因此激励工资须具有令人心动、令人向往的份量或价值。工资须具有令人心动、令人向往的份量或价值。激励工资分配应恰当选择强化激励工资分配应恰当选择强化方式来塑造员工行为。方式来塑造员工行为。激励工资如果能提供实惠、认可、赞同、激励工资如果能提供实惠、认可、赞同、成就等效用，就可能对多数人具有激励作用。成就等效用，就可能对多数人具有激励作用。激励工资必须与基本

39、工资、福利等统筹考虑，激励工资必须与基本工资、福利等统筹考虑，当后者起到当后者起到“保健保健”效用时，前者才能发挥激效用时，前者才能发挥激励作用。励作用。激励工资应当与多种激励因素（如认同，成激励工资应当与多种激励因素（如认同，成就、工作挑战等）形式联合起来设计和使就、工作挑战等）形式联合起来设计和使用，则更具有激励作用。用，则更具有激励作用。一、激励理论的观点与启示薪酬管理与薪酬决策课件目标设置理论目标设置理论代理理论代理理论激励工资应有明确具体而富有挑战性的绩激励工资应有明确具体而富有挑战性的绩效目标。效目标。激励工资的价值应与目标完成的价值相匹配。激励工资的价值应与目标完成的价值相匹配。

40、激励工资应与绩效目标挂钩，绩效目标必须与激励工资应与绩效目标挂钩，绩效目标必须与组织目标挂钩组织目标挂钩 。对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职责的完成情况；对于难以监控的绩效，工资支责的完成情况；对于难以监控的绩效，工资支付应基于组织目标的完成情况。付应基于组织目标的完成情况。一、激励理论的观点与启示薪酬管理与薪酬决策课件（一）常见激励工资的含义与员工风险（一）常见激励工资的含义与员工风险1奖励工资计划 2一次性奖励计划3个人激励计划 4成功分享计划5收益分享计划 6利润分享计划7风险分享计划（二）基于员工贡献的激励工资（二）基于员工贡献的激励工资

41、方案特点方案特点二、激励工资的常见形式与特点薪酬管理与薪酬决策课件（一）生产人员的激励工资计划（一）生产人员的激励工资计划1计件工资制直接计件工资制 有保障的计件工资制分段（浮动）计件工资制2标准工时制 标准工时制是依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的工资。 它便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是以货币为单位。故工人不再过于倾向于将其收入同产量标准挂钩。 三、不同对象激励工资计划简介薪酬管理与薪酬决策课件1薪资计划2佣金计划 这是一种直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，据销售业绩计发员工报酬的激励计划。3复合计划即对销售人员实行“薪资十佣金”的复合形式的计划。（二）营

42、销人员的激励工资计划（二）营销人员的激励工资计划薪酬管理与薪酬决策课件焦点为技术人员所进行的人力资本投资提供回报，如何评估他们创造性劳动的价值，如何让其技术、知识、发明等智力因素参与剩余价值分配。对专业技术人员制定激励工资计划时，注意反映了与技术人员相关的设计、开发和营销新产品等工作。（三）专业技术人员激励计划（三）专业技术人员激励计划薪酬管理与薪酬决策课件经理人员比一般员工的薪酬更加注重激励，各种激励工资占的比重更大，回报和风险都大。 企业对经理实行“分配红利”的短期激励计划（四）经理人员激励工资计划（四）经理人员激励工资计划薪酬管理与薪酬决策课件企业对经理的长期薪酬激励计划意义更为重大。企

43、业对经理人员实行的长期激励工资计划很多，影响广泛的有以下几种。股票奖励虚拟股票业绩单位股票期权长期股权外部标准的长期激励职业津贴（四）经理人员激励工资计划（四）经理人员激励工资计划薪酬管理与薪酬决策课件68第六节 员工福利薪酬管理与薪酬决策课件（一）员工福利概述一）员工福利概述 员工福利：它是员工在企业或其它组织中工作所应获得的总报酬的一部分，是员工薪酬的重要组成部分。员工福利不是按工作时间（或劳动成果数量产量等）给付，它是支付给组织内全体或部分员工的一种报酬。 一、员工福利的概念与分类薪酬管理与薪酬决策课件1我国企业的主要员工福利分类 （二）员工福利分类（二）员工福利分类薪酬管理与薪酬决策课

44、件生育保险生育保险养老保险养老保险医疗保险医疗保险失业保险失业保险伤残保险伤残保险公共福利公共福利子女教育费子女教育费搬迁津贴搬迁津贴住房补贴住房补贴海外津贴海外津贴人寿保险人寿保险午餐补贴午餐补贴交通费交通费辞退金辞退金养老金养老金储蓄储蓄 个人福利个人福利旅游旅游培训培训休息休息年假年假节日假节日假公休公休事假事假病假病假带薪假期带薪假期职务关联职务关联服务服务产品优惠产品优惠雇员援助雇员援助信用互助信用互助托老所托老所托儿所托儿所心理咨询心理咨询法律顾问法律顾问服务福利服务福利法定福利法定福利企企业业福福利利员员工工福福利利2经济发达国家企业的员工福利分类薪酬管理与薪酬决策课件（一）员工

45、福利设计与管理的主要决策内容（一）员工福利设计与管理的主要决策内容高效、经济的福利制度一靠决策，二靠管理，力高效、经济的福利制度一靠决策，二靠管理，力争达到既发挥福利应有的保障力、凝聚力，又降争达到既发挥福利应有的保障力、凝聚力，又降低福利成本的双重目的。低福利成本的双重目的。福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占多大比例？提供那些福利？为什么提供？向谁提供？提供多少福利？谁来选择福利？选择的余地多大？福利成本谁来承担？承担多大比例？二、员工福利的决策与管理薪酬管理与薪酬决策课件1雇主或管理方因素（1）福利与总体薪酬成本的关系。（2）成本与福利。 （3）竞争对手的员工福利水平。（4）福利在HR

46、M的作用 （5）法律的限制。 2员工因素（1）公平感。（2）个人的需要。（二）影响福利方案内容选择的主要因素（二）影响福利方案内容选择的主要因素薪酬管理与薪酬决策课件1员工福利计划的沟通 确定与员工进行福利计划沟通的恰当方式，宣传福利政策和内容，实施有效的福利沟通。 2员工福利的索赔审核一是须搞清索赔事件是否真的发生；二是审查当事人是否有享受该项福利的资格；三是计算出应当支付的金额，确保福利供给协调和按规定支付。3员工福利的成本控制（三）员工福利计划的管理（三）员工福利计划的管理薪酬管理与薪酬决策课件75第七节 薪酬的行政管理 薪酬的行政管理，即薪酬的常规管理：薪酬的计划、预算、调整、沟通、评

47、价、成本控制、组织机构设置、管理权责划分等内容。薪酬管理与薪酬决策课件1奖励性调整 又称功劳性调整，是指依据员工对组织的贡献或“功劳”，给予相应的薪酬增加，以奖励员工作出的优良工作绩效，鼓励人们发扬成绩，再接再厉。 奖励性薪酬调整使用的时机一般是在员工取得突出成绩之后，奖励的薪酬形式和方法灵活多样。 2效益性调整 是指当本组织效益好、盈利多时，普遍提高全部或部分员工薪酬的形式。一、薪酬调整薪酬管理与薪酬决策课件是指为了补偿员工因通货膨胀而导致的员工实际收入的减少和损失，而普遍调高薪酬的类型，其目的是使员工生活水平不致逐渐恶化，显示组织对员工的关怀。常用方式有二：（1）等比式调整。员工都在原薪酬

48、基础上调升同一百分比，薪酬调升额不等。（2）等额式调整。按平均律，全体员工给予等额升资。3生活指数性调整薪酬管理与薪酬决策课件（1）等额递增法。（2）工龄与考绩结果相结合法。4工龄性调整（随工龄的增长而提升的工资） 某特定职务的典型定期调资指导表薪酬管理与薪酬决策课件在薪酬管理过程中所进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍称之为薪酬预算。两种不同方向的预算方法：二、薪酬预算1、从下而上法2、从上而下法薪酬管理与薪酬决策课件（一）劳动力成本控制要素（一）劳动力成本控制要素 核心员工 临时用工 基本工资 浮动工资劳动力成本 雇佣人数 （ 人均现金薪酬人均福利成本）管理劳动力成本关键是控制三个要素：雇

49、佣量；人均现金薪酬；人均福利成本三、薪酬成本控制薪酬管理与薪酬决策课件1控制雇佣量 1）控制员工人数。 2）控制工作时数。2控制基本工资3控制浮动薪酬（二）薪酬成本控制的基本路径（二）薪酬成本控制的基本路径薪酬管理与薪酬决策课件指标名称指标名称公公 式式指标属性指标属性人均薪酬成本年度薪酬总额年度平均人数人均指标人工费比率薪酬总额税前收入综合指标人工成本比例薪酬总额营运成本结构指标（三）薪酬控制的主要指标（三）薪酬控制的主要指标薪酬管理与薪酬决策课件借助薪酬沟通传递正确的薪酬信息，让人们理解薪酬传递的信息什么是重要的，才能有效地获得人们对薪酬方案的理解和认可，促进积极的执行行为。四、薪酬沟通薪

50、酬管理与薪酬决策课件1确定薪酬沟通确定薪酬沟通目标目标改变员工期望改变员工期望理解薪酬计划方案理解薪酬计划方案薪酬转化为资本薪酬转化为资本收集高中低层人员的感觉、态度、信息收集高中低层人员的感觉、态度、信息收集员工对方案的理解和估计收集员工对方案的理解和估计通过问卷、访谈、核心小组收集信息通过问卷、访谈、核心小组收集信息2收集对薪酬方收集对薪酬方案的反应信息案的反应信息3开发薪酬沟通开发薪酬沟通战略和方法战略和方法以市场方法宣传薪酬政策的优点以市场方法宣传薪酬政策的优点以沟通方法提供技术细节并解疑以沟通方法提供技术细节并解疑根据信息和受众确定有效媒体根据信息和受众确定有效媒体向所有员工说明薪酬

51、的构成向所有员工说明薪酬的构成针对不同受众，调整沟通的重点和细节针对不同受众，调整沟通的重点和细节4选定有效媒体选定有效媒体进行沟通进行沟通是否达到了沟通目标是否达到了沟通目标有无意想不到的结果有无意想不到的结果效率和成本如何效率和成本如何5对沟通方案进对沟通方案进行评估行评估薪酬沟通的步骤和要点 薪酬管理与薪酬决策课件85谢谢！薪酬管理与薪酬决策课件讨论：薪酬应否公开发放讨论：薪酬应否公开发放 基于多种原因和考虑，很多企业都不会采用基于多种原因和考虑，很多企业都不会采用完全公开发放薪酬的方式。于是薪酬发放应完全公开发放薪酬的方式。于是薪酬发放应该保密就成了当然的选择。然而果真如此吗？该保密就成了当然的选择。然而果真如此吗？我们以我们以“薪酬应否公开发放薪酬应否公开发放”辩题模拟一场辩题模拟一场辩论，或许你会有新发现。辩论，或许你会有新发现。薪酬管理与薪酬决策课件