管理学周三多第三版要点、课后题整合

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1、第一篇 总论第一章 管理活动与管理理论 管理的定义:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。 对这一定义可做进一步解释：、管理的载体是组织。而组织包括及事业单位、国家机关、政治党派、社会团体和宗教组织等。、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看，因而有局限性和相对的合理性。、管理的对象是包括人力资源在内的相关资源。、管理职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。 管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新1、表现形式

2、：决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计表现出来；领导职能通过领导者与被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产 品的更新和完善以及其他管理职能的变 革和改进来表现其存在的，对一个有活 力的组织来说，创新无处不在、无时不在。2、相互关系：决策与计划创新组织、领导、控制决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其管理职能的过程2总会面临决策与计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中。 管理者的角色：人际角色、信息

3、角色、决策角色人际角色代表人领导人联络人信息角色监督人传播人发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者正式权力和地位1、人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。1）作为所在单位的领导，管理者必须行使具有礼仪性质的职责。2）由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，领导者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。3）管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。2、信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决

4、定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。1）管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可以通过各种方式获取一些有用的信息，有助于识别潜在机会和威胁。2）作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给员工。有时也因特殊目的而隐藏特点的信息。3）管理者必须把信息传递给外界。3、决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）作为企业家，管理者 发现的机会进行投资。 2）企业运行中总会遇到冲突问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）作

5、为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。时间、信息都是资源。4）无论何种组织，其管理者为确保组织内部的实现都必然要进行谈判工作。 管理者的技能：1、技术技能：管理者掌握和熟悉特定运专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 重要性大体相同。3、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。 外国早期管理思想：1亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权与管理权的

6、分离1）管理成为一种职业2）横向的管理分工开始出现 提高了管理效率 也为组织形式的进一步发展奠定了基础3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件4欧文的人事管理5巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬制度的研究 工人收入分为固定工资利润奖金）6亨利.汤的收益分享制度1）每个职工享有“保证工资”2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半3）定额应在35年内维持不变以免降低工资7哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验

7、；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论泰罗的科学管理理论：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离组织管理理论：1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。2管理的

8、14条原则：分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序公平人员稳定首创精神集体精神3经理人员的职能：建立并维护一个信息系统使组织中每个人都能做出贡献明确组织的目标正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通人际关系学说（梅奥的霍桑试验）工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管

9、理理念，包括关注顾客注重持续改善关注流程精确测量授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型组织在对待变革的态度上（若不变革就不管用了）在对待新观点的态度上（如果是产生于此时此刻就拒接它）在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事）主要担心不学习不适应学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势管理者的职责是调动别人、授权别人2精益思想3业务流程再造4核心能力理论 企业核心能力必须满足的条件不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合不是物理性资产必须能创造顾客看重的关键价值与对手相比，竞争上具有独特性超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道第二章 管理道德与企业社会

10、责任 伦理、道德的内涵1）伦理最初的自然形态就是风俗习惯，而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。2）伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是外在的强制达到统一，而是透过精神所达到的统一。因而精神是伦理的文化内核。而所谓“德”就是个体将共同体的普遍性加以内化，形成个体内在的理论普遍性，早就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。3）伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范 1理论道德的管理学意义突出表现在以下几个

11、方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2）企业组织 不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织，因为“伦”本身就是个体性与实体性的统一。 组织的形成有三个要素：共同目的、协作的愿望、信息的沟通，显然，处于最重要地位的前两个要素都与伦理道德有关。 3）人文力与企业精神 将“最强的动力”与“最好的动力”相协调，在互动中建立合理的“冲动体系”或“人文力体系”。 一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理体系；一方面藉此建立企业与社会向统一的外部伦理体系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”

12、。4）企业及其产品的价值观 企业活动与人们带进工作现场的价值观有关，伦理道德的着力点，就在于生产者的劳动价值观和管理者的经营价值观。 2几种相关的道德观：1、功利主义的道德观1）观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。2）评价：a功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；b没考虑手段，同时只规定了对大多数人有利，而没规定所得利益如何在相关人员中分配，可能产生利益分配不公，形成贫富两级分化的现象。2、权力至上道德观1）观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由

13、权。2）评价：a保护个人的基本权利；b强调个人权利的同时，可能会影响组织整体利益，并演变成各人自私自利，任性放纵的无组织状态。3、公平公正道德观1）观点：管理者按公平的原则行事。所谓公平公正，是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。2）评价：这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂4、社会契约道德观1）观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。2）评价：a能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润b契约论的道德观有很大局限性。因为契约具有很强的情境特征，在很多场合时相关各方利益博弈的结果

14、，与合理性无关；契约的对象必须严格限制5、推己及人道德观中国儒家道德观的高度概括。在现实中，能体现其思想的有“己所不欲，勿施于人”“换位思考”“将心比心”“设身处地”等。在竞争激烈的社会中，推己及人的道德观却经常被讥讽为“书生气”，或“竞争不力”的诟病。 3道德管理的特征：a合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其实为组织的一项责任。b合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题c合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者都知道，组织与利益相关者是相互

15、依存的。d合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。e合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织去的卓越的成就。法律史所以社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。f合乎道德的管理具有自律的特征。g合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导向。追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起组织成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带领生机与活力。 4影响管理道德的因素：1）道德发展阶段a前惯例层次个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断b惯例层次道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望c原则层

16、次个人试图在社会和权威之外建立的道德准则有关道德发展阶段的研究表明：a人们一步一步的一次通过这六个阶段，不能跨越。b道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。c多数成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染2）个人特征管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响个人特征主要是指管理者的个人价值观包括个人价值观、自信心和自控力。a价值观是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、宗教信仰、生活和工作经历等因素影响而逐渐形成的。在同样的管理道德面前，每个管理者做出的决策不可能完全相同，甚至可能完全相反。b自信心和自控力强的人，一般会深信自己的判定

17、是正确的，因而常能坚持去做自己认为正确的事。弱的人易摇摆、屈服，难以坚持自己主张。3）组织结构a组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督b组织内部有无明确的规章制度c上级管理行为的示范作用d绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用4）组织文化a组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。b诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。5）问题制度道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度如果答案肯定，那么管理者很可能采取道德的行为。 5改善企业道德行为的途径：a挑选高道德

18、素质的员工b建立道德守则和决策规则c管理者在道德方面领导员工d设定工作目标e对员工进行道德教育f对绩效进行全面评价g进行独立的社会审计h提供正式的保护机制 6企业的社会责任：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。 7企业与社会的关系1）企业是社会的经济实体。社会通过各种法律规范、规章制度，保证企业的生产得以正常运行。反过来企业也可以给予社会回馈，提供就业机会，繁荣社会经济，创造和生产出产品，2）作为经济细胞，企业不只是一个经济实体，而且同时是、也必须是、应当是一个理论实体。企业是“社

19、会公器”，具有理论属性，并承担社会责任。3）如果将企业只定位于“经济实体”，忽视和消解其“理论实体”和“社会公器”的本质，企业将会由经济细胞沦为“经济动物”，从而丧失其责任意识和责任能力，甚至会造成大量社会公害。 8企业的价值观发展：阶段1工业化初期：股东利润最大化。阶段2工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益。阶段3工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化。阶段4后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利（社会责任追渐加大） 9企业社会责任的体现：a办好企业，把企业做强、做大、做久。b企业一切经营管理行为应符合道德规范c社会福利投资d社会慈善事业e自觉保护自然环境第三

20、章 全球化与管理 第一节全球化内涵全球化既是一个事实，又是一个过程。说全球化是一事实，是指其反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高。过程，是指其既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后两股最根本的推动力。一、 世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。二、 国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。三、 产业层面上的全球

21、化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。四、 企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度。 第二节 全球化与管理者全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响一 全球化管理的环境因素 （一） 全球化的一般

22、环境.1 政治与法律环境 不同国家有不同政治、法律制度，且这些制度在不断变化。全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。1）国家政治体制2）政治的稳定性3）政府对外来经营者的态度4）法律环境.2 经济和技术环境经济体制主要包括三种类型：自由市场经济、命令经济、混合型经济。 此外还必须了解内容包括：1）经济体制和经济政策2）经济发展水平及发展潜力 3）市场规模及其准入程度4）技术发展水平5）社会基础设施.3 文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。反映各国或地区文化环境的指标：1）权力距离2）不确定性

23、的避免3）个人主义或集体主义4）男性化或女性化5）长期导向或短期导向（二） 全球化的任务环境1、供应商全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。采包不仅能够降低成本，而且提高产品质量。但是，采包也带来一些挑战：如复杂的质量控制、物流成本、供应时滞风险等。2、销售商 全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。企业既可利用境内外的传统销售商，又可利用网络来营销自己的产服。3、顾客曾一度界限分明的国内或地区内市场已逐渐融合为一个全球市场，使许多种类产服可被销往世界各地。但不同地区客户仍存在消费习惯差异。4、竞争对手不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争挑战。既面当地的

24、竞争者，又面国际。5、劳动力市场及工会 全球化不仅促进劳动力在不同国家和地区间的流动，还劳动力市场的一体化和规范化。对全球化管理者来说，不仅应关注东道国的劳动力结构及供求关系，还应关注工会、雇员协会和其他层次上的雇员组织，以及这些组织的具体作用。 二 全球化管理者的关键能力全球化管理者必须具有的四种能力：1、国际商务知识至少包含三层含义：a深入了解一般环境；b深入了解任务环境；c深入了解两者对市场和商业活动的影响，能有效的开展一系列的管理活动。2、文化适应能力 也是管理者处理压力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，要求学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要

25、求。3、视角转化能力 是可以培养的，它包括：a有良好的倾听能力；b有了解不同看法的意愿；c认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同；d愿意征求其他人的意见，并承认自己的视野是有限的。4、创新能力 掌握足够的国际商务知识，改变自己的行为以适应不同的文化期望，能够从不同文化价值结构去理解事物，作为一位全球化管理者来说，都是为了创造出新的有效的管理方式。创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。 管理者如何培养全球化管理的管家能力？一， 从经历中学习。二， 从工作任务中学习三， 从关系中学习第三节 全球化与管理职能 一 全球化经营的进入方式决策 在外部环境评估和内部条件分析基础上，首

26、先考虑如何进入国际经营。国际化经营的进入方式主要有：（一） 出口 指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。根据该企业与目标市场联系的紧密度不同，可分为：1 间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般也是国际化经营的最初阶段。适于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业。2 直接出口：是出口阶段的高级形式。采用这种出口方式的大多是通过间接出口积累到一定经验的企业。优势：a不需要拥有丰富的国际化经营的知识和经验；b资源投入相对较少，风险也相对较小。局限性：a非生产性成本支出较大；b控制程度低（二）非股权安排（合同安排）是国际化经营的第二阶段，主要特征：不以股权控制为目标，并且所涉

27、及的财务风险较小，包括：.1 1 特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为。.2 合同制造：指企业利用目标市场和场 上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。（与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。）.3 管理合同：通过目标市场的某一企业 提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。优势：a可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；b可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。局限性：a资源投入增大，所面临风险也在增大；b对东道国企业的控制相当有限；c极易造成技术泄密，丧失所有权优势。（三）国际直接投资以控股

28、权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。1.合资进入：指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。（特点：1）共同投资，股权按一定比例拥有；2）共同经营，自负盈亏，共担风险。优势：a能享受较好优惠待遇；b减小政治风险；c有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。）局限性：a在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一；b在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；c经常会受到跨文化冲突的困扰。2 .独资进入：指企业依照东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。优势：a不存在于其他投资者利益冲突的问

29、题，可享受完全的经营自主权；b有利于企业在跨国经营中整体战略的制定，有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整；c有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一；d保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。局限性：a区别待遇，给予的优惠措施少于合资企业；b对东道国政治经济文化环境适应能力差，经营活动的开展有较大困难；c资本投入大，风险也大。3.新建进入：指国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。优势：a有利于与跨国企业整体战略更紧密的协调配合；b有利于母公司对子公司的管理和控制。 局限性：a形成生产能力所需要的投入大、周期长；b通过新建方式增加的生产

30、能力意味着对原有市场格局的重新整合，这在市场竞争较激烈行业中更易导致竞争对手的剧烈反应，加大企业进入市场的难度。4 .购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。（跨国购并的方式1横向购并；2纵向并购；3混合购并。）优势：a有利于企业迅速进入目标市场b有利于节省企业的资金投入c有利于充分利用被购并企业的现有资源d有利于降低行业进入障碍局限性：a国外市场信心收集难度大，对目标企业价值评估的难度往往较大；b国际企业对被购并企业的有效控制和管理是一个缓慢而充满风险的过程。 二 全球化经营的组织模式（一）全球化的压力（二）当地化的压力 （

31、三）全球化组织模式的选择 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。跨国组织模式：专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。，国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。高 全球化压力低 当地化压力 高1、多国组织模式1）公母司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大自主权。【2）特点a对资产与责任都实行分权；b在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想；c将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想。】优点：a允许子公司根据当地情况作出反应，很少需公司总部来协调指导；b子公司是自治单

32、位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。缺点：较高的制造成本和重复工作。2、国际组织模式1）是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。在其模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。缺点：a不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应；b不能以规模经济实现低成本。3、全球组织模式1）特点：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。（适合低成本全球竞争战略的公司。）缺点：需要做大量协调工作，而且还必须在不同国家的子公司之间进行产品转移，确定价格。4、跨国组织模式1）特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当

33、地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。分权联盟、协同联盟、集权中心、一体化网络分别体现了多国型、国际型、全球型、跨国型公司的典型组织结构。组织特征资产和能力配置海外业务的角色知识的开发和扩散多国型公司分散，各国自足寻找和利用各地机会各单位自己开发和保有知识全球型公司集中，全球规模贯彻母公司的战略中央开发并拥有知识国际型公司核心能力的来源集中，其它的分散调整并利用母公司的能力中央开发知识并将其转移到海外各单位跨国型公司细分，相互依存，专业化各子公司对全球经营的贡献不同世界范围地开发和分享知识 三 全球化经营的领导风格 四全球化经营的管理控制（一）管理控制系统的制定逻辑 要满足以下两个要

34、求：1全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总不协调确定的价值创造过程2管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会与潜力（二）管理控制系统的设计分公司的管理控制系统必须同时用于解决风险、经济风险和文化差异。分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略。第四章 信息与信息化管理第一节 信息及其特征1 管理科学中通常认为：数据经过加工处理就成了信息。2 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。3 信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。4 不值得管理者获取的信息：a信息的收益较高，但其获取成本更高；b信息的获取成本较低，但其收益更低。5 信息评估的

35、关键：在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即进行成本收益分析。6 有用信息的特征：a必须是质量较高的；b必须是及时的，管理者一有需要就能获得；c必须是完全的和相关的。7 质量：是有用信息最重要的特征。8 质量要求分：a高质量的信息必须是精确的；b清楚是高质量的信息的另一要求，信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚的；c高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的；d信息传递的媒介对质量有重要影响。（即要：精确、清楚、有序、媒介）9 及时的信息要求：a管理者一有需要就能获得信息；b信息要反映当前情况；c信息要频繁地提供给管理者。10 信息的安全要求：a信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较

36、全面的了解现状，并采取切实有效的措施；b信息应尽可能的简洁的方式呈送给管理者；c信息应该尽可能详细的呈现给管理者，使管理者对现状有一定的深度和广度的了解；d应该提供与管理着工作有关的信息，信息提供过多反而不好。 第二节 信息管理工作1 信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。1）衡量信息采集工作质量的惟一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用，而判断信息是否有用则要看信息是否具有有用信息的各种特征即高质量、及时和完全。2）为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源。2 信息的加工：指采集来的通常显

37、得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、标准化的过程。 1）加工过的信息便于存储、传播和利用。只有经过加工，信息的价值才真正得以体现。2）作为一个过程，信息的加工一般由以下步骤组成：a鉴别；b筛选；c排序；d初步激活；e编写。3 信息的储存：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。1）信息存储具有三层含义：用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新。2）信息的存储工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成。【3）信息存储环节中应注意：a准确性问题；b安全性问题；

38、c费用问题； d方便性问题。】4 信息的传播：是指信息在不同主体之间的传递。1）它具有与大众传播不同的特点：目的更加具体；控制更加严密；时效更加显著。【2）导致信息畸变的原因：a传播主体的干扰； b传播渠道的干扰；c传播的客观障碍的存在】。5 信息的利用：信息的利用是指有意识 地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。1）它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。2）信息的利用程度与效果是衡量一个组织信息管理水平的重要尺度。【3）管理者为更好利用信息应努力做到：a善于开发信息；b为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；c用发展的眼光看待信息的价值。4）管理者为更好的利用信息应尽量避免：a信息孤

39、岛；b信息过载。】6 信息的反馈：是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过1）作为一个过程，信息的反馈包括反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。2）从这三个环节看，信息反馈需要满足要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效。 第三节 信息化管理信息系统的基本要素：输入、处理、 输出、反馈、控制。(1)输入是系统所要处理的原始数据(或提供原始数据的设备)；(2)处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；(3)输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；(4)反馈是指当管理者对输

40、出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整；(5)控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。对以计算机为基础的信息系统来说，除了以上五个要素外，它还包括硬件、软件和数据库。 （1）硬件是信息系统的有形部分； （2）软件是各种程序，指示硬件运行； （3）数据库是组织保存下来的各种数据和信息。 1、开环MRP 1）是指按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。 2）独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。3）基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。4）基本任务

41、：（要编制零件计划） 首先必须落实最终产品的生产进度计划，即主生产计划MPS，这是展开MRP的依据。 需要知道产品的零件结构，即物料清单BOM，把MPS展开成零件计划。 同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。5）MRP的依据：a主生产计划MPS；b物料清单BOM；c库存信息。 6）逻辑关系MPS每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量BOMMRP库存信息 2、闭环MRP 1）由开环MRP系统在70年代发展而来的。把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。 2）闭环MRP与开环MRP

42、区别主要区别在于：闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。开环MRP能根据有关数字计算出相关物料需求的准确时间与数量，但没考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。因此计算出的数据可能因设备和工时，或原料的不足而无法满足。而且它也缺乏计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为解决以上问题，开环闭环。 3、MRP II 1）80年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划(也缩写为MRP)而记为MRP。 2

43、）制造资源计划(MRP)的改进由于信息技术的发展，计算机强大的信息存储和处理能力使人们对生产经营的管理能力加强了。企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理。MRP最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。表现：(1)在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；(2)由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工时等，可在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析；(3)主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务。因此已不能从字面意义上来理解“制造资源计划(MRP)”

44、的含义。 4、ERP 1）随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRP的基础上发展出ERP系统。ERP扩展了管理范围，给出了新的结构。 2）ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能不同于以往的MRP或MRP模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且还应用在许多其他类型的企业中，如一些非生产、公益事业的企业也可导人ERP系统进行资源计划和管理。 【20世纪60年代开环的物料需求计划。20

45、世纪70年代闭环的物料需求计划。20世纪80年代制造资源计划。20世纪90年代企业资源计划。】第二篇 决策与计划第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论 一、决策的定义决策是管理者识别并解决问题，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策这样的决策称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、对决策者来说，要想使决

46、策达到量优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案：准确预测每个方案在未来的执行结果。【3、在现实中这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和 未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。】4、现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出

47、相对满意的决策三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平：这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。3、信息量过大固然有助于决策水平的提高但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、是基于”经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。2、，古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。3、主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了

48、解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益4、古典决策理论假设，决策者是完全理性的。决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。它忽视了非经济因素在决策中的作用，不可能正确指导实际的决策活动。（二）行为决策理论1、西蒙指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程进而提出“有限理性”标准和“满意度”的原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。2、主要内容：人是有限理性

49、的；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者的理性是相对的；在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用；决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案；3、抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。4、除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。他认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。5、决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境和内部条件的变化进行适时的调整和补充。（三）新发展的决策理论 第二节 决策过程一、识

50、别机会或诊断问题1、决策者必须知道哪里需要行动。2、管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。3、管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。4、管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确解释它。5、处在管理者控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。二、明确目标1、目标体现的是组织想要获得的结果。2、所想要获得的结果的数量和质量都要明确，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。【3、目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率日标，用次品率或废品率来衡量质量目标。】4、根据时间长短，可把目标分为长、中、短期目

51、标。分别用来指导组织的战略、战术、业务决策。无论时间长短，目标总是指导着随后的决策过程。三、拟定方案1、一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。2、为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。四、筛选方案1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势或劣势的能力。2、管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。3、在评估过程中，要使

52、用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。4、在此基础上，管理者可做出最后选择。五、执行方案1、管理者要明白：方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。2、方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到伤害在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。3、管理者更应当明白，方窜的实施需要得到广大员工的支持，需要凋动他们的积极性。六、评估效果1、对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如

53、果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。2、决策是一个循环往复的动态过程。 第三节决策的影响因素一、环境因素1、环境的稳定性环境较稳定的情况下，决策由组织的中低层管理者进行；而在环境剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行。2、市场结构垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想；竞争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想。3、买卖双方在市场的地位卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以自身的生产条件与生产能力为出发点；买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求情况为出发点。二、组织自身的因素1、组织文化在保守型组

54、织文化中，决策者会在决策之前预见带来变动的决策方案在实施中将会遇到很大阻碍，很可能招致失败，不会轻易容忍失败，所以那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。在进取型组织文化中，能给组织带来变革的方案容易进入决策者的视野。具有伦理精神，引导决策者采取符合伦理的决策方案。不具有伦理精神，导致决策者为达目的不择手段。2、组织的信息化程度主要体现在对决策效率的影响上。信息化有利于提高决策的效率和质量。信息化程度高的组织较先进的信息技术，决策者通常掌握着较先进的决策手段。在信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策效率。3、组织对环境的应变模式对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。

55、随时间推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成特有的应变模式。应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等三、决策问题的性质1、问题的紧迫性时间敏感型决策：决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理。 决策速度的要求高于质量的要求。知识敏感型决策：决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对。 在时间宽裕的情况下对决策质量要求必然提高。2、问题的重要性对决策的影响是多方面的：重要的问题可能会引起高层领导的重视，从而保证决策得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高越重要的问题越需要决策者慎重四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度

56、风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型2、个人能力对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果3、个人价值观 组织中任何决策既有事实成分，又有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。4、决策群体的关系融洽程度影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，较好的方案容易被通过。影响决策的成本。 在关系紧张情况下，议而不决，障碍多 第四节 决策方法一、定性决策方法 （一）集体决策法1、头脑风暴法1）特点：a针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。b倡导创新思维。时间一般在12小时，参加者56人为宜。2）创始人是英国心理学家奥斯本。3）决策方法的四项原则：a各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；b建议不必深思熟虑，越多越好；c鼓励独立思考、奇思妙想；d可以补充完善已有的建议。2、名义小组技术1）选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；2）小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己