福田分公司工作总结及工作计划——某物流公司

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1、福田分公司2007年度工作总结及2008年工作计划2007年，是福田分公司不平凡的一年，在经历了“205事件”“员工辞职风波”及启动新仓的重大事件后，福田分公司在董事会的坚强领导下，在全体管理干部、一线员工的共同努力下，迅速扭转不利局面，通过对外加大营销拓展力度、对内实施强硬管理的方式，于2007年底逐步走上做大、做强的发展轨道，在福田保税区树立集团又一亮丽旗帜。一、 经营管理方面A、 重组初期，人、财、物、业务的整合根据董事会关于合并天马、奇鼎、海运、香港四单位的指示，福田分公司经过为期三个月的整合及流程再造，基本按照董事会的预期效果，完成福田区域四单位的人力资源、财务管理、固定资产及业务的

2、整合，并成立行政部，率先实现人力资源管理统一化，同时，通过供应商及业务平台的共享，在提升公司业务捆绑能力的基础上降低业务成本。B、“205事件”“员工辞职风波”发生，对企业生产及文化塑造敲响警钟在福田区域整合期间，业务的快速发展使管理层忽视了营运风险及员工思想教育、企业文化塑造的投入，加上合并初期，员工队伍素质参差不齐，员工思想始终无法达到统一，导致员工的企业归属感很低，使管理层无法及时理性判断企业快速发展中存在隐患，成为“205事件”及“员工辞职风波”最终发生的原因之一，直接导致了公司巨额经济损失、员工队伍不稳定及一系列的后续影响，事故的阴霾一直笼罩在福田公司每位员工的心里，团队士气低沉、工

3、作效率低下、执行力薄弱，但是，几乎致命的打击并没有击跨管理层及老员工的信心，在董事会最关键时刻的支持下，经营团队率领管理层干部及老员工队伍，积极鼓励员工恢复士气，并开始大胆着手寻找发展新出路，为福田分公司日后的迅速扭转颓势奠定了坚实基础，同时，通过供应商管理制度，对合作伙伴资质进行评审，果断淘汰不良供应商，为企业的稳定生产剔除风险隐患。C、 大力开拓市场及营销业务，通过任何方式拟补业务丢失漏洞“205事件”的最终结果是使福田公司丢失53%的业务收入及周转资金过百万，公司的生存面临巨大的挑战，对此，经营团队以“不惜采取任何方式和手段，开发一切可盈利业务”为短期目标，在董事会的支持下，对原有老客户

4、群、兄弟单位客户及潜在客户进行大扫荡，期间成功开发了MOL、YRC、利通电子、旭丽电子、海尔玛、中集专用车等新客户，业务范围涵盖福保、盐保、香港仓储派送、中港跨境物流、国际海运、华东本地派送及通关等，占福田分公司2007年1-9月份客户收入比例的39%，有效缓解因事件发生导致的业务迅速下滑。D、 勇于开展自我批评，自查互纠及建章立制工作卓有成效实践证明，没有科学合理及完善的管理制度及操作流程只能维持小作坊的经营规模，通过贯穿第二季度的“自查互纠”系列工作及第四季度的建章立制，在董事会及公司高级顾问的引导及培训下，形成当前较为完善及合理的内部管理体系。同时，借鉴货运ISO9000作业指导，通过引

5、进行业高级人才，对仓储部等重要及新成立部门的操作流程进行程序再造及流程改善。E、 积极分析新形势，正式启动万米新仓并迅速引入知名大客户通过第二、三季度业务的积极营销，利用第二季度新业务项目的引进及兄弟亚洲中港跨境物流项目的高速增长，福田分公司于7月份开始扭转业务量下滑的局面，第三季度末，随着海关新政策及福保市场需求的持续增长，福田分公司在董事会的正确引导下，认真分析福保业务形势，把握业务发展的正确方向，正式租赁位于市花路的大族保税仓库共计17000平米，面积之大，开创集团先河，为集团于福田保税区品牌打响创造有利条件，经过为期2个月的筹备及客户推介，新仓于9月份正式开始投入运营，并先后成功引进U

6、PS、COSA、CHINA OVERSEA、LYD、BAL等国际知名客户，同时，成立仓储部，率先开展高价仓、恒温仓等特殊仓储服务，使公司业务规模及管理层次得到持续提升。F、 组织架构的局部调整及整体扩充，使分公司功能多元化，分工明确，内部流程明确经营责任人业务部操作部财务部行政专员仓库调度及报关2006年组织架构经营团队业务部客服部操作部仓储部办公室财务部客服专员系统维护员调度组报关组HUB组高价仓组行政人力资源2007年组织架构G、 各项经营数据1、07年产值完成情况：1062.5万元（海运仅计提毛利），为预算任务的154.62%。2、07年利润完成情况：1-9月份完成全年预算利润计划的15

7、3%，第四季度因新仓投入使用及前期投资，导致财务账面上的暂时亏损。3、与06年相比（产值）07年产值与06年产值比较，递增67.3%。4、回款方面：截止至08年2月份，保税物流已经回收07年款项94.5%，海运业务已经回收07年款项97.3%。二、 客户服务方面A、 成立客户服务部，把客服工作摆在生产过程中的重要位置第一季度，在福田区域重组合并期间，积极学习集团兄弟单位客户服务管理工作，并相应成立客户服务部，形成业务、客服、操作同步作业、行政财务提供后勤保障的较为完善的运营体系，保证了第四季度新仓启动后组织架构的局部与整体大面积扩充的平稳过渡及发展。B、以客户为导向，通过设置客服专员，积极发挥

8、客服“双刃”特点，提供服务的同时也创造客户投诉、需求反馈及内部操作监督渠道在客服体系环境下，通过设置客服专员，真正实现客服岗位的“双刃”特点，延续传统客服部门按照客户作业受理订单的工作，突出重点打造客服人员主动向客户争取利益的意识，避免陷入“客户要求二传手”的机械式作业，明显地降低了以往因客户部分无理要求导致的无用功作业，同时，借鉴货运ISO品管委员会经验，授予客服部可开取不合格作业报告权力，在客户作业要求平台上，监督操作、仓储等作业实施部门的工作质量，使之成为经营团队监控各作业环节的雪亮“眼睛”，在实施流程及程序再造工作上体现明显效果。结合业务整合的工作要求，通过近一年的培养，客服部员工已形

9、成具有综合物流知识面广、作风强硬、战斗力强的特点。C、 以客户需求为重中之重，通过多种渠道为新项目的运作排除障碍在市场竞争如此激烈的今天，仅拥有充足的硬件资源并不能成为维护客户的决定因素，人性化及创造化的客服服务软件资源更加重要。案例：美泰玩具全球回收项目：6月份，积极向福保海关申请项目备案并成功通过，解决客户货物回收后滞留香港的巨额成本问题；兄弟亚洲返修产品项目：8月份，通过多次向福保商检、海关协调，最终顺利为客户解决海外产品返修难题；中集专用车提前出口退税项目：5月底，通过多次与盐保分公司、盐保堆场、报关行、海关、商检协调，2天之内为中集客户实现提前出口退税30柜，使客户避免因退税政策调整

10、而产生的巨额损失。D、 积极推行系统运用，有效降低人为差错，与客户端实现网上同步系统研发时间：2005年存在弊端：流程设计理想化 流程环节过多 后续培训欠缺07年10月份，在经营团队的重视下，通过客服牵头，操作、仓储部门参与，全面恢复系统的使用，目前业务使用率达100%，实现库存查询及订单查询、订单处理功能，同时，客户端网上同步及费用统计功能基本可实现。三、 行政人事管理方面A、 人力资源结构2007年随着福田分公司业务转型与开拓，物流专业及管理人才需求日显突出。福田分公司进行人力资源配置与调整。引进仓储管理与人力资源管理人才，加强了内部管理，使管理不断完善。1、员工年龄比例图年龄18-28岁

11、29-38岁38岁以上人数42人12人10人比例65.62%18.75%15.62% 2、 学历比例图学历本科大专中专高中人数2261128比例3.12%40.62%17.18%443.75%3、岗位结构图级别经理级主管级员工人数9847比例14.06%12.5%73.43%4、员工工龄图年限01年13年35年610年人数391096比例60.93%15.62%14.06%9.37% 5、员工男女比例图性别男女人数5014比例78.12%21.87% B、 制度建设随着队伍的壮大，制度管理迫在眉睫，自07年11月起福田分公司进行了行政、人事制度的建设工作。为公司发展奠定基础。（一）人事管理制度

12、，共6个。在集团公司政策指引下制定了员工考勤请休假规定、入、离职、转正管理规定等，同时建立了一人一档的员工基本信息库及人事档案，并于至07年底员工劳动合同签订率100%、员工社会保险参保率100%。一系列的人事基础建设使福田分公司员工感到公司管理规范的决心从而对公司发展充满信心。（二）行政管理制度，共6个。行政车辆管理制度办公用品管理规定收发文及行文规定等的制定为福田分公司的行政管理打下基础，并在试行过程中较好实施。每月进行行政费用统计与对比分析，管理成本得到控制。C、企业文化福田分公司在不平常的2007发展年度里，经历了205事件、员工辞职风波的重大调整时，深知企业文化建设的重要，公司管理层

13、与员工一起提出了“挑战自我极限、发扬团队精神、实现共同目标”的共同承诺，使困境中每位员工齐心协力，拧成了一股绳，共同的使命感、归属感、认同感、团队精神在员工心中日渐强化，使福田分公司团队凝聚力日渐强大。（一）07年5月组织员工集体陡步穿越大澳湾，培养员工的集体主义感、塑造严格的组织纪律性。（二）07年8月、10月、12月三次组织员工参加与客户单位之间的足球友谊赛。（三）07年5月开始每周预定羽毛球场，为员工提供休闲运动场所，并于12月成立福田分公司羽毛球队。（四）根据福田分公司办公环境，设置了“有信达之窗”，以公司发文、员工工作生活优秀文章、员工活动图片等为员工提供了及时了解公司政策、经营管理

14、信息的平台，提高了员工参与管理意识。（五）成立通讯小组。为使资源信息共享，以及使集团公司随时了解福田分公司经营管理发展，响应集团公司的企业文化建设精神，于07年12月底成立了通讯小组，通讯员分别来自各部门共6人，不仅使工作信息来源面扩大，更提高了部门间的沟通与交流。 以上活动均取得成效，让员工切实感到公司的人文关怀，使年轻的队伍充满蓬勃朝气。 足球友谊赛 陡步穿越 有信达之窗D、培训与发展07年福田分公司在业务迅速扩张的同时，不忘员工队伍与高效管理团队建设，为员工提供学习的平台与管理技能提升的机会。（一） 新员工入职培训共2次（二） 管理培训3次，包括中层管理干部管理意识、人力资源管理意识等培

15、训，每次培训一周后进行培训考试并评出优秀学员，以确保培训效果。（三） 操作业务培训24次。（四） 制度培训、消防培训各1次。（五） 举办消防演习1次。 管理培训成绩优秀人员颁奖 中层管理干部管理意识培训 新员工入职培训 消防演习竞赛四、 存在之不足A、 专业人才匮乏，仓储管理经验及专业知识欠缺；事实表明，公司在管理万米大仓的经验有限，在岗位设置及人员定编等方面存在失误，同时，公司管理团队中没有具备管理万米大仓经验的人才，与一流仓储管理团队标准仍有不小的差距；B、 供应商评估体系仍不健全，外包成本仍无法有效降低福田分公司的代理业务性质决定着供应商在经营生产中的重要地位，因业务架构分散、单位规模不

16、高的原因，供应商管理体系自运行以来仍不稳定，直接导致外包成本仍无法控制到最低限度，缺乏对供应商的管理经验是最大的难题。C、 业务营销队伍整体素质偏低，手段及信息来源有限；专职业务人员的素质偏低是公司长期以来的老大难问题，业务员自身的技能及公司培养的系统性是主要的原因，即使是在业务低谷的第二季度，因经验的不足仍无法开始重视营销团队的系统培养，导致业务部门市场信息收集及获取信息的手段有限。D、 绩效考核体系流于形式化，管理干部“老好人”现象泛滥原因：管理干部主人翁意识有待提高，角色定位不准确；管理能力及手段不科学，学习热情不高；绩效考核指标设置不合理，无法突出体现岗位的重点指标；回首2007，不平

17、凡的经历为我们带来酸甜苦辣的感觉，惨痛的教训至今仍让每一个人铭刻心底，但是，挫折总是使人变得更加坚强、更加团结、更加努力，2007年我们失去的很多，但收获的更多，我们深信，福田分公司是一个充满激情和活力、拥有坚强和韧性的统一整体，阳光总在风雨后，2008将是有信达旗帜在福田腾飞的一年！2008年工作计划2008年任务产值：1758万，相比06年实际完成增加177%，相比07年实际完成增加40%。序号工作项目实施时间担当者协助部门/人员完成时间预期效果1完善管理制度体系1-2月办公室经营团队2月1、 完善及修改07年试行管理制度；2、 继续出台若干管理制度；2系统客户端实现网上同步2月客服部办公

18、室、总部信息技术中心3月1、 实现客户端库存数据的网上实时查询功能；2、 实现客户网上下单功能；3量化考核改革1月经营团队办公室、各部门5月 1、实现各部门员工每月量化排名；2、1月份完成仓储部量化考核试行版；3、2月份完成操作、客服部考核指标设置；4、3月份完成办公室、财务部考核指标设置；5、4月份全面试行量化考核办法；6、5月份完善及修订考核办法。4员工在职培训1月办公室各部门每季度最后一月1、 包括但不限于房地产市场营销培训、物流管理培训、项目管理培训、财务管理培训、信息管理培训、人力资源管理培训等专业管理能力的初阶和中阶培训2、 通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进我们的教材内容、讲师与授课方式、培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果5薪资福利体系建设3月办公室财务部、经营团队10月1、 使薪资定级、调整等有据可依、加强薪资管理的规范性和有效性2、建立具有外部竞争力和内部公平性的基于能力和绩效的薪酬体系，加强薪资管理的科学性。6营销体系重新搭建2月经营团队业务部3月1、 1、形成较为适合福田分公司业务性质的营销激励体系；2、 全员参与业务营销工作；