人力资源管理师的标准

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1、1.职业概况 1.1职业名称 企业人力资源管理师。 1.2 职业定义 从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。 1.3 职业等级 本职业共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。 1.4 职业环境 室内，常温。 1.5 职业能力特征 具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。 （ 客户包括内部客户（各职能部门）和外部客户（劳动管理和社会服

2、务部门），客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作。） 1.6 基本文化程度 高中毕业（或同等学历）。 1.7 培训要求 1.7.1 培训期限 全日制学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于140标准学时；三级企业人力资源管理师不少于120标准学时；二级企业人力资源管理师不少于100标准学时；一级企业人力资源管理师不少于80标准学时。 1.7.2 培训教师 培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和知识传授能力。培训四级的教师应具有本职业三级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职务任职资格；

3、培训三级的教师应具有本职业二级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职务任职资格；培训二级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格；培训一级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格2年以上。 1.7.3培训场地设备 标准教室或具备相应条件的会议室，室内配备必要的计算机设备、照明设备、投影仪或多媒体等，室内卫生、光线、通风条件良好。 1.8 鉴定要求 1.8.1 适用对象 从事本职业或准备从事本职业的人员。 1.8.2 申报条件 四级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作1年以上。 （2）经本职业四级企业

4、人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 三级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作6年以上。 （2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书

5、。 （7）具有硕士研究生及以上学历证书。 二级人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作13年以上。 （2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （3）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书

6、后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 一级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （ 试点期间按试点方案规定的内容执行。） （1）连续从事本职业工作19年以上。 （2）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 1.8.3 鉴定方式 分为理论知识考试和专业能力考核。理论知

7、识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师、一级企业人力资源管理师还须进行综合评审。 1.8.4 考评人员与考生配比 理论知识考试和专业能力考核的考评人员与考生的配比为 1：15，每个标准教室不少于2名考评人员；综合评审委员不少于3名。 1.8.5 鉴定时间 理论知识考试时间不少于90分钟，专业能力考核时间不少于90分钟，综合评审时间不少于30分钟。 1.8.6 鉴定场所设备 标准教室或具备相应条件的会议室，室内配备必要的计算机设备、照明设备、投影仪或多媒体等，室内卫生、光线、通风条件良好。 2基本要求

8、 2.1 职业道德 2.1.1 职业道德基本知识 2.1.2 职业守则 （1）诚实公正，严谨求是。 （2）遵章守法，恪尽职守。 （3）以人为本，量才适用。 （4）有效激励，促进和谐。 （5）勤勉好学，追求卓越。 2.2 基础知识 2.2.1 劳动经济学 （1）劳动经济学的研究对象和研究方法 （2）劳动力供给和需求 （3）完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 （4）就业与失业 2.2.2 劳动法 （1）劳动法的体系 （2）劳动法律关系 2.2.3 现代企业管理 （1）企业战略管理 （2）企业计划与决策 （3）市场营销 2.2.4 管理心理与组织行为 （1）个体心理与行为的分析 （2）工作团队的

9、心理与行为 （3）领导行为及其理论 （4）人力资源管理中的心理测量技术 2.2.5 人力资源开发与管理 （1）人力资源的基本理论 （2）人力资源开发 （3）现代企业人力资源管理 3工作要求 本标准对四级企业人力资源管理师、三级企业人力资源管理师、二级企业人力资源管理师和一级企业人力资源管理师的能力要求依次递进，高级别涵盖低级别的要求。31 四级企业人力资源管理师3.2 三级企业人力资源管理师33 二级企业人力资源管理师34 一级企业人力资源管理师4比重表41 理论知识42 专业能力从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。 人力资源主管应把人力资源管理作为一个系统来开展工作，人力资源管理的

10、职能如下图： 人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的，它们是紧密联系的。人力资源的各级管理者必须意识到，在某一方面的决策将会影响到其他方面。因此，人力资源主管更应系统地全面地看待这些职能，处理好与之相关的工作，尽管它们可能在实际当中的表述并不一致。 随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。人力资源管理的基本目标不变，但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。以下为各种规模企业中的人力资源管理职能。 人力资源的规划 员工的招聘与录用 员工的辞退与处分 员工的职业培训 员工的绩效考核 员工的激励 人力资源的开发 员工劳动关系管理(劳动纠纷调处、劳动法规与劳动合

11、同的运用) 人力资源研究 (规范企业人力资源管理制度，设计企业人事结构)小企业很少有一个正式的人力资源管理部门和人力资源管理专家，如图1所示。相反地，是其他经理在处理人事问题。他们工作的中心一般是雇用和培训有能力的员工。 人力资源管理职能 经理/业主 销售 生产 财务 图1 小型企业人力资源管理的职能 实际中，人力资源管理职能的某些方面，在小企业比大企业中更为有意义。例如，如某一个小企业的业主雇用第一个也是惟一的专职销售人员，而这个销售人员正好疏远企业的消费者，则该企业可能就会失败。在一个大企业中，这样的错误仅具有较小的破坏性。随着企业规模扩大，则需求有一个独立的职能部门协调处理人力资源工作。

12、在一个较大的企业中，所选择的从事这项工作的人会被期望处理大量人事事务，如图2所示。对一个中型企业来说，就没有这样专业化。可用一名秘书来处理信件，而人力资源经理实际上就是整个部门。 总 经 理 销售经理 生产经理 财务经理 人事经理 图2 中型企业中人力资源管理、人力资源主管的职能对一个企业来说，当人力资源管理的职能过多时，在人力资源管理经理下面就需要设置一些独立的部门。这些部门将完成涉及人力资源开发、报酬和福利、就业、安全与健康、劳动关系等任务，如图3所示 总经理 销售经理 生产经理 财务经理 人力资源经理人力资源 报酬和福利 就业 安全与 劳动关系 开发主管 主管 主管 健康主管 主管 图3

13、 大中型企业中的人力资源管理的职能人力资源开发的任务 人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是最合适的，最合适的才是最好的。“让合适人去做合适的事，合适的事选合适的人来做”，人事管理的职责就是通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列管理活动，来激励各类人员的积极性和创造性，从而求得人与事相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目的。 选才 选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚要达到什么目的，明白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找不到人选，即使是找到了，也不知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来，却因为人力资源管

14、理者的无知而三句两句给打发了。 知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值的是，他自己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。 选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才，可以带来新鲜血液和生机，但也常有“水土不服”的问题。挖才，首先是挖自己的潜能，继而是挖内部的人才，最后才挖别人的。 挖掘人才，最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道，大家懂得要做什么事，怎么做，并自愿自觉去做，上司又有知人之明，有人伯乐，人才自然就被挖出来了。所以，管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来，组织内部先健全起来，是一条最快最好有效的寻得人才的康庄大道。 育才 育才是人力

15、资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品。最有效的“育才”是建立学习型的组织，这是全球管理的新趋势。判断管理者是否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。管理者的一个重要角色是园丁、老师、教练，要做事育人。工作就是教材，管理者应有意识地把工作任务转化为教材。在完成任务的过程中，注意力要落在人的培育成长上。 学习是生命之源。未来真正成功的组织，是能够设法使各层人员自觉自愿地全心投入工作，并自觉自愿地在人力资源开发方面不断学习、终生学习的组织。 以下是现代企业管理在人力资源开发方面极力提倡的“五项修炼”： 第一项修炼是自我超越。这是学习型组织的精神基础。把镜子转向

16、自己，研究自己，提高自己是自我修炼的起步。 第二项修炼是改善心智模式。要学会从正面、以积极的心态认识自己、他人和事物，积极主动地采取行动解决问题。 第三项修炼是建立共同目标。缺乏全体衷心认同的共同目标、价值观与使命的组织，必难成大事。有了衷心渴望实现的共同目标，大家会努力学习，积极行动，一步一个脚印地追求卓越。 第四项修炼是团队学习。团队共同学习要从坦诚的、深度的沟通开始，拆除自我防卫墙，人人当面讲出心里话，珍惜不同见解，闻过则喜，在互动中获得共赢。 第五项修炼是系统思考。组织本身就是一个非常精密的系统。细小的行动却常常息息相关，互相牵连。身为组织的一员，置身其中，就要看清整体是很不容易的。要

17、学会“抽离”本人、本部门，要站得高高的，才能看得远远的。学会系统思考，才能看清全局，胸怀全局，才能干成大业： 用才 人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的最佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有60的成数，就应大胆起用。 人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者下，竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断涌现山来。 用才，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢

18、说真话的人，这是检验管理者是否称职的试金石。只用听话的人，不听自己话的人炒掉，最后的结果必然是一言堂， 只能做到自己的最佳而无法群策群力，集思广益。一旦自己行差踏错，很可能“全军覆没”。成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做到这一点，取决于管理者的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人，被启用者得到的是机会、锻炼。“士为知己者死”，有信任，有机会，引发出努力工作，不断追求卓越，结果是可喜的双赢。 留才 留才的根本在于留“心”。留才，并不是非要把人才留在自己的公司不可。成全和扶持下属到更合适处发展，自然将他的“心”留住，对公司来说，未尝不是一种人才的长线投资。走的开心，留的有安全

19、感，知道上司总是为下属好，就更安心、忠心了。离开公司的人才，若一如既往地关心他、联络他，他也会对公司产生“反哺作用”。 如果优秀人才提出要离开公司，管理者应该明白，他之所以离开，是因为他在别处能满足他的需求。若公司真的想留住这个人，应该着力研究他的需求是什么，可否满足，为什么满足不了，如果他是对公司有价值的人，更应设法留住他，很多事情都是可以商量的。优秀人才突然离开公司，说明公司的管理出了问题，应好好反思、检查和改正，而不是抱怨他忘恩负义。人力资源部门的主要职能 人力资源部门最重要的职能是建立起一个结构合理的分工协作组织，并把适当的人力安排到相应的工作岗位上，人力资源部门的工作职能包括如下：

20、组织人事规章 (1) 组织规章方针的拟定。 (2) 组织规章的计划。 (3) 组织规章的制定、修改、更正。 (4) 人事制度及规章方针的拟定。 (5) 人事制度及规章的计划。 (6) 人事制度及规章的管理。 (7) 人事制度及规章的解释运用。 (8) 人事制度及规章的研究分析。 (9) 人事制度规章的新设与改废。 (10) 各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定。 (11) 各单位职责划分的拟定计划。 (12) 计划的分析研究。 (13) 职责划分的更正、修改，实施。 人力资源管理 (1) 新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定。 (2) 新进人员人力资源管理办法的拟定计划。 (3) 临时、兼职人员人力资源管理办法的拟定计划。 (4) 在职人员人力资源管理的办法的拟定计划。 (5) 人力资源管理办法的分析研究。 (6) 人力资源管理办法的修改更正、实施。 (7) 人力资源管理办法的解释运用。 (8) 人力资源管理办法的新设与改废。