人力资源管理专业毕业论文14655

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1、天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计学 院 管理学院 专 业 人力资源管理摘 要 随着经济的发展越来越多的企业认识到人力资源管理的重要性，而在人力资源管理中绩效考核又是占有很重要的位置。一个公司的绩效考核的好与坏是非常重要的，好的绩效考核可以激励员工更加努力地为企业工作，创造更多的价值。相反有不适当的绩效考核会起到反作用。员工的绩效考核对公司来说一直是个难点，在金蝶软件公司也存在这样的问题。天津金蝶软件是一家以销售产品为主要利润来源的企业，在人力资源管理上并不是非常的完善，尤其在绩效管理方面。本篇论文就从中小企业入手，以天津金蝶软件财务部为例：通过收集资料，实地考察，进行员工调查等手段对公司绩

2、效考核方面进行全面了解。研究公司在绩效考核方面存在的问题，针对这些问题，运用绩效考核理论的相关知识，解决问题，完善绩效考核制度。主要设计核心是以企业战略为导向，岗位说明书为基础构建绩效考核体系，完善并推动绩效考核体系的发展。通过对这些问题的分析，运用所学知识：对天津软件绩效考核体系进行再设计。关键词：绩效考核；关键绩效指标；财务部 ABSTRACT With the development of economy more and more enterprises recognize the importance of human resource management, but in the

3、management of human resource performance assessment is more important position. A companys performance appraisal is very important, a good performance appraisal can motivate the staff to work harder for working for the company, to create more value. Instead there are not appropriate performance appr

4、aisal will be counterproductive. Employee performance appraisal for the company is always a difficulty, in the software company also is put in such problem. Tianjin software is to sell a product as the main source of profit for the enterprise, the human resources management is not very perfect, espe

5、cially in terms of performance management.This paper is from medium and small enterprises in Tianjin, Kingdee financial department as an example the data were collected through on-the-spot investigation, survey, staff of company performance assessment is a comprehensive understanding of. Research on

6、 performance appraisal problems, aiming at these problems, use of performance evaluation theory of knowledge, solve problems, and improve the performance appraisal system. The main design is the core of enterprise strategy oriented, job description based on the construction of performance appraisal

7、system, improve and promote the development of the performance appraisal system. Based on the analysis of these issues, using the learned knowledge: to Tianjin software performance evaluation system design.Key words：Performance evaluation System design；Key performance indicators；Accounting departmen

8、t目 录第一章 绪论11.1研究背景与意义11.2研究思路与方法11.3研究内容与框架2第二章 论文相关理论概述32.1绩效考核32.2绩效考核方法3第三章 金蝶软件财务部绩效考核现状及问题分析63.1公司及财务部概况63.2金蝶软件财务部绩效考核现状63.3公司财务部绩效考核存在问题及分析8第四章 天津金蝶软件绩效考核体系设计94.1绩效考核体系设计的原则94.2绩效考核指标体系前期准备94.3财务部绩效考核体系设计10第五章 保障措施165.1绩效考核体系设计实施的具体操作165.2保障措施16结 论19参考文献20谢 辞21附 录2222第一章 绪论1.1研究背景与意义人力资源管理的发展

9、到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科

10、学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。1.2研究思路与方法在西方企业，绩效考核发展较为完善，其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。我国大多数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为主体的绩效考核基础上，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考核体系。考核工作的盲目性大，造成考核结果的偏差较大。由于考核结果的不准确性，致使企业缺乏可靠的激励依据，在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。故建立和完

11、善科学合理的绩效考核体系是企业的当务之急。本文以天津金蝶软件财务人员为研究对象，从理论分析入手，对财务人员的绩效管理进行系统地研究。通过阐述绩效管理理论，分析国内、外的应用和研究现状，归纳理论研究地发展趋势，从天津金蝶软件绩效管理方面存在的问题着手，结合天津金蝶软件财务部的组织结构及内外部环境，按照可行性与实用性，定性和定量，模糊与准确性相结合的原则，制定出一套适合天津金蝶软件实际情况的财务人员绩效管理体系，力求考核内容准确，考核方法得当实用。1.2.1研究方法（1）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业绩效考核方面存在的问题。（2）在研究过程中，实现理论和实践相结

12、合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。（3）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有效的绩效考核体系，达到激励员工提高企业效益的目的。1.3研究内容与框架本论文按照提出问题、分析问题、解决问题、运行评价的思想展开。首先引出问题，说明文章的写作目的和意义，对解决问题所可能涉及的理论进行论述，接着全面研究公司存在的问题，并重点对绩效考核问题进行系统分析问题，水道渠成地获得解决方案，设计以KPI为核心的绩效考核体系。本文的主要内容如下：第一章，提出问题。提出研究背景，说明研究的目的和意义，介绍本文的研究方法和内容。第二章，论述绩效考核的相关理论，介绍绩效管理、绩效考核、

13、KPI考核方法等，对支持问题解决方案的理论进行重点分析。第三章，分析问题。天津金蝶软件财务部现状分析，从组织结构、人员情况、绩效考核现状等方面进行了全面分析，归结企业病症并寻求解决方案。第四章，解决问题。设计针对性的解决方案，构建以KPI为核心的绩效考核体系。第五章，实施与反馈。对试运行后的结果进行一个评价和总结。第六章，总结。第二章 论文相关理论概述2.1绩效考核绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效

14、益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据2.1.1绩效考核的内容绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效考核是对员工在

15、工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。2.1.2绩效考核的原则（1）公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。（2）客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。（3）开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。（4）差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别

16、。（5）常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。（6）发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。（7）及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.2 绩效考核方法2.2.1关键绩效指标(KPI)的定义KPI(Key Performance Indicators)，中文含义为关键绩效指标，是指企业宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具。关键绩效指标有两个基本特征，即定量化和行为化，也就是说，关键绩效指标是可操作性的战术目标，一个标准的东西，它

17、要么是定量化的，要么是行为化的。如果一个所谓的KPI不符合在定量化和行为化特征，该指标就不是一个合适的关键绩效指标。另外，关键绩效指标作为一种目标，也要符合我们前面所说的目标设定的SMART原则。KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成KPI设计后，操作比较简单方便，考核的结果直观。KPI指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，可以使绩效管理坚持战略导向。（1）KPI指标设定流程关键绩效指标也是由三个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它是企业的战略目标演化而来；第二个层面是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标、部门职责、业务流程分解而来

18、的；第三个层面是个人关键绩效指标，是根据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。三者中企业级关键绩效指标最为重要，因为后续关键绩效指标均依据企业级关键绩效指标来制度。如果企业级关键绩效指标不合理，将导致后续可操作性差，影响企业战略目标的实现。建立KPI体系时一般也是按三个层次由上到下逐步建立各级KPI。首先建立企业级KPI。我们一般按如下两个步骤建立企业级KPI： 明确企业战略目标。在建立企业级KPI前，我们必须明确企业战略目标。因为KPI是宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。如果战略不明确KPI体系建立无从谈起。在制订企业战

19、略时我们常的技术方法有行业组织模型、资源基础模型分析法等。作为已进行某行业的企业来说，想以本行业内事业为发展方向，通常采用资源基础模型；想进行某行业的企业往往采用行业组织模型。 寻找主要因素，确定KPI。在这个过程中我们往往要综合运用头脑风暴法、鱼刺图法、关键成功因素法、平衡记分卡等工具寻找主要因素，接合SMART原则确定KPI。企业级KPI明确后，我们就可以套用建立企业级KPI的方法，接职责分工、业务流程、工作分析等因素，建立部门级KPI和个人KPI。（2）实施条件和注意事项KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效

20、量化的指标或者将之有效量化。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（3）适用范围关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。但是，在实践中，企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样

21、可以衡量企业绩效，所以建立明确的切实可行的关键业绩指标，通过KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标，是做好绩效考核的关键，也是企业绩效管理的基础。2.2.2 360度绩效考核这是指上级、同级、下级、客户、自我考核全方位考核方法。一般上级考评，为主约占60到70；同级考评一般控制在10左右；下级考评10；自我考评10；外人考评(客户考评)应当慎重。360度绩效考核优点是：有效的信息渠道，如果这信息是从上级、同事、下级、客户处得到的是同样的信息，那么这信息是不容置疑的，表明团队对员工非常重视，有利于在组织中建立一种互相帮助，共同发展的组织气氛，促进团队建设，促

22、进员工个人发展。2.2.3 平衡计分卡BSC通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面，指标之间相互驱动的因果关系实现绩效。BSC基于综合平衡，以战略性激励为核心。BSC实施步骤：第一，建立公司的愿景与战略；第二，成立平衡计分卡小组或委员会，去解释公司的愿景与战略；第三，为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准；第四，加强企业内部沟通与教育；第五，确定每年、每季，每月的业绩衡量标准，并与公司的预算和计划相衡量；第六，将每年的报酬，奖励制度与平衡计分法挂钩；第七，经常采用员工意见修正平衡计分法衡量标准并改进公司战略。第三章 金蝶软件财务部绩效考核现状及问题分析3.1公司及财务部概况天津

23、市金蝶软件有限公司是金蝶软件在天津唯一的直属分公司，其财务人员包括财务经理、出纳、会计、文员如下。天津金蝶财务部主要职能筹集调度资金，满足公司经营需要，并控制资金风险。准确及时地进行会计核算，真实反映公司经营成果。监督销售业务等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。组织公司财务预算，进行经济活动分析，加强成本费用控制。准确及时提供各种财务管理报表。为公司内外客户提供优质服务。财务经理 文员出纳会计图3-1 财务部组织结构图3.2金蝶软件财务部绩效考核现状由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而因公司规模限制公司并没有自己的人力资源部门，每月考核

24、有部门主管负责。该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级的主观感觉。绩效考核既没有与薪酬挂钩起到激励作用，也没有达到发现问题和改善绩效的目的。该公司销售人员的薪酬体系也很单一，是简单的“底薪+提成”模式，而提成也仅仅是依据销售回款额和固定的提成率计算得出，并未把销售费用、销售毛利等因素考虑进去。这主要是因为企业领导缺乏效益观念，不重视企业盈利能力的提高，而仅仅把“做大做强”作为企业的唯一目标。究其根源，在于集团公司内部缺乏对高层领导的全面绩效评估。下面以财务经理绩效考核表为例：表3-1 财务经理绩效考核表被考核人部门财务部职位财务部经理直接领导总经理 考核期编号续

25、表3-1 财务经理绩效考核表指标项考核内容权重考核标准数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务指标公司整体预算费用管理20%是否按预算制度来使用资金；财务部是否有超预算情况：超支20%-0分；超支10%-50分；超支5%-80分；不超支-100分；是否有超预算情况：超支15%-0；超支10%-50分；超支5%-80分不超支-100分；公司业绩完成情况30%公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标暂不考核内部运作指标建成公司财务预算体系并进行预算控制20%建立并推行公司预算管理体系并进行预算控制总经理建立公司预算管理体系，协

26、助各部门制定预算目标严格审核各部门预算执行，进行全公司费用控制财务工作准确性15%会计核算、财务报表未出现差错：总经理出现差错的次数确定： B100差错数10出现差错的次数确定： B100差错数10财务报表完成及时性15%每月、每年的报表及时完成； 总经理根据财务报表及分析报告的及时性、有效性给予打分根据财务报表及分析报告的及时性、有效性给予打分公司领导审核： 直接主管签名： 本人签名：资料来源：公司内部3.3 公司财务部绩效考核存在问题及分析由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定

27、利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 （1）考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要，目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 （2）管理制度不完善，考核指标不清晰公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明

28、确，对定性指标也没有明确的评价标准和客观尺度。由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 （3）绩效考核体系不存在公司考核体系不存在，考核工作不健全。根本没有具体的考核制度来考评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。不健全的主要方面在于公司仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进行考核。同时绩效管理职责不清，缺乏培训:缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；

29、公司组织结构不合理，没有设立人力资源部门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公司的正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公司的目标与个人工作联系的紧密性不够，不能把员工的利益与公司目标联紧密系在一起。 （4） 缺乏考核反馈公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己那些方面感到满意和肯定，那些方面需要改进，考核失去了原有的作用。并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。要解决上述的问题，就需要做好公司组织结构的工作，包括岗位确定、岗位分析等工

30、作，这样就明确了岗位职责，如果建立了新的绩效考核体系，在新的绩效考核环境中，以通过重点解决其中的一个问题来解答，即通过对公司员工绩效考核体系的构建与运用来解决公司管理中存在的问题。 第四章 天津金蝶软件绩效考核体系设计4.1 绩效考核体系设计的原则（1）战略导向原则。即绩效考核体系的设计以企业发展战略为导向，为企业发展战略服务，真正成为企业执行力的保障。（2）以KPI为核心原则。以KPI为核心既用保证战略导向又能，保证绩效指标体系设计科学合理。（3）流程健全原则。绩效考核工作要按科学的流程实施，绩效计划、绩效沟通、考核实旌、绩效结果应用缺一不可。（4）发展性原则。绩效考核结果应用，注重提升员工

31、能力，应用于员工培训、晋升、职业生涯规划等。4.2绩效考核指标体系前期准备 绩效考核体系一般由考核主体，考核周期，考核指标，考核权重和考核结果的应用所构成，设计绩效考核体系的方法有很多，在这里选取关键绩效法来设计，针对绩效考核存在的问题设绩效考核体系。4.2.1 工作分析与岗位说明书 岗位说明书是职位分析的结果也是进行绩效考核的基础，其推广和应用的最直接目的是规范人力资源管理与开发。一份合格的岗位说明书应该让员工明确在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力、资历与工作技能，工作的环境与接口是什么样的，以后的职位通道是什么等等，规范的岗位说明书则是处理复杂的系统

32、人事管理的基础。有了这样的基础才能接下来根据职责确定考核内容，下面是财务部岗位说明书的建立 表4-1 会计人员的岗位说明书工作职称：会计岗位职责：资金及往来帐项的管理固定资产、在建工程的管理税务管理负责银行收支业务，每月编制银行余额调节表，查明未达帐项的原因；负责编制和报送资金日报表，每日与银行进行核对，查找差异原因所受监督： 1、财务经理 2、在规定的权限内，可独自处理工作，负全责，有关营销工作重大事项须向业务经理汇报，经批准后执行;所需要资格条件： 1、专科以上学历 2、3-5财务工作经验3、财会专业工作沟通关系： 1、外部关系：银行，税务局 2、内部关系：公司经理、营销人员上级与下级关系

33、：直接领导：财务经理资料来源：公司内部4.2.2 公司战略分析明确企业的战略目标，并在公司会议上利用头脑风暴分析法找出公司的业务重点，也就是公司价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI用SWOT分析法对公司有如下分析：A：优势(Strength)：品牌优势，招商渠道广；资金有保障，财务运转良好；一条龙服务齐全，质量过硬。B：劣势(Weakness)：管理效率有待提升，组织尚须变革；需制定较实际的中长期战略规划；营运成本比较高；部门问协同能力跟不上公司快速发展。C：机会(Opportunity)：着手内部改革，通过绩效考核管理力求提高协调能力和客户服务

34、水平，降低营运成本。O：威胁(Threat)：公司行业竞争同益激烈；有能力的员工被挖走；扩张快速人员招募跟不上；同行业公司抢夺市场份额。公司20102012年的总体发展战略是：用五个三年规划，把公司发展成长为有核心竞争能力、核心价值的现代大公司。建立、完善和形成适合公司发展的战略核心体系、市场招商渠道、管理运作模式、员工核心价值观、财务预核算控制体系、绩效考核体系。在完善了前几项前提准备工作以后，还有很重要的一点就是加强人力资源管理。4.3 财务部绩效考核体系设计4.3.1绩效考核指标体系的构成根据企业现状及目前问题制定绩效考核指标体系是非常重要的，并且对金蝶软件这样的没有一个绩效考核指标体系

35、的企业，尽快建立一个有效的绩效考核体系是重中之重。根据企业实际情况可以按照分层的思路设计，所谓分层，就是将绩效指标分为公司级指标、部门级指标和员工级指标三个层次。不同的层次运用不同的考核指标。（1）关键绩效指标体系 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，首先必须根据公司的战略目标，确定财务部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定财务部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为财务人员的绩效考核指标。 确定公司级KPI确定公司级KPI维度，有多种方法，如KBA、KRA、CSF技术。为保证最终KPI维度的准确性，可分别用上述方法，

36、然后取结果的并集来确定KPI维度。KBA(Key Business Area关键业务板块)技术确定实现战略目标的关键业务板块是：销售质量、财务回款。KRA(Key Result Area关键结果领域)技术确定实现战略目标的关键结果领域是：实现较大营销合同额，保质、高的账款回收率，低管理运营成本。CSF(Critical Success Factor关键成功因素)技术确定实现战略目标的关键成功因素是：实现较大营销合同额，高的货款回收率，低管理运营成本。综合KBA、KRA、CSF分析的结果，取并集后得出公司实现公司发展战略的主要因素(Prime Factor)是：管理运营成本、市场营销、账款回收率

37、、客户配套服务，这也就确定了公司级KPI的维度. 管理成本市场开拓客户服务客户服务优秀的软件供应商优秀的软件供应商盈利能力组织文化图4-1 金蝶公司五个维度确定公司级KPI要素:在确定公司级KPI要素后，只需要采用确定维度的方法，对第一维度的PF再确定，便确定公司级KPI要素。 市场开拓人力成本，水电消耗管理成本客户数量，投诉率市场份额，合同金额 优秀的软件供应商 账款回收期，净资产收益率，利润额团队精神，员工满意度组织文化盈利能力图4-2 金蝶公司公司级KPI要素公司级KPl分解赋值:同样的方法我们可以对KPI要素再分解寻找其PF，并对各PF按与战略目标分解、支撑的原则赋值。赋值方法，有专家

38、法、头脑风暴法等。通过上述三项工作，我们便确定了公司级KPI在确定了公司级的KPI后，对多数部门和员工来说，公司级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对公司级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。 确定部门级KPI部门级KPI的确定是为了确保实现部门KPI对组织目标的支撑，这种支撑，不是简单的一对一或一对多的对应关系，而往往是复杂的多对多的对应关系。相比对应关系的复杂程度而言，部门级KPI对公司级KPI的支撑关系要比公司级KPI对战略目标的支撑关系复杂的多。根

39、据部门职责建立对应关系；财务部是计划并实施公司财务预算，保证公司完成预算内运营部门，根据公司级KPI指标，可以看出降低各项财务费用、成本费用率等都能与财务部建立对应关系，接下来并把财务部指标落实在财务经理身上。 确定岗位级KPI确定个人KPI和PI分为确定部门经理与确定普通员工KPI和PI两项工作。在这里我们只对部门经理进行设计部门经理的PI需要根据所在部门的职责、职务说明书来确定，如：财务部经理除需要带领部门员工实现部门KPI外，根据部门职责和职务说明书他还要完成对员工的培训与开发这些工作不能从公司KPl分解来而，但它们却是实现公司整体战略目标，增强公司竞争力的重要工作，我们为这些工作设立P

40、I指标。表4-2 财务经理KPI指标序号KPI指标资料来源1部门工作计划完成率财务部2部门管理费用控制财务部3财务计划编制及时率财务部4公司财务预算控制率财务部5财务数据准确度财务部6报表编制及时率财务部7财务费用降低率财务部8财务资料完好性财务部资料来源：自行设计4.3.2 绩效考核指标权重设计 （1）岗位绩效考核指标权重分布在筛选出考核的指标之后，还应该对指标赋予权数，从而区别主要指标和辅助指标。考核评分为百分制但根据不同指标，对于岗位的考核标准内容的权重也有所不同。根据该公司的具体情况，权重不能低于5%，否则缺乏影响力，权重最高不高于50%，过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”。根据企

41、业目标其中相对重要的是财务费用降低率、部门工作计划完成率等。表4-3 KPI权重设计序号KPI指标权重1部门工作计划完成率15%2部门管理费用控制10%3财务计划编制及时率10%4公司财务预算控制率20%续表4-3 KPI权重设计5财务数据准确度10%6报表编制及时率10%7财务费用降低率15%8财务资料完好性10%资料来源：自行设计（2）计算方法：各单项满分100分由上级领导评分，各个单项评分再乘以分别的权重计算出单项所占分值，再将这几个单项分值加总起来的得分就为员工每个类别的得分。4.3.3绩效考核标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。KPI的指标值在确定的时候要分为定

42、性和定量两类指标分别进行标准设定，行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层级的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。确定考核标准的方法有很多，比如加减分法，规定范围法，制定定性指标的评价标准，在这里我们根据财务部现状， KPI的考核标准运用规定范围法。表4-4 绩效考核标准序号KPI指标考核目标考核标准1部门工作计划完成率考核期内部门工作计划完成率达100%每降低_%,扣除_分，低于_%，此项得分为02部门管理费用控制考核期内部门管理费用控制在预算范围内超出范围 ，

43、扣除_分， 超过_，此项得分为03财务计划编制及时率考核期内财务计划编制及时率在 %以上每降低_%,扣除_分，低于_%，此项得分为04公司财务预算控制率考核期内公司财务预算控制率在 %以上每降低_%,扣除_分，低于_%，此项得分为05财务数据准确度考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次数控制在 次以内每出现_次,扣除_分，出现 _次，此项得分为06报表编制及时率考核期内报表编制及时率在 %以上每降低_%,扣除_分，低于_%，此项得分为07财务费用降低率考核期内财务费用降低率在 %以上每降低_%,扣除_分，低于_%，此项得分为08财务资料完好性考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制在 次

44、以内每增加1起，扣除_分；达到_起，此项为0分资料来源：自行设计本次考核结果计算出分数后分为五个层次：A类：100-95分，B类：94-80分，C类：79-60，D类：59-31，E类：30-04.3.4 绩效考核周期考评的周期可以定为月度考评，该公司能够根据上一月的营业状况来制定本月的任务，月度考评在本部门内部进行，由团队主管负责。根据工作计划和员工的完成情况，对个人的工作业绩做出针对性的考评。再由经理汇总季度考评结果，对员工做出考评结论，由团队主管反馈到本人，并对本人的优缺点提出肯定或努力的方向。考评结果作为绩效工资发放和制定培训计划等的依据。4.3.5绩效考核主体 考核主体即评价者，在绩

45、效评价过程中，选择合适的评价主体非常重要，它是保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键。各种评价主体的比较如下图：表4-5 各种评价主体的比较评价主体优点缺点直接上级直接上级有能力评价下属; 上级对下属绩效负有直接责任，有奖惩下属权利，因此有动力评价; 有利于绩效反馈。上级可能对某些工作缺乏有效观察影响评价效果; 由于偏见可能影响评价客观性和公平性同事评价同事从事相近工作，熟悉彼此工作背景和工作要求;接触机会多，互相了解:有效避免其他评价者可能产生的主观和成见。同事可能碍于情面不愿意评价对方:当评价结果用于加薪等竞争性目的时，易造成关系紧张、影响团队合作。下属评价能提供许多有价值的、难以得到的

46、信息。易使上级处于困境和不利地位，可能产生上级不敢严格管理或讨好员工的现象。自我评价比上级评价更有建设性;减少对评价结果的排斥;促进自我激励，有利于个人发展和绩效改进。易使员工隐藏缺点、夸大优点，导致膨胀性评价等。顾客评价促使员工重视顾客，提高服务质量评价成本高，可能串谋制造虚假绩效。360度评价法提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息;从个人角度看，通过评价，人们可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好业绩;从组织角度看，可从更多渠道了解被评价者的绩效信息，对其作出客观评价。实施成本高，收集和处理信息量大;不同评价者之间的意见冲突如何处理是较敏感的问题。资料来

47、源：自己设计由于考虑到财务部人员较少不适合大规模复杂的人员评价所以选取直接上级评价比较妥当。同时上级主管观察下属最为直接也最为了解下属，并根据其表现计算指标进行考核也比较公平。财务经理就由总经理负责考核。4.3.6绩效考核结果的应用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形（1）用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资

48、调整也有一个客观的衡量尺度。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。（2）用于分配奖金（3）用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效（4）用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩

49、效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。 通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。（5）用于制定员工职业发展计划每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。第五章 保障措施5.1

50、绩效考核体系设计实施的具体操作绩效考核结果出来后考核人可根据结果给员工一定奖励，比如对分数达到A的给予年终奖金100%并且在公司公开表扬，B的给予年终奖金50%，C的30%，DE的不给于奖金等。这样是考核结果起到一定的激励员工努力工作的结果。5.2保障措施5.2.1绩效反馈绩效的反馈是非常重要的，员工绩效考核结果出来以后，把考核的结果反馈给员工是非常重要的。一方面主管人员应将结果反馈给员工，不仅能为员工的努力指明方向，而且能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩；另一方面也需要根据这次评估的目的将结果运用到人力资源管理活动中去，以使今后的人力资源管理活动有据可考，更具有科学性和严

51、肃性。这一阶段的工作还包括对绩效评估制度的检讨，对不符和实际情况的评估内容和标准进行修改，以便进行下一轮的评估，使绩效考核在每轮的考核中更加完善。 员工绩效考核信息的反馈应做到以下几点：员工接受该反馈；员工对该反馈能够充分理解；该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述目标，考核反馈时要做到正确反馈，正确的反馈除了要把真实情况告诉给员工以外，还必须保证员工能全面而准确的理解反馈信息。 5.2.2绩效考核实施的保障措施（1）高层管理者的支持凡是绩效考核搞得好的企业，企业领导肯定是绩效考核专家，不仅亲自参与体系的设计和全过程管理，还亲自操刀培训，对绩效考核理论如数家珍，对规划和实际运行中存在

52、的问题了如指掌。绩效考核一开始设计未必完全科学合理，但最终是不是会流于形式，主要看领导是否专注，没有领导者的坚持与推进，绩效考核就推不开，就无法深入下去。领导的热情和参与是绩效考核建立阶段的原动力。因为实施绩效考核有许多难以回避的矛盾和问题，传统的思想观念和行为习惯，持续的绩效考评周期带来的紧张和焦虑，以及考评结果的敏感性，都将对工作的开展产生阻力。为此，一把手的责任就是要创造上下同心，合力推进的氛围，保证此项工作的持续、稳步开展。在许多情况下，高层是公司的决策者，员工关注的焦点都集中在这一层，管理高层的行为对其他员工来说是一个风向标，他们的行动会直接影响员工。如果得不到公司高层的重视和支持，

53、新的绩效考核的建立和实施就很有可能会流于形式，乃至功亏一篑。因此，整个绩效考核过程都必须保证公司高层的亲自参与和推动。（2） 组织机构的调整构架与战略目标相适应的精简高效的组织运作体系，并以流程分析为基础不断进行组织优化，形成动态适宜的组织管理层次与管理幅度，使各部门与岗位分工明确，相互支持，协作顺畅。工作的结构单位从职能部门变成流程团队。工作内容也要改变，从分散的单项任务变成多维式的工作，每个人都对一项完整的工作和整个流程负责。企业岗位管理的混乱，建立战略绩效管理体系之后，岗位职责将成为绩效管理的重要依据之一，通过岗位分析，明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构，为企业绩

54、效管理提供良好的基础；同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，使员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走错路弯路，提高工作绩效。（3） 岗位管理系统的逐步完善企业原有的岗位体系没有经过绩效考核而直接与工资体系挂钩，导致了企业岗位管理的混乱，建立战略绩效管理体系之后，岗位职责将成为绩效管理的重要依据之一，通过岗位分析，明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构，为企业绩效考核提供良好的基础；同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，使员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走错路弯路，提高工作绩效。有了明确的岗位职责和工作标准，企业可以

55、通过绩效考核来判别员工是否称职，进而制定培训和开发需求计划，使新员工能很快适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。（4）员工对绩效考核制度的认同要对员工导入绩效观念，以消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。由于企业大部分的员工对人力资源管理工作都不熟悉，特别是对绩效考核的认识基本只是停留在绩效考核的概念，也无法掌握绩效考核中的一些方法，甚至有的企业员工还由于过去不科学的绩效考核，受到过一些伤害，对绩效考核工作存在误解，且由此存

56、有了戒心或抵触。因此，从建立绩效考核之初到实施绩效考核，在每一个阶段都应对员工进行有针对性的培训和沟通，利用正确的理论对他们进行引导，使他们掌握正确的方法，取得对工作的认同，并应达成共识，否则工作的阻力必将很大，严重地会导致整个绩效考核工作的失败。特别是针对基层的培训工作的全面展开，为员工素质的提升和员工绩效的持续改善，将提供有利的支持与保障。往往有人错误地认为绩效考核仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因此，必须让员工主动地参与到这一

57、过程中，这样才能更好地实现绩效考核的主要目标，使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通，从而形成合力，推动企业持续发展。（5）薪酬管理制度的配套协同在导入绩效考核过程中，或多或少有外部力量的介入，外部力量能起到促进观念转变、提供技术参考和初期系统设计的作用，但最终企业管理本身要靠企业自己解决，要靠自己的力量、靠自己员工队伍素质的提升坚持下来并实现升华。绩效考核的最大价值在于通过制度建设，形成业绩和能力导向机制、沟通机制，最终影响员工的思维、文化习惯和价值观，从而构成企业的核心竞争力。绩效管理理念最重要的是要体现考核结果的激励性，而薪酬是对员工最直接的激励因素，

58、绩效考核的结果很大一部分以薪酬的方式表现出来，因此，绩效考核的结果要保证其激励的充分性与及时性，就必须有薪酬体系作为其后盾。要保证考核结果能够得到充分体现，必须从原有的以岗位(而不是以工作表现)决定收入的状态中摆脱出来，从工资总额中分离出一部分作为绩效工资进行发放，具体数额的大小应该根据企业的战略导向而定；而为了保证绩效结果能够及时体现，并发挥其最大的激励性，则应该保证绩效工资发放的及时性，保证激励效益最大。结 论 通过查阅大量资料和对天津金蝶软件公司实地调研的基础上，本文运用了管理学、人力资源管理学方面的理论和知识，设计了金蝶软件公司绩效考核系统。通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社

59、会的发展现状，就绩效问题提出自己的一些看法。我们绩效考核问题是人力资源管理中的重要问题，绩效考核已经成为人力资源管理的不可或缺的组成部分。我们只有理清思路，建立科学、全面的绩效考核体系，才能推动企业的进一步发展，从而纠正缺点强化优点，激励员工努力工作。在写论文过程中，我不仅要掌握相关的理论知识，重要的是把它运用到实践中，每个公司发展周期、经营规模、人员构成、等情况不同，在制定绩效考核体系时一定要结合本公司的实际情况才能使设计的考核付诸实施，否则会出现相反的结果。员工是企业的主力，只有制定公平合理的绩效考核体系，才能提高员工的积极性，提高企业的核心竞争力和综合实力。通过全文分析，可以得出以下结论

60、：（1）建立一个有效、公平、公正的绩效考核体系对企业人力资源管理和未来发展是十分重要的。 （2）根据天津金蝶软件公司的现实情况，通过搜集资料，研究案例，最后得出以KPI为绩效考核体系设计的主要办法。 （3）就天津金蝶软件公司面临的发展机遇和竞争压力，在人力资源管理中的组成重要部分绩效管理体系地建立上做了重点地研究，为天津金蝶软件公司实施财务人员的绩效管理奠定了理论和应用基础。 （4）由于公司规模限制，公司绩效考核体系并不完善，在员工中绩效考核知识也并不完善，所以在绩效考核实行的同时要加强财务人员关于绩效考核的培训。 （5）最后应注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一

61、个动态工程，必须充分考虑来自企业内外的动态变化设计企业绩效管理体系。参考文献1 叶向峰. 如何进行绩效考核体系设计J.职业,2004,(10):142 阮武安. 企业绩效考核的问题及对策研究J. 南方论刊,2008，（8）：73 郑甫弘. 高绩效经理的12个执行习惯M.北京:北京大学音像出版社,2006.4 付亚和. 绩效考核与绩效管理M.北京:电子工业出版社,20095 罗双平. 绩效量化考核方法、案例及模板M.北京:化学工业出版社,20106 张春瀛. 人力资源管理M.北京:中国铁道出版社,20047 李偷政. 绩效量化管理N.每日经济报道，2005, (2):88 张春瀛. 工作分析M.天津:天津大学出版社.20099 王正文. 中国石油山东销售分公司绩效考核研究N.天津大学,2005