宝洁并购吉列案例分析

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1、宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济显现了强劲苏醒，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要取得快速增加的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。终于在寂静了三年以后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末 2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。二、并购两边概况（一）宝洁公司始创于 1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全世界80 多个国家和地域设有工厂及分公司，员工总数近11 万人，经营300 多个品牌，产品畅销160多个国家和地域， 其中包括织物及家居护理品、美发美容品、 婴儿及家庭护理品、健康护理品、食物及饮料等，旗

2、下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、 威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。2003-2004年度公司全年销售额为514 亿美元，在最新的财富全世界500强排行榜上位居第86 位。（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括 MACH3及 VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐 -B 手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。在全世界 14 个国家的31 个地域设有生产设施，员工总数超过3 万， 2004年的全世界销售总额为103亿美元。三、并购动因这段引人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?

3、（一）完善保洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，可谓门当户对：二者文化相近，归并以后容易磨合；在品牌经营、创新、 规模和进入市场的能力等核心方面又互为补充。连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。一、二者都成立在领先品牌基础上。宝洁拥有 16 个十亿美元以上品牌，吉列拥有 5 个十亿美元以上品牌， 归并后将拥有 21 个十亿美元以上品牌， 在其业务三分之二的范围内将处于全世界市场占有率第一的地位。二、二者都有踊跃创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。3 、二者都具有全世界规模，尽管一大一小，却不约而同地重视进展中国家业务的增加。4 、二者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁那个新

4、娘，在女性个人护理产品方面魅力四射， 婀娜多姿。 宝洁产品的消费者大部份都是女性； 而吉列那么在男性护理产品领域一展英雄气概， 有着完整的产品线及丰硕的知识， 二者的结合无疑给宝洁的娇媚中增添了一份力量。 （三）强强联手，共创家业宝洁尔后与诸如沃尔玛如此的大型零售商谈判时将把握更多的主动权。在定价上博得更话语权， 在全世界超市中占据愈来愈长、 位置愈来愈好的货架， 其对市场发号施令的声音也会愈来愈强。一、通过并购来取得更大的增加与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等要紧将目光对准女性用品市场，相较而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增加速度专门快，宝洁希望通过收购吉

5、列来取得更大的增加。此刻男性对护肤品的需求正在迅猛增加，增速大大超过女性的需求。 男用护肤品市场直到此刻大体上还未被充分开发，从目前的进展趋势来看，那个市场规模有望达到数十亿美元。二、通过并购，加大两边与上下游合作者的谈判地位由于宝洁销售额中有18% 来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价钱的策略，有时乃至会先帮宝洁推行一款产品，打开市场后， 就以更低价钱推出自有品牌的产品，让宝洁先前的尽力前功尽弃。在宝洁收购吉列后，归并后形成的新公司的营业收入达到600 亿美元， 超过竞争对手“联合利华 ”，成为业内最大企业。新公司在沃尔玛的销售额从之前的87 亿美元上升到100亿美元，新归入宝洁旗下的风速

6、3 剃须刀和金霸王电池等拥有垄断地位的品牌增加了宝洁对沃尔玛的谈判地位。因为收购，吉列也将取得对抗沃尔玛的有力筹码。（四）两边股东及治理层的利益股东的利益取向， 往往在并购进程中起到专门大的阻碍作用。在宝洁 / 吉列的联姻进程中，身为美国吉列公司的第一大股东，巴菲特就起着超级重要的推动作用。宝洁以 530亿美元收购吉列的交易在2005年 1 月中旬时曾处于危险境界，因为两家公司无法就并购价钱达到一致。宝洁最初提出以每股50 美元收购吉列，依照这一报价计算，每1 股吉列股票将取得股宝洁股票。促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的并购顾问高盛的董事长兼首席执行长Henry Paulson及吉列

7、的第一大股东巴菲特。而巴菲特之因此如此踊跃促成两边的联姻，究其本源， 仍是与他的投资理念有关，即他一贯奉行的选择优质成长性公司并长期持有的投资理念。（五）投资银行的大力撮合本次并购中，宝洁一方的并购顾问由投行业内知名的投资顾问美林公司担当主角，律师事务所那么是享誉美国的Cadwalader, Wickersham& Taft；而吉列一方的并购顾问团队更是实力强劲，由赫赫有名的瑞银、高盛和 Davis Polk & Wardwell联袂登场。 据悉，通过筹备这项，高盛公司、美林证券和瑞银集团三大红娘将别离取得5000万 -9500万美元的红包，酬芝之丰厚，使他们怎能不卖力促成这庄生意？四、并购进

8、程2005年 1 月 27 日，两边公司董事会取得一致，签下了婚约。依照婚约，宝洁以约570亿美元的代价100%收购吉列。具体的操作方式是换股，股宝洁一般股换购1 股吉列一般股，宝洁打算以后12-18个月回购大约180-220亿美元的股票；如此看来，这些并购对宝洁的财务阻碍相当于以60% 的换股和40% 的现金完成的。归并后员工总数达到14 万人，企业高层裁员4% ，约 6000人，但在吉列的总部波士顿仍维持较大规模。五、并购结果（一）领带彼此，两边受益一、对宝洁来讲：和剃须刀大王联姻后，宝洁的产品结构加倍合理，产品种类加倍多彩，丰硕的产品线增强了竞争力，从而将竞争对手挤压到狭小的生存空间，同

9、时每一年为归并后公司增加 90 亿美元的收入。通过重组和排除治理上的重叠，宝洁还节本钱约140至 160亿美元。二、对吉列来讲： 利用宝洁庞大海外市场和销售运作，加速了吉列品牌在中国和东欧国家的进展。结合后作为夫妻将同宝洁一样享受许多优待，譬如在中国它的产品进入家乐福将不需要交任何费用，而且能够自由定价。（二）两大问题，急需解决一、人员需要整合： 归并后的新公司在全世界范围内裁员6000人，约占两公司员工总数的4% 。同时吉列治理层的去职和留职人事的降职，大大地阻碍了员工的工作踊跃性。二、产品需要整合：辛勤耕耘的宝洁在春天没有来临前，已经迫不急待的要铲除杂草了，一些表现较弱的产品线可能不能不被

10、舍弃。（三）对手卖场，提出挑战一、来自对手的挑战：联姻后的宝洁在日用消费品领域业务范围之广，规模之大已让它的每一个竞争对手望而却步。 在壮大的竞争压力下， 其他消费品品牌通过并购联合中对抗宝洁的可能性也愈来愈大。二、来自卖场的挑战： 宝洁在取得卖场霸权的同时， 其对手也纷纷加入争夺售点资源的战争，成潜在要挟。（四）外界反映，有好有坏针对宝洁收购吉列，欧美的监管机构展开了反垄断调查, 两边被迫出售一些重合的产品。另外，国际信誉评级机构标准普尔也将其对宝洁和吉列的信誉评级列入负面的信誉观看名单。六、并购启发（一）并购热潮盛行，出手尚需考虑大多数西方企业的并购模式，以降低本钱为目标，因此并购的本钱通

11、常高于被收购资产本身的市场价值。 此刻宝洁用570 亿美元的本钱收购吉列，尽管咱们不能确切地明白这570亿美元是不是高于吉列本身的市场价值，但这付出是不是有价值，1+12是不是真的成立，这种类似的问题不能不引发咱们的沉思。（二）品牌整合，尤其重要在收购了一强势品牌，宝洁此刻要考虑的是，如何恰本地运作这些品牌，在确保新购入的品牌形象不被稀释的同时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使大宝洁的品牌内涵更丰硕，摆脱日化产品制造商的单一形象。（三）售点的广度需要变成深度很多人以为宝洁的卖场运营能力相当壮大，乃至是能力多余；其实换一个角度来看，这恰恰说明宝洁深层次能力的不足。 收购吉列后的宝洁， 面对更长的售点战线， 也将面临诸多挑战： 并非是售点摆满了产品， 张贴了广告， 就能够够大功告成了。宝洁应利用良好的售点资源，针对不同的产品， 进行不同的展现，实现灵活多要的现场导购，如此，才能有的放矢，最终形成长期的售点竞争力。除此之外，还要增强品牌传播、品牌细分和顾客忠诚度建设，使售点在拥有广度的同时拥有深度。总之，长江后浪推前浪，面对汹涌而至的后浪，宝洁不能不踏上新的征途。