南京C汽车4S店盈利能力分析

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1、南京C汽车4S店盈利能力分析第2章南京C汽车4S店盈利能力现状及存在的问题2.1南京C汽车4S店基本情况概述2.1.1南京C汽车4S店基本情况南京C汽车4S店成立于2008年12月，隶属于广州汽车集团股份有限公司，公司位于南京市江北浦口区浦珠北路159号，注册资金1500万元，实际投资总额2500万元，是广汽本田品牌授权的全国最高标准的A级4S店，公司地处南京市江北地区中心城区，总占地面积19亩，建筑面积1万平方米，其中：展厅面积1000平方米，售后车间面积8000平方米，装潢及其他辅助设施建筑面积1000平方米。主要经营范围为：广汽本田品牌汽车销售；汽车零部件、汽车用品销售；一类汽车维修；机

2、动车辆保险代理；汽车信息咨询；汽车售后服务等。公司现有员工65人，其中本科学历5人，大专学历15人，高中及其他45人。公司设正、副总经理各一名，设置财务部、行政部、销售部、售后服务部和市场部五个部门，公司的组织结构图详见图2.1所示。2.1.2南京C汽车4S店历年经营指标完成情况截至2012年12月31日公司累计实现销售收入62,532万元，其中：销售整车4,155台，售后进厂34,792台次，售后产值3,888万元，公司累计实现利润总额-1,662万元。表2.1为南京C汽车4S店历年主要经营指标情况。（1）整车销售情况南京C汽车4S店成立于2008年末，开业之初恰逢汽车市场持续增长的黄金时期

3、，开业次年即实现整车销售台次1,025台，2010年实现销售台次1,070台，2011年实现销售台次1,051台。随着整车市场竞争的加剧，各品牌汽车厂家为增强市场占有率相继从国外引进新款车型，而广本品牌厂家却未能及时跟上市场变化引进新款车型，因此导致广汽本田品牌汽车市场竞争力持续下降。同期广本为扩大市场占有率，又分别在2009年和2010年在南京分别审批建设了两家广本品牌4S店，导致南京广本汽车4S店数量从3家增加到5家，同品牌整车销售竞争进一步加剧，整车销量和价格持续下滑。整车终端市场销售的下降，导致南京C汽车4S店为了完成厂家的销售任务不得不选择低价批发车辆给外地经销商，从而确保了在201

4、1年整车销售未出现下滑。但在厂家商务政策中严禁异地销售，因此依靠外地经销商来实现销售增长只是在特殊情况下采取的一种特殊行为，2012年厂家通过商务政策严禁异地销售，从而导致南京C汽车4S店整车销售出现大幅下滑，当年累计销售整车689台，同比2011年减少362台，同比下降34%。（2）售后服务情况汽车4S店的售后服务产值与客户保有数量悉悉相关，只有客户保有量增加，进厂台次才会增加，售后产值也越高，因此对于4S店来说，只能依靠不断增加整车销售来增加保有台次，才会提升售后的产值。随着南京C汽车4S店整车销售带来的客户保有量的增加，售后服务产值也从2009年的346万元逐年快速递增，截至2011年售

5、后服务产值达到1,318万元，年均增长接近100%。但是随着整车销售的下滑，售后产值增速也逐渐放缓，到了2012年实现售后产值1,520万元，同比2011年增加202万元，增长15%，售后产值增长出现放缓。（3）销售收入情况汽车4S店销售收入包括整车销售收入、整车水平事业收入、售后服务收入等，其中整车水平事业包括精品装饰、验车上牌、保险代理、金融分期等与整车销量相关的衍生服务收入。由于各家汽车4S店的开业时间不同，售后服务收入占销售收入的比重各不相同，早期开业的4S店售后服务的比重可以占到整体销售收入的40%-50%，而新开业的4S店的售后服务的比重可能只占到销售收入10%-20%，因此对于销

6、售收入总体上随着整车销售台次的增减而增减变化。由于2012年南京C汽车4S店整车销售大幅下降，导致销售收入也出现大幅下滑，同比2011年减少5,776万元，同比下降36%。（4）利润总额情况南京C汽车4S店成立初期，恰逢汽车市场持续增长的黄金时期，凭借整车销售的高毛利率，2009年在售后收入刚刚起步的情况下仍实现经营盈利7万元。2010年整车市场持续火爆，整车销售台次达到1070台，售后产值上升到684万元，整车销售仍维持在较高的毛利率水平，因此2010年同样实现了经营盈利21万元。进入2011年，随着汽车市场竞争的逐渐加剧，整车销售毛利大幅度下降，整车销售出现亏损，虽然售后产值较2010年成

7、倍的增长，但是仍然无法弥补整车毛利下滑带来的利润减少，因此企业开始出现大幅度的亏损，当年实现经营亏损411万元。2012年整车销售大幅下滑，销售毛利率继续下降，售后收入增长幅度下降，当年实现经营亏损646万元。连续两年的大幅度经营亏损导致企业经营逐渐进入困境，库存大量积压、流动资金不足、资产负债率过高导致融资不畅等相关问题接踵而来，企业资产负债率高达90%以上，濒临资不抵债破产的边缘。2.2南京C汽车4S店盈利能力情况2.2.1汽车4S店盈利构成汽车4S店包括整车销售和售后服务两大业务板块，整车销售盈利构成包括：整车销售及精品装饰、代办上牌、保险返利、金融分期等水平事业服务盈利；售后服务盈利包

8、括：维修保养、零部件、钣喷业务、续保返利、废旧件（油）回收等服务盈利。2.2.2南京C汽车4S店盈利能力情况2012年南京C汽车4S店累计实现营业收入10,085.00万元，完成年度计划的63.00%，营业收入同比下降5,868.00元，同比下降36.00%，其中：整车销售台次减少362台，整车销售收入同比减少5,992.00万元，同比下降41.00%；维修进厂台次增加1062台次，同比增加6.00%，维修收入增加350.00万元，同比增加36.00%；精品销售金额同比减少120.80万元，同比下降51.00%。累计利润总额-646.00万元，同比增加亏损235.00万元，同比增加57.00%

9、。具体盈利能力情况详见表2.2、表2.3、图2.6、图2.7。2.3南京C汽车4S店盈利能力存在的问题分析通过对南京C汽车4S店2011年和2012年盈利能力的对比我们可以看出，南京C汽车4S店2012年在各经营项目中除售后服务毛利总额随着售后产值的增加有所上涨外，整车及水平事业的盈利水平均比2011年同期产生一定幅度的下降，尤其是整车毛利同比下降288万元。本节通过对南京C汽车4S店内外部环境分析，发现南京C汽车4S店在盈利能力方面存在以下几个方面的问题：（1）品牌竞争力下降随着整车销售市场竞争的加剧，对各汽车厂家提出了更大的挑战，尤其是随着中日外交关系的日益紧张，对日系车销售更是产生了更大

10、的影响，2012年9月出现的中日钓鱼岛领土争端问题，对日系品牌汽车销售更是雪上加霜。据中国汽车行业协会发布的2012年国内汽车整体销售情况统计披露，在国外汽车品牌中，日系、德系、美系、韩系、法系生产的乘用车，分别占国内乘用车市场的比重是16.4%、18.4%、11.7%、8.7%和8.8%，与上年同期比较，德系品牌增长比较明显，而日系品牌则下降明显，其它像韩系、美系、法系均有不同程度的增长，日系车销售市场逐渐面临困境。目前日系品牌汽车遭遇的窘境，抛开政治因素外，还与目前日系汽车厂家普遍存在的对待中国市场的态度和重视程度有关，自身发展缓慢、缺乏创新以及保守的本土化策略导致日系车在国内的发展远远落

11、后于其他国外汽车品牌。目前欧美车企不断尝试引入新的产品形态，同时把最先进的发动机技术和变速箱技术引入到中国市场的映衬下，日系车企新技术引进步伐就显得慢了很多，有业内人士指出，除新能源技术外，日系品牌曾经引以为傲的技术与做工方面的优势都已被超越，日系品牌汽车市场竞争力持续下降，日系品牌的汽车销售大幅下滑，同时也导致经营日系品牌的4S店经营进入困境，汽车销售市场份额逐渐下降。表2.4为2011-2012年南京地区重点品牌销售统计情况，除东风日产和广汽本田外其他的非日系品牌销售均有不同程度的增长，而广汽本田由于品牌竞争力的下降导致销售下滑更为明显。（2）区位劣势导致整车销量下滑南京市主城区位于长江南

12、岸地区，而南京C汽车4S店地处南京市江北地区，由于受到长江过江难的影响，江北地区的经济发展和人口数量远落后于江南主城区，江北地区城区人口规模仅有8万人，并且当地居民主要以郊区居民为主，可挖掘的潜在客户相当有限。在区位位置上来说，目前南京共有5家广本品牌4S店，除南京C汽车4S店外的其他四家4S店分别位于南京市江南主城区，交通非常便利，其中广本南京雨田店、广本南京新港店、广本南京威程店均为城市的主城区规划的汽车产业带内，区位优势和行业集聚效应相当明显，南京C汽车4S店在区位因素上远输于其他同品牌店。在企业品牌知名度上，南京C汽车4S店是南京地区第三家开业的广本品牌4S店，企业品牌知名度远落后于先

13、期开业的广本南京雨田店、广本南京新港店，因此导致在销售竞争始终处于劣势。虽然在开业初期凭借整车销售市场的火爆和厂家默许的异地销售，能够确保整车销售的销量，但随着整车市场竞争的逐渐加剧和厂家对于跨区销售的管控，企业的区位劣势显现无疑，整车销量持续下滑。表2.5为广汽本田品牌南京地区销售统计情况。（3）销售竞争的加剧导致单车毛利降低随着厂家产能的逐年增加，厂家为完成各自的销售任务，依靠强势的商务政策将销售压力转移到各汽车4S店，要求各4S店必须完成分配的任务，否则无法拿到厂家的返利。同样南京C汽车4S店每年的的销售任务逐年增加，而其它竞争品牌如东风日产、上海大众、上海通用也在不断引进、开发新产品以

14、扩大市场份额，市场竞争的加剧导致各经销商纷纷以降价来求销量，以广本的雅阁车型为例，2005年购买雅阁车需要在厂家指导价的基础上加价5万元才能提车，而到了2011年每台雅阁车在厂家指导价的基础上却要让利2万元，到了2012年每台雅阁车的让价竟然达到了4万元，短短6年间，每销售一台雅阁车经销商的价格居然相差9万元，下降幅度达到了36%，而厂家的销售返利则根本无法弥补整车价格的下降，以至于出现整车亏本销售，而汽车4S店完不成厂家的销售任务更是拿不到厂家的返利，最终导致汽车4S店明知卖车亏钱也要不断的加大卖车力度，陷入销售的恶性循环。表2.6为南京C汽车4S店2011-2012年整车盈利情况对比，我们

15、明显可以看出2012年南京C汽车4S店整车毛利比2011年出现了将近2000元的下降，按照单店每年正常销售1000台计算，仅整车毛利下降带来的利润下降就达到了200万元。（4）整车销量下滑影响水平事业盈利随着整车销售单车毛利的持续下降，整车水平事业的盈利作为对整车毛利的补充在汽车4S店运营中的重要性越来越显现。但是整车水平事业的盈利能力完全依赖于整车的终端销售数量，只有通过销售整车或者提高单车水平事业盈利，才能获得更多的水平事业利润。通过表2.7的对比我们可以看出，2011年南京C汽车4S店单车水平事业毛利3000元，而同期南京威程店单车毛利达到了4000元，单车毛利相差1000元，导致当年水

16、平事业毛利相差185万元；到了2012年南京C汽车4S店单车水平事业毛利增加到4000元，而同期南京威程店单车毛利达到了5500元，单车毛利相差达到了1500元，当年两家店水平事业的的毛利相差330万元，因此南京C汽车4S店水平事业的毛利亟待提升。（5）建店投资大导致成本费用增加汽车行业连续多年的膨胀式增长，吸引了大量资本投入到汽车流通行业，同时汽车生产厂家对汽车4S店的建店规模和档次要求也在不断提高，目前中国汽车4S店的规模和档次在全世界也是首屈一指，就连汽车产业发达的欧美地区的汽车4S店也无法与中国汽车4S店的硬件设施相媲美。南京C汽车4S店就是在这一背景下产生的，按照建店初期的投资预算为

17、1300万元，但是随着建店规模和档次的不断提高，最终建店成本竟达到2300万元，超出建店预算1000万元，建店成本的增加直接导致企业的营业成本增加。据计算，每年光建店投资增加带来的折旧成本增加就达到了65万元，同时由于建店成本的增加也导致企业资金成本增加，每年仅建店成本超支产生的流动资金利息支出就达到65万元，累计每年为企业增加130万元的经营成本负担.。（6）售后产值增长缓慢汽车4S店的售后服务凭借稳定的毛利水平和不断增长的业务产值已经成为汽车4S店的主要利润来源，也越来越受到各汽车4S店的重视，因此各家汽车4S店纷纷采取措施来增加售后招徕、提升售后服务品质、改善售后服务环境甚至是通过降低工

18、时折扣来增加售后的维修产值，各汽车4S店对售后客户的争夺日益激烈。目前维修客户流失和售后产值增长缓慢是困扰南京C汽车4S店售后业务开展的主要问题。据统计，在南京C汽车4S店现有的保有客户中，每年的客户流失率都在30%，远远高于同行业25%的平均年流失率，每流失一个客户就代表着损失约1000元的售后产值，按照5000台的保有客户计算，每年光流失客户的售后产值就达到了150万元。究其主要原因除了客户的正常自然流失约20%以外，也与2011年以来售后人员的大量流失造成的日常客户业务维系不够、售后服务接待和维修技术的水平下降有直接的关系。在目前国内汽车保险业务中，各保险公司普遍采取依据各汽车4S店保费

19、投保金额确定理赔标准和推送事故车产值，因此增加续保业务的开展也是提升汽车4S店的售后产值的主要措施。由于长期以来对续保业务的重视不够，导致南京汽车4S店续保率长期维持在的30%的较低水平，因此导致保险公司在理赔标准和事故车的推送上远低于其他竞争对手，这也直接影响到售后产值的提升。（7）内部控制缺失导致利润的流失一个高效运营的企业需要有有效的内部控制制度和高素质的执行机构来保障，目前大多数4S店管理者片面追求业务业绩，往往忽视企业内部控制制度的执行，从而使部分业务游离在内部控制制度之外，降低企业的盈利能力，甚至给企业带来巨大的损失。南京C汽车4S店也同样存在对企业内部控制制度失控的问题，由于企业

20、经营者片面追求业务业绩，从而导致业务部门在企业的业务经营过程中占据主导，各职能部门缺乏对业务管理和监督的话语权，从而导致业务流程控制的缺失。销售部门在销售过程中缺乏监管，不接受监督，甚至曾经出现整车精品销售部门不设立业务账目、自采自销、业务人员私自收取客户货款、私自收取服务商服务费等徇私舞弊的现象；在售后部门，也存在售后接待人员可以随意修改客户工时折扣、售后经理私自处置维修废件等舞弊问题。据统计每年由于内部控制缺失导致的利润流失达到了百万以上，在给企业带来利润损失的同时，也间接滋生企业内部的不良风气。（8）缺乏有效的绩效考核制度科学的绩效考核机制能够激发员工的积极性和主动性，相反缺乏绩效考核机

21、制就会对员工的积极性产生负面影响。根据南京C汽车4S店原有的绩效考核机制，存在对业务考核方向的错误激励，销售部门仅以销售数量作为考核依据，而忽视对销售质量的考核，导致销售人员片面追求销售数量，不重视甚至放弃可以获取的衍生服务的利润，导致企业整车和水平事业盈利能力的下降；同时在财务、行政、市场、客服等二线服务部门根本没有制定绩效考核制度，干多干少一个样，干好干坏一个样，因此导致服务部门员工人浮于事，遇到事情互相推诿，工作效率低下，更谈不上对业务部门的支持。（9）人员流失率高企业经营发展的根本在于人才的培养和使用，由于2011-2012连续两年的亏损，企业经营者片面追求企业盈利而忽视了对人才的储备

22、和员工福利的提升，最终导致南京C汽车4S店最近两年出现大量的人员流失。尤其是在2011年末公司所有的业务中层管理人员和部分业务骨干相继离职，以至于股东不得不从集团内外地4S店抽调部分中层人员来补充，但是外部能够抽调补充的人员根本无法满足企业的需要，同时这些临时抽调的人员需要一定的时间适应企业的内部管理和当地的市场情况，因此也导致企业在相当一段时间内管理水品的下降，进而导致企业业务盈利能力下降。员工素质不高也是制约南京C汽车4S店的难题，目前在南京C汽车4S店现有的65名员工中，具有本科学历的占员工总数的5%，具有大专以上学历的占10%，大部分销售和售后维修、接待人员只有初高中学历，由于受到学历

23、低的制约，导致在业务管理创新、业务维修水平和内部管理的提升方面受到了极大的制约。通过以上的分析，我们可以看出南京C汽车4S店目前除了受到外部宏观环境的困扰，主要还是企业内部业务经营和管理上存在着一定的问题，从而导致企业在2011年以来企业盈利能力持续下降，企业经营逐渐走入困境。第3章南京C汽车4S店盈利能力影响因素分析3.1宏观经济环境与整车厂商务政策的影响3.1.1宏观经济环境对盈利能力的影响随着汽车销售市场的持续发展，各生产厂家为扩大自己的市场份额，争相发展建设汽车4S店，投资建设汽车4S店也被认为是一项高投入、高回报的项目，于是大量的投资者认为只要获得厂家的授权建设汽车4S店就可以在短期

24、内迅速收回投资，而各汽车生产厂家由于产能的不断扩大，也加速了4S店扩张布局的速度，于是各品牌的汽车4S店在全国范围内迅速开张营业，截止目前全国共有各类汽车4S店26000余家，且每年还在以600-1000家的速度不断增加建设新的汽车4S店。目前南京市共有各类品牌4S店将近200家，其中与南京C汽车4S店同时经营广本品牌共有5家4S店，随着汽车4S店数量的大量增加，同品牌、不同品牌汽车4S店之间的竞争也变得日益激烈，整车销量和毛利水平逐年下滑，企业盈利能力大幅下降。汽车产业是国家主导的经济支柱之一，汽车产业无论是制造还是销售，由于交易金额巨大，涉及的税收收入相当可观，因此日益受到各地方政府的的重

25、点关注和扶持。现在无论是在一、二线城市还是三、四线城市均有地方政府单独划定的区域作为汽车销售一条街或者汽车销售产业园，各地方政府同时为加大对汽车4S店的扶持，在土地规划出让、税收的减免优惠、银行资金借贷等方面均给予一定的政策扶持，这更加吸引了更多的社会资金纷纷进入投资建设汽车4S店。地方政府除了通过打造汽车支柱产业这个良好的概念，获得更多的税收收入和土地出让收入外，地方政府的官员还可以通过增加地方GDP和收受收入来获取更大的升职空间，因此各地政府对汽车4S店的发展和扶持乐此不疲。地方政府对汽车4S店政策支持可以促进汽车4S店行业的快速发展，降低4S店的运营成本，促进家用轿车的消费，满足消费者的

26、不同层次需求，但同时也会带来汽车4S店的过度建设、重复建设等负面问题，一旦城市的汽车消费能力无法支撑这些汽车4S店的销售量，就会导致汽车4S店销售量和价格下降，从而降低企业的盈利能力。3.1.2整车厂商务政策对盈利能力的影响目前，国内的主要汽车品牌均采取汽车4S店的销售模式，汽车4S店必须通过厂家严格审查和被挑选而获得厂家的经营许可。在汽车4S店日常运营过程中，汽车4S店可以获得厂家的专业培训和技术支持，不断提升员工的销售技能和售后服务水平，但同时也受到厂家的专业业绩评估考核，甚至定期会受到第三方调查公司的顾客满意度调查。在汽车4S店的获利模式上，汽车厂家通过控制经营许可和货源，严格控制各汽车

27、4S店的日常经营，同时把市场经营风险转移给经销商，而汽车4S店只能被动地接受厂家制定的各项考核政策和商务政策，甚至汽车4S店对于整车的销售任务都没有变更的权利。由于被汽车厂家主宰着商务政策，各汽车厂家为了完成自己的经营指标不断调整商务政策，当市场销售缓慢时，汽车厂家会强制要求汽车4S店增加提车，从而将库存风险转移到汽车4S店，增加汽车4S店的库存成本；当市场形势好转时，汽车厂家又会通过增加销售任务或者减低单车返利的方式来增加自己的利润，因此汽车4S店在与汽车厂家的合作中始终处于完全被动的地位。同时汽车厂家为了扩大市场占有率，会定期组织开展地区性的广宣和车展活动，各汽车4S店不得不按照厂家的要求

28、将大笔的广告费用投入到厂家组织的各项车展和广宣活动上。由于汽车4S店与厂家之间的不平等关系，导致企业无论在整车盈利还是在成本费用支出上均处于被动地位，从而导致企业在盈利能力上也受到厂家商务政策的制约。3.2区位与竞争对手的影响按照品牌专卖制度的规定，汽车企业对品牌专卖店的选址及数量有严格的要求。同时，汽车4S店也必须执行汽车生产企业的统一定价。但是，在我国的4S店实际运作中，汽车生产厂商为了扩大市场的份额，在许多地方同一品牌的汽车4S店数量过多，甚至在北京等大城市出现在2-3公里之内有两家同品牌4S店的现象，同品牌4S店的重复建设使汽车4S店原有的销量被摊薄了，尽管汽车厂家禁止同品牌互相竞价，

29、但市场竞争一旦激烈，价格就无法统一，大家为了追求销量就会纷纷降价销售，相互之间互相竞价。除了受到同品牌竞争对手的竞争，各汽车4S店还要受到其他品牌同级别产品的竞争，各品牌间为了扩大市场占有率，纷纷采取降价的方法来拉动整车的销售，汽车市场的竞争逐渐进入白热化的情景。随着汽车销售竞争的不断加剧，区位优势在汽车销售过程中占据了非常重要的因素。汽车作为一种特殊的商品，消费者除了购车，还涉及到后续的维修保养，因此大多数客户为了后续保养的方便都会优先考虑离家较近、交通方便的汽车4S店来购买。目前选择在交通便利、居民购买力强的地区建设的汽车4S店大多数经营状况都较好，而那些选择在地理位置相对偏僻或居民购买力

30、较差的汽车4S店在竞争中处于不利的位置，经营状况也远远落后于那些区位优势明显的汽车4S店，因此，区位因素在整车销量和价格、售后服务等方面对汽车4S店的盈利能力具有重要的影响作用。3.3业务管理水平对盈利能力的影响3.3.1销售管理水平对整车销售的影响整车的销售管理包括整车的销售管理和单车销售的毛利、水平事业盈利能力三个方面管理。整车的销售管理水平包括销售的计划管理、销售的KPI指标管理和销售营销管理。虽然表面看来无法通过量化的指标来衡量销售管理水平的好坏对汽车4S店的盈利能力的影响，但是随着汽车销售市场竞争的加剧，整车的销售过程管理的作用越来越明显，也越来越受到4S店管理者的重视。在这里作者选

31、取展厅的客户信息流存率来简单分析一下销售管理的重要性，展厅的客户信息留存包括如下信息：客户姓名、电话、性别、年龄、购买意向、信息来源等，通过展厅的客户信息留存，销售和市场人员就可以对定期的进店客户进行分析、统计，一旦统计的客户数量达到一定的数量，就可以开展有针对性的的市场活动，并通过短信或电话的方式进行有目的的招徕。据统计在已成交的客户中，一次进店购车的比率仅有2%，大部分客户都是进过2次、3次甚至多次进店后才选择购车，因此进店客户的信息留存率直接影响到整车的销售。新车销售利润一直是汽车4S店利润的主要来源，但是随着整车市场竞争的的加剧，单车毛利持续下降。从表3.1通过对南京C汽车4S店和南京

32、威程汽车4S店2011年和2012年的整车销售数据来分析销售量和销售毛利情况对盈利能力的影响。首先对比南京C汽车4S店2011年和2012年整车销售毛利情况，2011年实现整车销售689台，同比2011年减少362台，下降34.44%；2012年单车销售毛利-5520元，比2011年减少2020元，下降57.71%；2012年总销售毛利-380万元，比2011年减少36万元，下降10.32%，从以上数据分析我们可以看出虽然2012年销售数量比2011年减少362台，但是总销售毛利却只减少36万元。接下来我们再对比南京C汽车4S店和南京威程汽车4S店的2012年整车销售情况，2012年南京C汽车

33、4S店销售整车689台，单车亏损5520元，整车总毛利-380万元；威程店比南京C汽车4S店多销售411台，如果按照南京C汽车4S店单台亏损5520元计算，需要亏损607万元，但是由于威程店单车毛利少亏损1512元，因此威程店总销售毛利为亏损441万元，因此我们可以认为由于单车毛利的差异威程店整车销售减少亏损166万元。整车水平事业包括精品装饰、上牌、保险返利、延保、改装等与整车相关的衍生服务。同样我们从表3.1对南京C汽车4S店和南京威程汽车4S店2011和2012年的整车销售数据来分析水平事业情况对盈利能力的影响。首先对比南京C汽车4S店2011年和2012年水平事业毛利情况，2012年单

34、车水平事业毛利为4000元，同比2011年增加1000元，增长33%；2011年实现整车销售689台，同比2011年减少362台，下降34.44%;；从以上数据分析我们可以得出虽然2012年销售数量比2011年减少362台，但是由于单车水平事业毛利的增长导致2012年水平事业总毛利仍然增加了118万元。接下来我们再对比南京C汽车4S店和南京威程汽车4S店的2012年整车销售情况发现，2012年南京C汽车4S店销售整车689台，南京威程店销售整车1100台，南京威程店比南京C汽车4S店多销售整车411台；如果南京C汽车4S店单车水平事业毛利按照南京威程店单车5500元计算，应该实现的水平事业毛利

35、为379万元，但实际达成的水平事业毛利为276万元，由于单车水平事业毛利的差异使南京C汽车4S店水皮干事业盈利减少103万元，以上可见水平事业的毛利水平对销售店盈利能力具有重大的影响。通过以上的分析，我们可以认为整车及水平事业的销售管理水平对销售店整车盈利能力具有较大的影响，因此提高单车毛利水平、增加水平事业服务盈利来提升整车盈利能力是4S店整车销售管理的的重点工作。3.3.2售后管理水平对整车销售的影响售后服务管理包括售后客户接待和维修的满意度、售后的成本管理两个方面。近年来随着整车销售的快速增长和持续盈利，经销商为了快速收回成本，单纯的追求整车的销量和利润，而往往忽视售后服务提升的投入。同

36、时大多数消费者也往往认为汽车4S店相对于汽修店更专业、更正规，因此优先选择到汽车4S店维修保养，久而久之也使汽车4S店忽视售后服务的建设、忽略了对人才的培养，加之大量建设汽车4S店，售后人才非常短缺，从而导致汽车4S店行业整体的服务水平不高，甚至出现专业店不专业的现象，造成了顾客对4S店的信任危机。随着整车销售竞争的加剧和毛利的下降，售后服务凭借优厚的盈利能力对汽车4S店作用性日益显现，据统计，目前大多数汽车4S店售后服务的利润对公司经营的贡献度已经超过整车，平均占到了公司毛利总额的60%，有些开业时间久和整车品牌盈利能力不强的的4S店，售后毛利已占到公司总毛利的90%以上。同时售后进店台次的

37、增加就意味着售后产值的提升，以单车产值1000元计算，每月增加200进厂台次，意味着每月增加20万的售后产值，每年可以增加售后产值240万元。目前为了增加售后的进店台次和维修产值，各汽车4S店纷纷加大对售后服务人员和维修人员的培训投入，改造售后售后服务硬件水平，添置先进设备，同时不断细化服务流程，完善售后考核措施，提升售后管理水平，售后服务的提升，最终结果是售后来店台次和售后产值的提升。售后服务的盈利能力水平还取决于售后的管理水平。目前由于各汽车4S店售后管理水平的差异，售后毛利水平也参差不齐，不同品牌和同品牌、不同地区间的售后毛利率水平各不相同。以南京C汽车4S店所在的集团，同品牌在不同地区

38、的售后毛利率最高可以达到50%，而最低仅仅在40%，两者相差达到10%，以平均月售后产值150万来计算，仅毛利率差异产生的月毛利额就相差15万元，全年累计毛利差异达到了180万元。表3.2为南京C汽车4S店与南京威程汽车4S店售后盈利对比情况。通过数据对比我们可以发现，南京C汽车4S店在2012年售后产值与南京威程汽车4S店相差80万元，但是由于售后毛利率低了7个百分点，导致南京C汽车4S店2012年售后总毛利比南京威程汽车4S店少了147万元，因此售后服务的管理水平对提升汽车4S店的盈利能力至关重要。3.4企业内部管理手段和方法对盈利能力的影响随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激励的市场竞争

39、中立于不败之地，必须不断地提高企业内部管理水平，企业内部管理水平的高低决定着企业未来能否健康的发展。论文分别从内部控制管理和绩效考核方面分析对盈利能力的影响。3.4.1内部控制管理对盈利能力的影响企业内部财务管理制度的完善与否，财务监督和控制职能是否落实，是一个企业生产经营成败的关键。企业内部财务管理制度作为企业的核心管理制度渗透到企业管理的各个环节，只有通过内部控制制度的规范和约束，才能使企业的业务运营合法守规，一旦脱离企业内部控制管理制度的约束，业务工作将游离在公司的管理之外，随之就会出现舞弊甚至职务犯罪，将给企业带来巨大的损失。以往南京C汽车4S店由于在企业内部控制管理上存在一定的问题，

40、曾经出现企业财务人员私自挪用公款、精品采购和销售缺乏监督、废旧零部件（油）处置、分期手续费返还、业务私自收款等方面的舞弊问题，其中在精品采购上，销售部门直接采购精品后直接销售，没有建立精品进销的业务账目，业务部门只凭据供货商提供的发货单和发票来由财务付款，没有其他部门对精品进销存的核对，精品销售和采购价格也不公开，最终导致精品的毛利率只有20%左右，远低于毛利率40%的行业平均的水平，从而导致企业的精品盈利能力一直在同行业内处于较低的水平。3.4.2绩效考核对盈利能力的影响科学的绩效考核可以激发员工的工作积极性和主动性，为公司带来收益，相反不合理的绩效考核机制也会打消员工的积极性和主动性，阻碍

41、公司业务的顺利开展，因此是否建立科学的绩效考核机制是衡量企业经营管理水平的主要依据之一。以往南京C汽车4S店原有的考核机制仅仅对业务管理岗位和业务人员进行考核，而对于行政、财务、市场、客服等辅助部门没有进行考核，对于工作的完成质量没有评价标准，干多干少都是一样的工资，根本无法调动员工的工作积极性，公司保证工作的正常开展又不得不增加人员，因此辅助部门人员数量远高于其他同规模的4S店，人工成本支出增加。同样在业务部门绩效考核方案中，仅仅依赖单一的销售数量指标来考核业务人员，没有重视到整车的销售质量及人均劳动效率，从而造成整车的盈利能力远低于其他竞争对手，甚至可能会出现业务人员为片面追求销售数量指标

42、不惜牺牲企业的应得的利益的现象，给公司造成一定的利益流失。因此，绩效考核制度的完善与否一定程度上会影响到企业的盈利能力。第4章南京C汽车4S店提升盈利能力的对策4.1企业外部经营环境的改善4.1.2创新品牌经营模式目前国内的汽车4S店普遍采取单店单一品牌经营模式，即一家汽车4S店只建设一个展厅，经营单一品牌。但随着汽车市场竞争的加剧，除去个别品牌依靠强势的品牌效应和丰富的产品线能够确保盈利增长外，大多数汽车4S店的盈利能力大幅下滑，单品牌经营的弊端逐渐显现。汽车4S店依靠单一品牌经营根本无法负担日益上涨的运营成本，因此相继出现汽车4S店大面积亏损的状况。为了改善汽车4S店的经营困境，国内陆续出

43、现多品牌经营的汽车4S店或汽车综合展厅，通过多品牌经营来实现人力资源、展厅、售后车间等资源的共享，既可以共同分担企业的运营成本，也可以通过品牌间的共享，相互促进各品牌的竞争力，提升企业的知名度。南京C汽车4S店所属的广州汽车集团旗下共有8个品牌的整车厂，包括广汽本田、广汽丰田、广汽菲亚特、广汽乘用车等，其中：广汽菲亚特品牌为广汽集团与意大利菲亚特集团合作引进的欧系合资品牌。意大利菲亚特集团为世界十大汽车生产厂商之一，旗下拥有多款世界范围内的车型，未来广汽菲亚特将是广汽集团重点打造的品牌，因此市场前景受到业内一致看好。通过对南京地区广汽菲亚特市场调研了解到，目前南京建有广汽菲亚特销售店一家4S店

44、，其整车销售量仅落后于广汽菲亚特一店，在全国所有广汽菲亚特品牌汽车4S店位居第二名，目前该店原经营场地已被南京市政府规划拆迁，仅在原场地附近租赁保留城市展厅，展厅规模和影响力与前期相比大幅下降，因而整车销售量已经大幅下滑。南京汽车4S店现有广本品牌销售展厅一处，展厅附属建筑约1000平方米目前处于闲置状态，因此南京汽车4S店可以充分利用场地优势，将这部分闲置的附属建筑加以改造，建设广汽菲亚特品牌展厅，同时南京C汽车4S店的维修车间规模和设备完全可以满足广本及未来广汽菲亚特的售后服务需要，相比单独选址建设4S店成本将减少60%，也不用再额外支付土地租金，大大降低了单店的运营成本。通过广本品牌与广

45、汽菲亚特品牌的品牌共享，既可以提升企业的品牌知名度，也可以实现销售、售后、人员、客户资源、广告宣传等的共享，降低单店的运营成本，从而提升企业的盈利能力水平并开拓创新汽车4S店的品牌经营模式。4.2业务管理的改善及业务管理的创新通过对南京C汽车4S店盈利能力的分析，我们发现影响南京C汽车4S店盈利能力的最主要因素是：整车销售和售后服务盈利能力，因此我们要从整车销售和售后服务业务存在的问题入手，重点提升整车销售和售后服务的盈利能力，从而来带动提升企业的整体盈利水平。4.2.1加强对销售的过程管理目前汽车4S店最主要的销售模式是展厅销售，汽车4S店整车销量的90%都来源于展厅销售，因此加强对展厅销售

46、的过程管理，提升展厅销售质量，可以在一定程度上提升整车的盈利能力。目前随着消费者理性购车意识的提升和其他品牌竞品的不断增加，客户的议价能力也在不断提高，展厅销售的难度也在不断增大，因此加强对展厅销售的过程管理，是目前整车销售管理的重点工作。首先，要完善整车销售台帐登记管理制度（台帐格式详见表4.1），及时登记整车销售台账。整车销售台账是对整车销售信息的综合汇总，通过对整车销售实施台帐管理，可以实时监控整车销售的盈利情况，同时通过定期汇总销售情况，可以及时发现整车销售市场的变化情况，调整整车销售政策，从而提升整车销售的质量。其次，销售绩效考核对整车销售盈利能力的影响，本届内容将在本文4.2.2详

47、细阐述。再次，就是销售顾问的选拔和培养。销售顾问的个人能力直接影响到销售的质量，因此汽车4S店在销售顾问的招聘选拔上要严格把关，选择合适的人选，同时更要重视对销售顾问的后期培训，不管是新入职的销售顾问，还是老的销售顾问都要定期进行培训，培训的内容也不仅限于汽车产品知识和礼仪接待，还要增加对销售顾问成本核算和厂家商务政策的培训，要求每个销售顾问都能够学会自己计算每次交易给公司及自己所获得的利润，只有销售顾问自己能够计算销售提成，绩效考核方案才会起到作用，才会激发销售顾问主动创造利润的意识。最后，就是销售经理对销售过程的管理和把控。面对客户过份的议价要求，有些销售顾问采取直接向领导申请，由领导决定

48、是否出售的处理方法；而另外一些销售顾问则会采取不理睬客户甚至是放弃的态度，这时就要求销售经理能够及时出现，缓解尴尬的局面，通过说服客户增加水平事业来弥补由于客户议价带来的整车亏损，从而提升整车的盈利水平。4.2.2完善销售绩效考核机制水平事业是在整车和售后服务基础上衍生出来的经营项目主要包括：二手车交易、汽车租赁、代办上牌、代办保险、汽车金融等。随着整车销售过度的竞争，使许多品牌的汽车4S店的整车利润降低，甚至是亏本卖车，水平事业由于具有资金投入小（大部分为服务项目，只需投入人力成本）、毛利率高等特点，因此水平事业日益受到汽车4S店的重视。但如何提升水平事业的盈利能力，作者认为除了传统的增加精

49、品品种、收入，降低精品采购成本，开展专业化的上牌、保险、汽车金融服务外，最重要的是在销售过程中的管理，即通过完善对销售顾问水平事业的考核机制，来提高水平事业的盈利能力。以往由于整车销售利润丰厚，各汽车4S店纷纷忽视水平事业的发展，在制定销售顾问考核方案时纷纷以整车销售台次作为提成依据或者整车的销售提成占据提成的主要份额，因此导致销售顾问只完成销售台次就可以获得高额提成。但随着整车销售市场竞争加剧，整车销售利润下降，现在大部分品牌整车销售均处于微利甚至是亏本销售状态，因此提高整车水平事业盈利就成为目前汽车4S店未来经营的主要措施。表4.2为南京C汽车4S店采取的销售顾问积分绩效考核方案，其主要思

50、路及实施步骤如下：首先根据年度事业计划和当前市场情况确定月度任务分解，按照月度计划将整车及水平事业任务分解到每一名销售顾问；其次要确定各水平事业服务项目收费标准及单项考核标准，包括精品的考核成本、上牌率、保险投保率等；其次是根据各考核项目的盈利情况确定奖励提成方案并按照100元/分的折算成标准积分，同时要考虑对绩效考核项目和业务控制指标出台惩罚措施；最后就是出台积分绩效考核方案并讲解传达给所有的销售顾问（由于销售顾问是具体的实施者，因此一定要让所有的销售顾问都要理解考核政策）。经过南京C汽车4S店8个月的实施效果来看，积分制绩效考核方案的实施已经大大提升了单车的盈利能力，仅单车水平事业盈利平均

51、增加1000-1500元/台，实施的效果非常明显，企业整车水平事业盈利能力显著提升。4.2.3提升售后服务毛利水平论文前面章节对影响售后服务盈利能力因素进行了分析，我们可以看出影响售后盈利能力的主要因素包括：售后服务的产值和售后服务的毛利水平。售后服务的产值的提高需要汽车4S店通过不断提升售后接待人员水平、售后维修质量、保有客户招徕方面共同开展工作，并非通过改善单一因素就可以快速提升售后产值。以目前南京C汽车4S店售后业务开展情况来看，售后平均毛利率仅为42%，远低于集团内同品牌45%和南京同品牌48%的平均售后毛利，因此通过采取措施提高售后服务毛利水平，可以快速提升南京C汽车4S店的售后盈利

52、能力。（1）通过集团内开展的ADP项目统计对比集团内其他广本品牌汽车4S店，我们可以发现，在单位工时收费相同的情况下，南京C汽车4S店每张机修工单销售工时数为1.79个工时，而同期全集团内广本品牌4S店的平均每张机修工单销售的工时数是2.34个工时，两者相差0.55个工时，以每个工时收费100元、每个月机修工单业务量800单来计算，每个月光工时收入南京C汽车4S店就损失4.4万元；如果按照每年按照机修进厂10000台次计算，仅工时一项损失的收入达到了55万元，将直接影响到售后毛利约3个百分点。通过对南京C汽车4S店的结算工单进行分析，发现问题产生的原因主要是在售后服务服务管理系统工时收费项目的

53、的设置上，南京C汽车4S店开业初期为了招徕客户，对一些客户检查项目予以免费，同时在售后系统的初始化时，没有按照厂家确定标准收费工时设定，对大部分工时项目收费标准进行了降低，因此导致在工时收入上远落后于其他4S店。解决的办法很简单，就是要规范售后服务管理系统的工时收费项目，将以前免费的一般检测维修项目进行收费，同时规范维修项目的工时标准，就可以增加维修项目的工时收入，从而提升售后服务的盈利能力水平。南京C汽车4S店工时收费问题可能是一个特例，但是每家4S店都可能发现影响盈利能力的特殊因素，因此希望其他汽车4S店特别是汽车4S店集团能够重视对各项管理指标的统计、分析，及时发现数据指标的变化，采取切

54、实可行的办法来提升企业的盈利能力。（2）汽车4S店的钣喷业务主要依靠保险公司对事故车的赔付收入。目前国内的保险公司对事故车的赔付标准各不相同，甚至同地区同品牌汽车4S店间的赔付标准也根据业务合作程度不同而有所差异。目前各保险公司通行的办法是依据汽车4S店代理客户保险费的投保保费金额来确定事故车推送和赔付的标准，代理保费金额大的4S店赔付标准就高些，代理保费金额小的4S店的赔付标准就低点，因此提高保有客户的续保率，增加保险公司投保保费金额，可以提高保险公司对事故车的推送率和赔付标准，可以在一定程度上提升售后服务的毛利水平。目前提升客户续保率的主要措施就是加大对客户的续保招徕力度，增加对客户续保的

55、返利，完善续保人员的绩效考核，提升售后服务水平（例如开展客户出现事故后的服务水平以及24小时免费救援机制）等措施来实现。在过去的8个月时间里，南京C汽车4S店通过以上措施的实施取得了良好的成效，整车销售及水平事业盈利水平稳步提高，售后维修毛利水平出现上涨，续保数量大幅增加，其中按照同口径对比整车及售后盈利水平比去年同期增加240万元，预计全年可增加盈利300万元，企业整体盈利能力获得了显著提升，企业经营状况得到了改善。4.3精细化的成本管理措施目前随着人工成本和物价指数的不断增高，汽车4S店的运营成本日益上涨，因此要提升企业盈利能力，除了要提升整车销售台次和售后维修产值来开拓收入来源外，还要通

56、过节流来减少企业控制成本费用支出，因此实施精细化的成本管理措施，是提升企业盈利能力的根本保障。针对南京C汽车4S店成本费用支出的现状，论文将从成本预算管理、人工成本管控和资金成本管理三个方面提出对策和建议：4.3.1实施全面的成本费用预算管理企业进行成本费用预算可以合理组织生产，优化生产流程、充分利用公司资源、降低生产成本、控制费用支出。但是如何制定以及如何实施全面预算管理是企业面临的普遍难题。首先，完善预算管理制度，一套好的方案的贯彻实施必要要有一套与之相配套的制度来保证，只有完善了预算管理制度，才可以确保预算管理在法律上和制度上的保证，同时也使预算管理与其发挥的重要性相匹配。其次，要制定与

57、本企业相适应的成本费用开支管理办法，如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等。预算制定出来后，重要的是贯彻实施，而要贯彻实施就必须要有具体的管理办法来保证，才使预算管理的执行者做到有据可依，使整个成本费用预算的执行有章可循，有据可依。最后，要明确成本费用预算的监督执行部门，同时要赋予一定权力。大家都在抱怨预算管理制定容易，执行难，归根结底的原因无外乎是：预算缺乏执行或者公司管理层的不支持，因此就要求企业的管理层要重视预算管理，要以身作则，严格按照预算管理的要求执行，同时要赋予预算监督部门足够的权力，使其能够在预算管理执行过程中能够也敢于发挥自己的作用，从而使成本费用支出得到有效的控制，提

58、升企业的盈利能力。4.3.2人工成本支出控制人工成本支出是汽车4S店总成本费用支出中最大的单项支出，约占总成本费用支出30%-40%，做好人工成本的管控是企业实施精细化成本费用管理的重点。南京C汽车4S店售后服务的人工成本支出约占售后总成本（不含零部件）的70%，因此做好人工成本的管控对提升售后服务的盈利能力具有实际的意义。首先，合理确定人员配置。合理的人员配置可以提高员工的积极性和工作效率，同时可以降低人工成本支出。以南京C汽车4S店目前月售后进厂1200台次，产值150万元来计算。按照每个服务接待每天可以接待12组客户，每月工作25天计算（单休），这样每个服务接待每月可以接待300组客户，

59、其实际工作效率平均为80%，这样需要的接待人员数量1200/300/0.8=5人。售后维修工时收入大概占总售后产值的30%，这样每月的工时收入150*30%=45万元，按照每个维修技师月有效工时收入为8小时*24天*100元*60%有效工时率=1.15万元，那么车间需要的工人数为45/1.15=39人，这样售后维修接待和车间维修工人的人数就可以确定为5+39=44人，再加上其他岗位人员4人，包括售后经理1人、前台主管1人、车间主管1人、信息员1人、续保2人，合计售后部合理配置人员为50人。2012年末南京C汽车4S店售后部实有员工55人，超过我们以上计算的合理配置人数5人，经过人员缩减，目前售

60、后部实有员工50人，按照南京C汽车4S店2012年售后部平均年人工成本5.1万元计算，售后部本年人工成本节约25.5万元，因此合理的人员配置是汽车4S店降低人力成本的有效保障。其次，合理的收入水平是确保员工稳定的基础。汽车4S店售后服务可以看作是劳动密集型企业，为了维持稳定的售后服务接待、维修的水平，需要保持一套稳定的业务和维修队伍，但过低的收入水平会增加人员的流失，而过高的收入水平也会增加企业的人工成本负担，因此确定合理的收入水平也是企业管理者重点考虑的问题。以南京C汽车4S店目前采取的基础工资+工龄工资+技术等级工资+业务绩效工资的工资制度为例，除了基础工资和绩效工资外，增加工龄工资和技术

61、等级工资，工龄工资按照员工的工作年限给予每年50元工龄补贴，工作年限越久，工龄补贴越高，确保售后队伍的的稳定性；技术等级工资依据考核确定技术等级，分为高级中、中级工、初级工，每个级别再细分为5小级，每小级之间相差20元，同样是高级工也存在最高100元的技术等级工资差异，同时通过定期考核来晋升员工的技术等级，鼓励员工不断提升技术水平。最后，售后服务的盈利能力取决于售后人员的效率，有效的绩效考核制度也是提升售后人员效率的制度保障。企业一旦缺乏绩效考核机制的约束，就会降低员工的工作效率和责任心，维修和接待质量也就无法保证，一旦遇到事情，员工间、部门间也会相互推诿，办事效率低下，通过采取行之有效的绩效

62、考核机制可以促进员工的工作积极性和主动性，提高企业的生产效率和工作质量，从而减少企业的人工成本支出，提升企业的盈利能力。4.3.3有效降低企业资金成本汽车4S店由于产品单位价值高、周转速度快，因此对资金的需求具有资金需求量大、周转速度快的特点，资金成本支出也占据了总成本费用支出的很大部分。以南京C汽车4S店为例，每年资金成本占据总成本费用支出的20%左右，因此如何加快整车库存的周转，提高资金的使用效率是汽车4S店成本费用控制的重点。首先，在融资工具的选择上，目前汽车4S店可选择的库存融资工具包括：银行承兑汇票、短期贷款、法人透支等形式，由于操作模式的不同，利率也就存在着差异，其中：银行承兑汇票最低，短期贷款次之，法人透支最高，因此汽车4S店已经要根据自身经营特点选择适合自己的库存融资工具。其次，在库存管理上，由于各汽车4S店整车库存都是依靠融资来采购的，因此意味着整车库存具有资金成本，库存的超期积压就意味着整车成本的增加，以一台采购价20万元的雅阁车为例，假定贴现利率为6%，每增加一个月的周期，单车资金成本就增加1200元，因此汽车4S店要重视对整车库存的管理，实现财务部门与业务部门在采购环节的联动，